h公司的人力资源管理有什么问题

H 公司的人力资源管理有什么问题? 某私营企业 H 公司,主要业务是作某著名品牌的新产品在中国区的总经销。由于管理人才的 缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资 源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。 副总裁来公司两周后，公司委派其带领公司一部门几名员工去参加外地一个展会。员工 A 和该副总裁分别向财务借了部分费用。在参展期间，员工 A 预支的费用不够支出买回程的 车票，请求副总裁支援。但副总裁怀疑员工 A 与展会主办单位有黑幕交易，拒绝支援并于 展会结束后自己直接乘飞机回总部，并说服老板不安排汇款。参展的另外几名员工滞留当 地一日，自行凑钱买了火车票回公司。员工 A 由于尚未结清参展费用，又无钱购火车票， 被滞留当地三日，才辗转回到总部。 此事情发生后，在一段时期内给公司造成了消极影响。老板征求公司人力资源部的意见， 希望能采取合适的措施消除该事件的消极影响。 请问：H 公司的人力资源管理有什么问题？ 该公司人力资源部应该如何处理这样的事件？ 案例解析 从上述案例资料上来分析，该公司引进的副总裁的表现不能令人满意。表现如下：1、怀 疑该公司的员工 A 与展会主办单位有黑幕交易； 2、拒绝支援并于展会结束后自己直接乘 飞机回总部，3、说服老板不安排汇款；上述表现显然有问题。 该副总裁是本公司参展人员中的领导，如果是他安排员工 A 负责联系，又对员工 A 有怀疑， 说明他用人方法、用人能力等值得怀疑。起码的，上司应该充分信任自己的下属这一点， 他没有做到。不过，因为他来公司刚两周，有可能前期同展览承办单位的联系工作不是他 做的安排。即使这样，他怀疑员工 A 有黑幕交易应该作充分的调查并获得证据支持才能下 结论，从上述案例信息中看不出来该副总裁对员工 A 的怀疑有足够的证据。即使证实员工 A 与展会主办单位有黑幕交易，他后期的做法显然错误，此处没有必要做任何分析。可以 认为，该事件的责任基本上应该由该副总裁承担。并且，从上述事件来看，公司老板引进 的该副总裁显然不胜任，此次人才引进是失败的。 可以从分析上述引进人才的方式中找出此次人才引进失败的原因，同时，也能发现该公司 的管理上的其他问题。“老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了“. 公司老板的做法错误之处在于：1、引进该副总裁之前没有做必要的测试、甄选，所以不 能确定该人选是否合格；实践证明，该副总裁不称职。2、该副总裁来公司以后没有经过 系统的培训，就独立承担重要的工作。任何新到公司的员工都应该做系统的培训，包括： 企业文化同化培训，公司政策、制度培训以及相应的技术、业务培训等；3、该副总裁来 公司后，应该让他有一个实习期过渡，这样做让他本人对工作有个熟悉的过程，同时，让 他和他的下属、上司之间有一个相互了解相互认可的机会。另外，对他的能力、工作态度 等方面也是一个考察，可以及时发现存在的问题，找到解决问题的方法。这样，对公司、 对他本人都有好处，有可能避免发生本案例中发生的事。 公司对准备录用的员工，在同他/她签订劳动合同之前，还应该确认：1、与原公司是否解 除了劳动合同。2、该员工同原单位有没有签订“竞业限制 “协议。3、有没有体检报告等等。 分析上述案例，还能看到：该公司存在严重的老板越权现象。公司老板超越人力资源部门 做了本应该由力资源部门做的事情。在一个企业内，老板不能越权做其他经理该做的事， 老板更不应该超越公司的制度。否则，带来的后果，就不仅仅是越权带来的直接不良结果， 越权行为本身就是向公司的员工表示：公司的制度不重要，可以不遵守。老板这样做，将 对形成该公司优秀的企业文化产生严重的不良影响。 另外，对该公司还有一个建议：公司的高层人才应该以内部提拔为主，适量从外部引进。 T 君该不该采纳 A 君的末位淘汰法呢？ 某应用软件公司，现有员工 200 多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一 家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监 A 君，担任本公司的人力资源总监。 A 君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一项力度较大的措施是：实施 末位淘汰法，将年终评估中最差的 10解雇。对此办法，公司老板 T 君拿不定主意，不 知道该不该采用。 