如何抓住采购管理工作的重点

如何抓住采购管理工作的重点 品项重点划分 成本/质量/交期/服务 采购与公司内外关系 一、 品项重点划分 因为我们的资源和精力有限，所以我必须把所有的工作进行客观分析， 列出重点排出优先级别。而排列的重要依据就是该品项对 XX 的影响风险高 低/ 成本支出水平高低。从而对产品进行分类，根据不同类别制定不同的采 购政策，因地制宜。 a) 关键型：高支出 /高风险 b) 平颈型：低支出 /高风险 c) 杠杆型：高支出/低风险 d) 常规型：低支出 /低风险 从上面可以看出：毫无疑问，在每天晚上排列第二天工作目录时候。关 键型是要优先集中资源处理的。 a 项工作重点：由于其是生产主料，该品项的采购数量可能只占元亨总 采购量的 20%，但是其支出却会在公司总支出的 80%以上。这是我们 工作的重点，应该花 80%的精力来面对。如：如光源等；对于该品项 我们集中精力降低成本/降低风险，维护建立可靠的供应商关系。 b 项工作重点：由于其特点是低支出/高风险，相应把风险排在优先级别 的第一位，建立良好的供应商关系。如：非标件等。 c 项工作重点：由于其特点是高支出/低风险，降低成本排在优先级别第 一位。通过大量供应商报价竞争。 d 工作重点：由于该品项特点是低支出/低风险，所以工作策略应该是降 低管理成本，如常规的办公用品等。 二. 成本/质量/交期/服务 1 成本： 横向的说，这是个重点，关于成本我需要学习的太多。成本不仅仅只是 考虑采购成本，还有所有权总成本（后续耗才和维护成本等）。要了解一个 产品的成本，就一定要把这个产品知识吃透；从开始第一个环节研究，抓住 它的整个产业链的脉搏。就可以知道它有几斤几两，这对于刚刚进入 LED 行业的来说，是一个非常困难的问题，但是这是个必须经历的过程。一般研 究成本的方法有：成本明细，对有关零件、原材料或服务的成本的各个元素 进行有组织、系统化的研究及价值工程分析，确定它们以最可能低的成本满 足性能要求，同时检讨不必要的功能。把主要的成本手法做下下归纳： （1）价值分析， VA （2）价值工程， VE：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期 成 本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目 的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现 有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值 工程已被视为同一概念使用 （3）谈判：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这 也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适 用于某些特定需求时，使用谈判的方式，谈判前应做大量的准备并以 数据图表为基础，在之前进行团队的角色分工，明白我们要的是什么， 底线在哪里？可以做的让步是什么或用什么换取更好的条件。并且让 步要慢，也到后面越慢。让步的各种数据幅度要小，也到后面越小。 （4）早期供应商叁与， ESI：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的 供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发 小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低 成本的目的 。 （5）杠杆采购：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而 增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位， 向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平 白丧失节省采购成本的机会 （6）为便利采购而设计，DFP：自制与外购的策略，在产品的设计阶段，利 用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得 的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降 低了生产所需的成 （7）价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素， 对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能 算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采 购成本的机会 （8）标准化：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共 通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制 造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围 至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。 （9）批量经济订购：当批量经济订购所带来的利润大于该物料的库存成本的 时候，就可以结合公司情况考虑使用该手法。 2 质量 质量是我们获取市场认可的重要因素，和成本一样，我们需要知道供应商 的物料构成和来源，以及相关质量控制程序，明白行业标准，地区标准，国 家标准等和客户标准。以标准为依据，检测其质量数据。