tqm在中国企业推行的问题与解决方案

TQM 在中国企业推行的问题与解决方案 -袁程林 前些天参加了一个台湾公司进行的关于 TQM 的管理经验介绍，介绍他们公司能 够在十几年中不断发展壮大的经验，我听了之后感触颇多，他们的成功经验， 以及 TQM 的先进管理经验正是我们在外在环境不断恶劣中处境艰难的民族企业 需要的。所谓的 TQM 也就是全面质量管理，是由日本提出的针对工厂管理的一 个比较先进的管理方法。它来源于美国的品质管理体系，经过日本根据自己的 国情转换而变成适合他们自己国家的一套合理的管理体系。在全球几十个国家 推广取得了很好的效果，为全球品质改善工作做出了很大的贡献。 日本 TQM 的兴起其实是由于抗美援朝战争的促使，当时由于南北朝鲜的战争， 我们国家排支援军支援朝鲜。战争开始后美国的后勤补助要从美国本土运道前 线，后勤压力很大，于是他们把目光转移到了离战场很进的日本。于是大量的 军用物资定单就落到了日本。但是由于当时日本的品质管理系统非常的老化， 基本上还停留在 QC 检查阶段或者是作坊式管理阶段，于是提供给美国的产品品 质问题很多。类似与军装容易破损子弹哑火的时间经常发生。于是在战场上出 现的问题让美国无法忍受，于是他们安排戴明博士到日本指导日本的企业进行 品质改革，于是戴明博士到日本以后就开始象其宣传和培训当时先进的管理方 案，并向他们传授了类似于品质改善七大手法、产品开发和过程检查等方法。 日本在接受这些方法的时候他们发现一个问题就是美国的方法在日本并不是太 合适，因为美国注重的是体系和文件化管理，强调的是作业规范的建立和上层 的管理，对于基层人员只是让他们参与。这个方法在美国可能由于他们发展了 很多年，工人也习惯按照作业规范做事，实施起来没有什么难度，但是到了日 本就有点行不通。因为日本人对于严格遵守作业规范做事的习惯没有养成，在 执行过程中常常出现执行力不到位的状况。于是日本对于美国的方法进行改良， 让基层的管理人员和员工也参与到品质活动中，充分发挥员工和基层管理人员 的作用，在美国管理方法和体系的基础上形成了日本自己特色的 TQM 管理体。 这个体系的形成也使日本的企业迅速发展起来，产品质量也有了很大的飞跃。 到了上个世纪八十年代，日本已经发展成为世界的一流经济大国。日本产品也 成为质量好，美观的代名词。 转自铁血社区 /post_2882991_1.html/ 看了日本企业的兴起之路，全面质量管理体系的使用起到了很大的作用。看下 目前中国中小型企业的现状和日本当时或多或少都都有相同之处，引进其先进 的管理体系，从而振兴民族企业已经成为 21 世纪中国企业发展的毕竟之路。但 是在中国企业引进先进管理系统的时候，由于没有学习到精髓，很多的企业有 一种无从入手的感觉，有时候文件做出来了，但是却往往是画虎不成反类犬， 不但没有促使企业发展，还成为了企业发展的累赘。这一点我们要向中国台湾 企业学习，他们在引进使用日本的全面质量管理体系，经过很多失败的教训总 结出了一套成熟的经验。我给大家介绍一下。 企业的发展和腾飞起源于教育。 任何企业发展，包括实施一个新的改善或者是优秀的管理经验。教育工作肯定 是要做到第一位的，只有把人先教育好了，才有可能进行接下来的改善活动。 参与的人员才有可能了解企业发展的方向，才有可能明白我该怎么做，如何才 能够让自己的企业真正的得到发展。让员工了解我们要进行的改善活动的好处， 该如何实施改善行动，应该注意那些细节，怎么样才能够更加好的发挥我们企 业的优势进行改善是任何企业在引进管理体系前的首要工作。只有员工培训好 了，明白他该做什么，怎么样做才可以做的更好，他在日后的工作中才有可能 彻底执行你的规章制度。无论是工作还是服务质量才有可能得到保障。 举个例子，在全世界回客率最高的迪士尼乐园是日本东京的迪士尼乐园，从其 总部的统计来看东京迪士尼乐园是其它位置回客率的很多倍。为什么他会有如 此高的回客率，是什么让他有如此的吸引力让很多的客人留恋忘返。我想先说 下我朋友的见闻。他告诉我，东京迪士尼乐园他去过很多次，给他感觉最深刻 的是里面的所有员工的专业素质非常高，甚至连扫地都有一定的规范。他本来 以为里面的员工都是在里面做了很久的员工，所以才有如此高的职业素养。有 一次他实在忍不住就向一个看着比较年轻的工作人员询问，问她是不是在这里 做了很久。没有想到得到的答案竟然是她只是来做临时工的。但是她来迪士尼 乐园打工前的一个星期到半个月是什么事情都不用做的，就是接受培训。类似 于怎么回答客户的问路呀，怎么扫地呀，什么样的垃圾用什么样的方法打扫。 