T 君觉得公司的员工普遍表现都很努力了，实在很难从中评出最差的 10出来。如果强制划分 10出来， T 君也觉得他们不应该给淘汰。但是， A 君的人力 资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在 A 君原来所在公司被运用得 非常有效。 T 君不知如何是好？ 问题：您觉得 T 君该不该采纳 A 君的末位淘汰法呢？ 案例剖析 绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的战略。 A 君之所以建议采 用是因为，他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很成功，所以，他认为在本企 业也应该能成功，但是，情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问 题得灵丹妙药。那怕是最受人尊重的管理奇才用过的成功方法，在运用时，都必须考虑到 企业的具体情况，不可以照搬，所以，我们是否选用该方法，一定要先做一些分析工作。 首先，在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正 态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象 数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有 200 多人的公司来说，员工的表现不太可能 符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如 T 君所说，该公司员工的表现已经 是很好了，并不存在所谓的表现很差的 10。既然这样，就不应该人为地硬性找出 10 的“最差的” ，把他们淘汰。 其次，末位淘汰法中，所谓的末位，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从 外面招聘到同等数量的员工（为了简化讨论，假设如此） 。通常，我们很难保证新招进来的 人更合适。加上招聘成本，这种“换血” 大多数是得不偿失的。比如 T 君的公司，是一家软 件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人 才很少，不太可能象 A 君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且，不需要太多的培训。 所以，此方法，不适合这家公司。 第三，这里所谓的“表现最差的 10” 是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表 现最差的 10”。要想评出真正的“ 表现最差的 10”出来，需要若干条件：首先，该企业 必须有明确的、能客观衡量的工作绩效评价标准。否则，由于是评估者个人的主观因素起 主要作用。各种丑陋的危害甚大的办公室政治就会充斥公司。公司中人际关系会变得很复 杂，企业会遭受严重污染。其次，公司的评价者们必须要有充分的培训，以保证有足够娴 熟的评估技术。 第四，对真正的“表现最差的 10” 也不应该一定采取淘汰的方法。因为，这些人当中，有 相当多的人的表现不佳，不是因为他们本人无可救药，可能是公司的问题，或者是上司的 问题，或者是个人乃至家庭的短期性问题。只有极少数，才是真正不适合本公司，需要淘 汰的。所以，不妨讲这些人放入一个“缓冲池” 或“资源库” 并对她他们实施有针对性的培训、 开发。给他们充分的机会证明他们的能力。 最后，反对实行末位淘汰法还有很多其他理由：这种方法会令员工有不安全感，从而导致 焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视 全局等等。如果一定要采用末位淘汰法，我们建议要研究好上述提到的各个方面的问题。 如果，把各种可能出现的问题的解决办法找到了，也并非一定不可以采用末位淘汰法。 宇通：以绩效管理为纲 今天，绩效管理作为一种人力资源管理工具，越来越在企业中受到的关注和重视。世 界通讯业巨头摩托罗拉公司曾对绩效管理做出如此定位与表述：“企业管理人力资源 管理，而人力资源管理绩效管理“.而日前，国内客车行业的领头羊，郑州宇通客车股 份 有限公司在 2006 年 10 月邀请国际著名咨询公司埃森哲咨询有限公司合作 开展绩效管理项目时更是提出要 “以绩效管理为纲“. 那么，我们宇通又是如何理解绩效 管理的呢？提出“以绩效管理为纲 “又是出于何种考虑呢？带着问题，我开始了与公司 项目组的交流和探讨。 