这些理解对质量来 说仅仅只是最肤浅最基本的了解，质量工程有太多的内容值得我深入的学习。 3 交期 可靠的交期是正常生产的保证。是我们对客户的商业承诺，但却是受供应 商客观影响。所以我们只能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。 构成交期的基本要件： （1）、行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间， 共 同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。 （2）、 原料采购前置时间： 供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供 应商采购必要的原材料。供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。 （3）、 生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物 的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同 工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占 总时间的一大半 。 （4）、 运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指 定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客 户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。 （5）、 验收与检验前置时间：该时间包括卸货与检查：主要在检查是否有不 完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。拆箱检验：确认交 货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。完成验收文件将 物品搬运到适当地点。 （6）、 其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的 延误以及供应商预留的缓冲时间。 催货，对采购人员来说是再普通不过的事情了。事实上，真正要把这件 事情做好，是一件很有挑战的事。交货期长短本身在无形中会对采购成 本产生不小的影响。 4 服务 同等的价钱比质量，同等的质量比服务。特别是机械设备或软件类的， 因为后续需要培训安装，技术服务等。如果是一般的原料，服务通常体现在 配合上，如：针对提问，几小时内作出答复等；以及问题的处理方式等。服 务也是可以量化的。 以上对成本/质量/交期/服务作了简单的描述，有时会面临鱼与熊掌的选 择，那么谁更重要呢？任何权衡四者关系的优先级别。就要看具体是什么产品 而言。 三. 采购与公司各部门关系 采购员与公司内部各部门的关系：沟通协调互助配合的关系；因为是为实 现共同目标。 （1）、采购与市场销售的关系：销售部门应提供正确的销售预测及销售目标 等资料给采购部门，.销售部门研订产品价格，事先预估制造成本，尤 其是占主要部分之材料成本。在预估材料成本方面，采购部门就可以提 供充分协助。销售部门在与顾客谈判特别订单及无库存的产品时，应该 考虑采购的购运时间，避免造成无法如期交货的问题。采购部门应将从 供应商处所获得的有关竞争同业的用料需求资讯，以及其产品之销售数 量、品质、价格等资讯，提供给销售部门，以协助做好竞争策略之拟订 工作。 （2）、采购与计划、生产部门的关系：为了确保原料供应的稳定性，采购和计 划生产管制部门需要经常沟通。生产、计划部门应尽早物料需求计划告 诉采购，这样采购就有充足的时间选择供应商/ 取得谈判优势。而采购 部门亦必须通知生产管制部门所需要的前置时间，以及后续的变化和相 关动态：数量或时间，有任何的改变，彼此均应迅速通知对方，以便及 时做适当的调整与配合。 （3）、采购与品管的关系：采购不可太强调价格因素而忽略品质要求。采购人 员必须熟悉有关品质的标准，以便从供应商处购买到合乎用途的东西。 采购人员由于直接与供应商接触，能帮助品管部门建立供应商所能配合 的一套检验标准。而品管部门亦应将检验结果有机制的告知采购人员， 借以考核供应商。也是供应商整改报告的部分。同时采购还可与品质建 立共同对供应商品质稽核的机制等。 （4）、采购与研发技术设计部门关系：技术部门于设计物料规格时，必要考虑 可获得性，价格成本等市场因素，不可太理想化。采购应该早期参与， 可以在物料的替换/环境安全。提供市场和行业标准如：欧盟的 HORS 标准等。 （5）、采购与仓库的关系：大量采购可以降低物料的单位成本，但是相对的， 因存量的增加，而提高仓储成本。因此，为了使整体的采购成本降低， 采购与仓储部门，必须有良好的沟通与协调，妥为设计适当的最低存量 及订购点。大批量采购时采购人员应于订购作业完成时告知仓库，以便 仓储部门能事先准备所需之空间；而仓储部门应定期将存量记录通知采 购，以利存量之控制。采购还应该协助仓库处理呆料/退货等问题。 （6）、采购与财务会计出纳的关系：有些交易会牵扯到押金/ 预付款，但大多 是：订购开始到交货、请款、付款为止。都需要作会计处理。会计部 门也可为采购部门提供各项有关之计算资料，例如：应实际支出金额 与预算金额之比较、材料成本之计算。采购预算是公司资金需求的最 主要部分，若无良好的财务计划，采购工作将无法顺利进行。采购人 员在选择较佳品质时，必须考虑成本因素；在订购较大数量时，必须 考虑公司财务负担能力；在议定价格时，必须考虑付款方式（现金支 付或期票支付），以避免造成财务上的损失或风险。因此，采购部门 应