如果有可乐打翻，应该先用清水喷下，然后在拖干净这样就不会流下痕迹。为 了帮助游客排照片，怎么选择背景操作各种相机等等。打个比方说，如果你在 其他位置问路，怎么去洗手间，可能你在其他位置，服务人员会告诉你右转向 北 50 米就到了。可是在东京迪士尼乐园他们的服务员经过培训合格后她会首先 从她的备用袋中取出东京迪士尼乐园的地图告诉你，你现在的位置，怎么才能 够到达洗手间，哪个位置人多，哪个位置人少，并给你一个合理的建议。类似 于此的细节有很多，我就不一一举例了。但是从这个方面来看他们的合理而严 格的培训制度，让他们的管理制度得到了很好的实施，这也是他们在全世界拥 有最多回客率的最重要的原因。 大家都知道，马上我们就要举办北京奥运会。国家要求我们在接待外宾的时候 必须进行微笑服务，并根据此制定了相应的标准，比如嘴角上翘，露出牙齿六 到八颗。标准是出来了，如果不培训，不进行训练我估计到时候根本不可能做 到这个要求。我们国家肯定意识到了这一点，于是你就可以看到很多的边防战 士和礼仪小姐咬着筷子练习微笑的场景。只有通过不断的练习，和培训才有可 能真正的让我们的边防战士和礼仪小姐真正理解什么叫嘴角上翘牙齿露六到八 颗的微笑标准。 在我们很多的企业中，当发生事故的时候，追究问题的时候领导就会说：“我 们有标准呀，在那里放着呢！我怎么知道他们没有按照要求执行！”其实他没 有意识到，问题产生的根本原因就在他的这句话里面，是标准有了，但是只是 放到那里，或者是少数的几个人知道，没有给大部分的员工进行培训和宣传， 导致文件只是文件，一份没有培训过员工，并让他们了解的文件等于一堆废纸， 这也是我们很多的企业在引进先进管理体系中经常失败的一个重要原因。培训 工作做不好，其他的一切都将是空谈。这是我们做任何事情的第一步，也是全 面质量管理体系的第一个要求，人员培训为全面质量管理的基础，只有这个基 础做好了，其他的事情才有可能开展起来。 转自铁血社区 / 知己知彼才能百战百胜！ 当我们把我们的员工都培训好了，他们也都知道了全面质量管理体系的要求和 我们在改善过程中的活动要素和其的重要性了。那么我们接下来要做的就是根 据培训的内容分析下我们学习到的管理体系那些是对我们有用的，那些是我们 必须做的，我们应该怎么做，目前我们公司的现状是什么？因为只有了解了自 己目前存在的问题和优势才有可能根据自己的缺陷和优势指定相应的措施，将 全面质量管理体系真正的导入公司，并且能够吸收精华部分，淘汰不适合的部 分，真正的找到适合自己公司的全面质量管理体系。 你想下，如果还没有了解自己的企业的实际状况，根本就不知道自己存在那些 问题和缺陷。也不知道自己的优势在那里，或者说没有数据支持猜测自己的企 业可能那里可以，应该我有那些不足。在这个基础上去引进别人的管理体系， 或者是全盘抄袭别人的东西，那么你失败的机会就非常大。因为你在不知道自 己本身状况的情况下引进的东西和可能并不适合自己的企业，甚至如果使用了 反而会对企业的发展起到阻碍作用。 所以我们在做事之前应该使用 SWOT 的方法分析自己在过去和将来存在的优势和 劣势，那些是自己的机会，那些是自己将要面对的挑战。并结合使用层别法将 自己企业每个环节的需要管理的项目列出来，并使用柏拉图分析找出每个项目 存在的前几名的重点的管理项目和迫切需要解决的问题。使用数据明确的体现 出自己存在的问题和过程中的缺陷，才是真正体现企业状况的资料。在这个环 节中，管理的重点是一切都要使用数据说话，坚决避免使用可能，按照经验应 该，或者是也许等字眼去分析问题，作为改善的依据。全面质量管理最重要的 要求是要使用数据说话。坚决打击经验注意，在处理问题的时候要有三看的精 神，及遇到问题看现场，看不良品，看员工的作业手法！这样才有可能找到问 题发生的真正原因。如果不去实际调查，看到问题后就说：“应该是员工培训 不到位，对策就是培训员工！”那么可以非常肯定的告诉你，这句话是纯粹的 废话，一点用都没有。对于解决问题也没有任何的帮助！ 我们只有实际了解公司的真正的状况，才有可能进行下一步的工作制定改善计 划和目标！ 制定计划是进行改善工作的必要环节 转自铁血社区 / 当我们了解了企业存在的问题，以及其在实际生产和发展中存在的问题，以及 他的优势和劣势后。我们就必须根据这些资料制定一个详细的改善计划，只要 按照计划作业我们才有可能评估我们的事情进行的状况，以及我们有多少做了， 还有多少没有完成，计划是我们进行改善工作的非常重要的环节。 举一个例子，我有一个朋友到日本丰田汽车进行培训。当他到了那里以后，负 责接待他的日本人就向他咨询他来学习有什么计划，当时他就楞了我来学习还 写什么计划。