我们知道，宇通是一家亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生 产企业，也是行业内唯一销售额突破百亿的客车企业。公司自 1997 年上市以来，宇通 取得了快速的发展，已拥有骄人的经营业绩。而绩效管理作为一种目标管理工具，也 已在公司推行了数年，公司内部已逐步形成了重视绩效、并以绩效为工作方向和衡量 标准的绩效文化。 那么，我们为什么还要斥巨资，聘请专家做这样的项目呢？ 从公司管理层了解到，虽然目前的宇通已由原来默默无闻的小装配厂发展到如今 客车行业的领先者，在国内已经小有名声。但现在市场环境和公司规模均发生了较大 的变化，我们的目标已远不止于此，因为宇通不仅要做到“中国宇通纵横中国“ ，更要 做到“中国宇通全球共享“ ，并且努力追求长期可持续的成功。可公司目前的整体管理 仍然偏于粗放，与国际知名企业的管理水平的差距还比较大，还不足以与实力雄厚的 国际知名企业竞争，因此，我们必须在抓住机遇发展的同时苦练内功。同时还了解到， 绩效管理作为目标管理工具虽已在宇通发挥了一定的作用，但对绩效管理的应用仍一 定程度上存在指标制定不准确、执行过程不规范、过程中不能有效跟踪和验证等问题， 其关键原因还在于公司管理团队对绩效管理工具仍理解不深，对工具的有效使用还不 够。并且，我们对绩效管理的理解也不仅仅是一个目标管理工具，更应是一个有效的 持续改善工具。所以我们提出“以绩效管理为纲“ ，直接的原因就是仍然要强调企业经 营要以创造价值和获得经营绩效为导向。任何一个企业都是要追求经营绩效的，没有 经营绩效，企业就没有生存的能力、不能寻求进一步发展、员工没有收入，没有经营 绩效的企业只会没落、消亡，所以经营绩效是企业赖以生存、寻求发展的基础和源泉； 同时，绩效管理本身更是一种持续改善工具，它的价值不仅在于能够将企业战略目标 和支撑战略目标的关键举措落地，并形成可执行的具体行动，即宏伟蓝图具体化，更 重要的是绩效管理过程本身就是企业经营的过程，是一个持续发现问题、分析问题和 解决问题的过程，坚持“以绩效管理为纲 “就是要在绩效管理的过程中持续主动的发现 企业经营中存在的问题，并逐步解决，同时在这个过程中锻炼公司队伍的能力，这就 是我们总裁所强调的“纲举目张 “.对于公司来讲，追求业绩很重要，但追求业绩的同时， 将客户满意、员工满意和企业业绩有效链接，全面的提升企业综合管理水平，打造企 业健康可持续发展的能力更为重要，这也是这次我们启动绩效管理项目并定义为变革 管理项目的根本原因。 同时我们还了解到，公司对于如何“以绩效管理为纲“ 、实施变革管理，已经有了 初步的共识。概括起来就是“明确方向、掌握方法、坚决执行“. 第一，明确方向。我们 宇通在 2006 年下半年回顾并更新了自己的战略规划和发展目标，并在年度经济工作会 议上，对员工做了明确的宣贯，同时对 2007 年公司重点工作和管理方向做了具体要求。 目前，紧紧围绕公司战略目标和 2007 年重点工作，坚持一切工作以实现公司战略为目 标，已成为公司各业务单位和全体员工开展工作的最高指导原则。 第二，掌握方法。“工欲善其事，必先利其器 “.我们认识到，要坚持 “以绩效管理为 纲“，就必须首先真正认识和理解什么是绩效管理，了解绩效管理如何在管理工作中发 挥作用和发挥什么作用，要清楚绩效管理能够解决什么问题和不能解决什么问题，并 且要认识到绩效管理可能给原有管理体系带来的冲击，并做好变革准备。在将近 3 个 月的绩效项目过程中，埃森哲项目组通过个人访谈、小组研讨和集体培训等不同的诊 断方式向公司管理者明确了宇通绩效管理中存在的问题，分享了绩效管理的理念、方 法以及外部最佳操作经验，这帮助我们认识到自身存在的不足，并进一步加深了对绩 效管理的理解。接着，通过战略举措分析研讨会、指标制定沟通现场辅导等方式，对 掌握和应用绩效管理工具又进行了强化训练。并且通过对绩效管理流程的重新梳理和 定义，帮助我们进一步明确了各责任主体的职责。 第三，坚决执行。“知易行难 “的道理众所周知。公司非常清楚绩效管理发挥作用 有赖于各环节切实执行并形成发展闭环，但不按流程执行就无法形成真正的绩效闭环， 难以发现问题，也就无法发挥其持续改善、奖勤罚懒、激励员工的作用。为了切实落 实项目成果，从公司总裁开始，无论 2007 年各高管绩效合同制定还是 2006 年高管绩 效考核，均严格按照既定的流程和规则进行。同时，公司从组织结构上将绩效管理职 能进行整合，各业务单元派驻绩效管理客户经理，帮助各业务单元按照既定流程和规 则执行。最后，我们还建立了绩效管理审核流程，从制度上保证公司新的绩效管理体 系能够按既定流程