医院绩效管理误区种种

医院绩效管理误区种种 推行绩效管理的优势已被越来越多的医院高层管理者所认识，但实践中还存在不少误区。 我们从50余家医院的管理咨询中发现，目前医院实施绩效管理，还存在着一些共性问题需 要完善提高。 计划阶段的误区 高层管理者缺乏管理魄力。集中表现在：一怕引发矛盾，造成不团结；二怕绩效 考核压力过大引发技术骨干跳槽；三怕考核处罚得罪了上级领导家的亲戚，难保自身官位。 这在公立医院尤为突出。 缺乏科学的绩效评价体系。多数医院采取非量化的模糊绩效评价，指标设置模糊， 评价起来弹性较大，容易引发人为性偏差或人情考核。或在指标设置上违背了 SMART 原 则，即 Specific（明确的） ，Measurable（可衡量的） ， Aligned（相关的） ， Realistic（现实的） ， Timed（有期限的） 。 医院组织目标与员工个人目标脱节。违背了战略管理目标一致的原则，忽略指标 的分解与转化，上下指标不统一。员工对医院总目标分解理解不清，或者漠不关心，这种 脱节的结果又势必导致绩效考核的流于形式。即使员工个个考核优秀，但整个医院业绩平 平，达不到绩效管理的目的。 追求考核指标的完美无缺，忽视重点。医院管理者认为医院的一切问题都可以包 含在考核中，通过绩效管理使医院的问题全部得到解决，故对指标在设置上尽善尽美。结 果眉毛胡子一把抓，没有重点，员工感到反感，管理者感到烦琐。建议关键业绩指标个数 视具体岗位不同而不同，最好不要超过6个，否则考核就没有重点。 管理沟通环节缺失，忽视被考核人的参与。很多医院认为制定考核指标和目标值 是领导的事情，不需要作为被考核人的下级参与，被考核人会对指标设置与医院抵触。如 果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值，员工难免会对管理者满怀 怨气，容易引发管理者与被管理者之间的矛盾，因此必须让被考核人参与沟通。只有达成 共识，被考核人才能接受考核并在工作中努力完成目标值。 缺乏数据的科学性，考核结果不能令人心悦诚服。绩效考核应倡导用数据说话， 尽可能减少人为因素，以避免人为矛盾产生。但许多医院不重视基础数据收集，或是缺乏 系统的分析，制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差，给日后的操作埋下隐患。 指标的选择缺乏均衡性。许多医院由于医院背景不同，如民营医院容易出现过于 重视财务指标，而忽视医院长期发展的非财务指标，即患者满意度、员工满意度、员工培 训率等；而公立医院容易忽视财务指标，过于重视与财务指标关联不大的一些非财务指标。 另外，部门之间指标设置易出现不均衡，易导致不同部门之间或岗位之间的指标值考核出 现“责任大的部门考核结果差，责任小的部门考核结果好”等不公平现象，造成员工心理失 去信心并产生抵触情绪。 考核（评估）阶段的误区 缺乏日常管理，将绩效考核与日常管理相对立。很多医院的管理者认为，每月实施绩 效考核增加了工作量，影响日常管理。其实，实施中的绩效考核指标也正是我们日常管理 的核心，其提取的指标符合有关管理原则。如果我们将绩效管理与日常管理相对立，只能 是捡到了芝麻丢掉了西瓜。有的医院管理者将绩效计划制定好后，在考核实施期间就不管 不问，到了考核期再来进行考核打分。这种把绩效管理和日常工作割裂开来的做法，容易 让绩效管理流于形式。 日常管理缺乏记录。许多医院的管理者尤其是中层管理者忽视日常对下属的绩效指导， 缺乏记录员工绩效过程需考核的细节，到了考核周期，又无考核依据。没有绩效信息记录 造成的结果是，在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说服员工，这不利 于员工成长，也容易引起员工不满和绩效考核流于形式。 对绩效考核结果仅用于奖金分配。运用方法单一，致使不少人认为绩效管理就是绩效 考核。绩效考核结果只是工资奖金发放的依据，考核就是扣钱！其结果导致员工对绩效管 理产生恐惧、抵触，不利于绩效管理的推进。也正是这个原因，许多医院绩效管理进程步 履艰难。 考核结果反馈阶段的误区 忽视沟通，认为绩效沟通太麻烦，怕引发矛盾。很多医院管理者不愿意花时间来进行 绩效沟通及绩效考核结果反馈，认为绩效沟通太麻烦，单靠行政命令强行让员工执行。尤 其是对绩效考核结果反馈缺乏有效沟通，导致员工发奖金时才知道被扣罚。这样的结果一 是管理者与被管理者对绩效管理的认识尚未达成一致，特别是对绩效指标尚未形成共识， 不利于员工为之努力；二是绩效管理整个过程中缺乏员工的有效配合，不利于绩效管理宗 旨的实现，更不利于帮助员工改进绩效，提升团队业绩。三是由于沟通与反馈不到位，容 易引发组织内不团结，产生误解。 为考核而考核，缺乏对下属绩效指导与改进。一些医院把绩效管理作为一种形式，对 考核出来的问题没有认真分析，没有从实质上认识到位。每月到时间只是应付了事，缺乏 利用绩效管理工具纠正下属存在的问题和差距，缺乏对下属成长进行关心和帮助。 执行中缺乏认真，是绩效管理失败的重要原因。许多医院在制定绩效管理体系方面已 经做得很到位，但医院中层以上管理者缺乏责任心，不认真执行操作程序或不按照标准执 行，结果导致绩效管理走样，这里面高层管理者也未起到强力的督导作用。甚至一些高层 在绩效考核中充当了说情者的角色，实际上成了对绩效管理实施的破坏者。 考核只对下级，不对上级，非全员性参与。这是目前普遍存在的问题，也是在绩 效管理实施中员工最不满意的地方。实际上这是一种不公平，上级只对下级考核，员工容 易产生不服气，作为高层也失去了以身作则的表率作用。 改进提高阶段的误区 忽视绩效改进，评价标准长期不变。一些医院推行绩效管理后，一些绩效指标长年没 有调整过，不能随着医院管理的需求发生变化，这其中包括指标的设置、权重及操作方式 等方面，有些指标经过一年的运行，通过加强管理全员均能很好完成，这些指标就可以减 掉或权重减轻，而对一些不断出现的新问题就要增加或加大权重。对这些“长板”与“短板” 指标要在绩效改进中进行增减设置或权重上的调整，否则就跟不上医院发展。 人力资源经理缺乏绩效管理专业知识。这是许多医院存在的共性问题，源于从事人力 资源管理者的背景。如有的是人力资源专业本科、硕士毕业但不懂医学，在处理具体绩效 管理细节中缺乏与医院管理的有效对接。大多医院是从事医疗、护理专