我要学什么就给你讲一下。于是他就告诉负责接待他的日本人， 他需要了解什么什么，想知道什么什么等等，说了半天以后以为日本人没有什 么问题了。可是得到的确实对方的摇头。经过翻译的沟通，下午这个日本人专 门召集相关部门的人员和我朋友开了一个会，在会议上详细的制定了，在什么 时候我朋友要到什么部门学习什么知识，学习后应该在什么时间完成一份什么 样的报告。当我朋友看到这个计划的时候他什么都没有说，回来告诉我们，他 知道为什么我们的企业比不上日本企业，因为我们缺少的就是这个遇到事情的 详细的计划。 制定一个详细的改善计划，和根据实际状况指定一个考察的目标是我们进行改 善活动必须的作业，只有详细的计划和目标，我们的员工和管理人员才有可能 有依据的作业，在做什么事情的时候才有方向和方法。计划的指导和目标的指 定同时也给他们努力的方向和判定工作完成状况的准则，做好了这个才有可能 做下面的改善工作。 计划的认真实施和考核是企业改善行动成功的根本 当我们根据自己公司的实际情况，以及发展中的优势和劣势制定了一个详细的 计划后，下一个重要的工作就是对我们所指定计划的实施和监督考核。如果不 去实施，那么我们指定的再好的计划，无论是多么合适企业发展的措施，都将 是废纸一张没有任何作用。很多企业前面做的非常好，召集了很多的人进行培 训，也把公司的实际状况分析的非常透彻，并根据自己公司的问题制定了详细 的改善措施和计划，但是却久久没有把已经制定好的对策和改善方法付出实施， 只是把他放到文件架上，那么你的改善效果怎么可能出来。 还有一些企业改善行动是去实施了，也把文件和对策发到了各个部门。但是发 下去后就完事了，从此以后没有人再去询问这个方案的实施状况和进度。也没 有去评估对策的可靠性，认为发下去就完事。这样的结果可能导致员工没有按 照要求执行，或者执行的不彻底，导致改善对策不能真正的起到作用，很可能 慢慢的打消员工工作的积极性，从而导致改善活动的失败。 转自铁血社区 /post_2882991_1.html/ 我们应该做的是，在我们的措施发下去后，管理人员应该按照措施的要求及时 的去跟进监督实施状况。本人认为管理人员到车间应该是两个姿势，一个是背 着手看。监督员工有没有按照要求去执行你制定的措施，还有一个姿势是伸出 手，当发现员工没有按照要求做的是时候要伸出手去指导员工怎么作业，应该 怎么样才是最符合要求的。并且在这个环节中不能够搞一刀切，不能看到员工 没有按照要求做就马上开骂或者指责，应该先了解情况，了解员工没有按照这 么做的原因。还举刚才训练微笑的例子，比如你是礼仪小姐的训练教官，微笑 训练已经有一个月了。你去检查她们有没有按照要求进行微笑，当你进门的时 候你发现有一个礼仪小姐没有按照要求进行微笑，你的第一个动作肯定不能是 马上跑过去骂她：“你是怎么回事，这么苯，这么多天连笑都没有学会！”我 想你骂出来后她就更加笑不出来了，哭到有可能。你应该去了解她今天为什么 没有笑。可能当你仔细了解后会发现原来今天她没有笑并不是她不知道笑的标 准和要求，也不是不想执行。只是今天早上来的时候被小偷偷走了钱包或者是 牙痛笑不出来。这时候你应该根据这个状况去安慰下她，或者让她休息。可能 她真的就在你的安慰下笑了出来。如果你问她的时候她摸了一下鼻子，给你一 个苦笑，对你说她不理解怎么才识微笑，这个就有可能是你教的不对或者是标 准不够明确，那么你要做的就是，给她一个明确的标准并安排专门的人给她培 训让她能够按照要求进行微笑。当然如果是她什么都知道，但是就是不想做， 就要另外来说明方法了，或者让她离开，或者搞通她的思想让她能够按照要求 作业。 在这个环节还有一个重要的动作要做，就是怎么提高员工的执行力和工作热情 的问题。建立一个合理的奖罚制度也就是事在必行的了，做的好的员工给予表 扬和奖励。做的不好的给予一定的处罚。只有合理公平的奖罚制度的出台，才 有能促进员工热情的工作，并积极的响应和推动改善措施的实施。否则，做好 做坏一个样，做多做少一个样的大锅饭管理。或者是只有处罚而没有奖励的管 理方法都不可能让员工有很高的工作热情。 只有在实施和监督中，才能够更好的将对策真正的贯彻到生产的每一个环节真 正的得到推行和应用，才有可能出改善效果。在对对策实施的过程中，发现问 题，并及时改善解决问题，才能够保证对策的真正顺利的推行下去！监督对策 的实施，并在监督中让员工养成按照要求做事情的习惯，是我们进行品质改善 和全面质量管理的核心内容！ 持续改善是企业不断发展的动力 当我们的改善措施真正的按照要求实施，并达到我们在改善初期制定的计划的 时候，我们的改善活