hr管理者如何成为老板的合作伙伴

HR 管理者如何成为老板的合作伙伴？ 2005-01-21 HR 管理者如何成为老板的合作伙伴？ HR 从业者的漫长征程 张春梅 有道是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，当 HR 管理者们跳出日常工作的视野就可以 更清楚地看到自身的局限，笔者认为 HR 工作者的难堪来自于一方面希望企业承认人力资源 部的战略地位；而另一方面 HR 部门又很难从宏观上把握企业的发展脉络，在经营决策上真 正为车子助力和提前预警，过高的目标定位和主体能力差距造成了从业人员的尴尬和困境。 这条道路困难重重似乎对 HR 人员有着不可逾越的障碍，让我们先来看一下企业对真正具有 战略思维的 HR 部门的要求： （注：圆球形状大小表示目前 HR 从业者在此象限的数量） 如上图所示：希望成为企业的战略合作伙伴，必须迈上两个门槛，一是专业技术方法上的 应用，二是 HR 政策方针与组织目标的一致性。这似乎已是老生常谈了，纵观企业 HR 部门 手段也不可谓不先进：招聘使用测评中心、结构化面试；绩效考核用得是 KPI、MBO、平衡 记分卡；薪酬使用要素评估、设计宽带工资结构；HR 部门也一直力求与组织目标相一致： 老板叫我们做什么从不敢说个“不”字，业务部门缺人手，我们马上赶赴招聘会，可以说， 认识上的差距使得 HR 部门有劲也不知道往哪儿使。 让我们来看看技术方法到底如何应用，笔者认为科学的专业方法可分为分析方法和应用方 法两类： 分析方法是发现企业问题的武器，只有找到问题才能找到解决问题的方法，对于问题的界 定不经常使 HR 经理们失去了使用好方法解决问题的机会。例如：销售经理抱怨最近销售人 员士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下 HR 经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照 章办事，结果可想而知往往不尽人意，而更糟的可能是技术工程师也要求涨工资，这看似 突如其来的变故常常使 HR 经理陷于更加尴尬的境地，问题的缘由就是对企业所发生的现象 没有经过客观科学的分析。 分析问题通常包括三个阶段：获取信息、分析信息、得出结论 获取信息是要考虑向谁获取信息（信息的来源）、如何屏除虚假信息（辨伪）、提取真实 信息，销售经理反映最近销售人员士气不高，业绩有所下降，是否真实反映了销售部的现 状，要经过分析才能得出结论，HR 经理可以通过对往年销售数据和人均销售数据的分析得 出变化的趋势，然后选取个人销售业绩变化较大和业绩稳定的员工进行访谈和沟通，访谈 的问题可以事先打个腹稿，对有可能造成员工士气低落的原因一一列出，也有可能是新近 市场涌进有实力的竞争者，员工竞争压力加大又无力解决造成业绩下降；有可能是公司产 品不能满足客户要求，而销售人员反映之后得不到技术部门的改进心存怨气所致；有可能 是新上任的销售经理管理下属的能力不佳，使员工感觉部门气氛不适；也有可能是公司新 实行的业绩工资政策侧重于激励团队绩效，使个人业绩优秀的员工感觉不公平等。从诸多 分析中 HR 人员可以得出哪些是个体信息哪些是团体共同的信息，将这些信息进行分析就可 得出结论，然后再寻找真正对路的方法。经过分析后，往往大部分员工士气低落导致的业 绩下降并不是 HR 部门所能直接解决的问题，也许要在企业竞争力、销售模式、产品改进、 售后服务、员工激励诸多方面进行调整才能期望问题得到解决，而这时人力资源部更可以 将问题的核心和分析的过程提出，在公司经营层面谈出自己的看法，通过协同管理团队将 问题攻克，在这其中 HR 认真专业的分析方法也会使老板刮目相看了。 了解 HR 专业技术方法首先需要真正踏实务实的态度，彻底了解 HR 专业方法的出处和由来， 清楚此方法的应用环境以及所起到效果的局限性；HR 们要深刻理解“方法是死的，企业是 活的”，取其方法之精髓或者将几种方法合并使用都是可以的，关键是有效。例如：销售 业绩经过了团队和个人激励业绩方案的再设计呈现上升状态，但客户投诉增多，这是不是 HR 部门能够解决的问题呢？经过分析原来是由于业绩指标对销售人员有着强导向性，员工 为了达到指标的要求最大限度的获取业绩，但缺乏新产品的客户服务和老客户的售后维护， 伤及了客户的利益又损坏了公司的价值观，可见要想扭转这种现状 HR 部门必须再次修正业 绩方案，调整的目的在于重视各指标对员工业绩行为激励的完整性，以及指标与企业战略 目标的关系和价值定位，所有这些没有对公司业务的了解和专业方法的应用是不可能设计 完善的，设计方法是 HR 手中的武器，如果不深刻了解技术方法的应用给员工带来的行为影 响就只能纸上谈兵，一种不够科学完善的方案出台给组织带来的负面影响和业绩损失，不 亚于业务部门的任何一项错误政策。HR 政策的有效与否确实是要借助其他部门的具体工作 产生效果的，这就为 HR 从业者又提出了更高的要求人力资源管理与组织目标一致性。 同样是上面的例子，业绩考核方案侧重于激励团队整体绩效而忽视了个人销售状元的感受， 其实这本身不存在政策的优劣之分，关键是企业的行业竞争态势、业务特点、组织结构等 适合于什么样的业绩管理模式，选择侧重团队或侧重个人业绩与诸多因素有关，比如：销 售业绩与个人能力和个人努力的相关程度、销售产品的周期、产品的成熟程度、销售人员 综合素质、产品的特点等等，在不同的行业如销售大型医疗设备和销售个人电脑是不同的； 在相同的行业内销售纺织面料和销售成衣制品也是不同的；而同样销售个人电脑在 DELL 和 IBM 是不同的；即使在同一企业在不同区域内销售行为也有可能发生改变，诸多变数并 不在 HR 管理者射程之内，而又与 HR 政策的成功与否息息相关，这成为 HR 从业人员们制定 管理政策的最大障碍。 要想制定与组织目标一致的制度，只有一条路可走，就是加大信息获取量，深入了解行业 状况，感受行业细微变化，深谙企业竞争力所在，高度理解企业的生产流程和运营模式， 多观察多沟通多实践，具体而言可以从三个方面着眼： 1、了解行业：行业的发展态势可以指导管理者审时度势，提前做出判断和战略选择，以纺 织行业为例，整个链条要经过棉花生产皮棉/纤维生产织造染整面料生产服装制 作销售代理服装零售的全过程，了解企业处于行业链条的位置有利于了解企业所采取 的经营策略，正如处于不同行业位置的企业关键成功因素是不同的，如织造（织布环节） 企业重要的成功因素是生产规模；而染整（染色和整理）企业的成功因素是染色技术研发 实力。了解企业成功因素可以使 HR 们洞察企业内部的关键人才和岗位，根据企业的特点设 计管理模式，比如：对于以规模取胜的企业需要注重人工成本的消耗（尤其是与竞争对手 的人工成本比较），注重工作分析和岗位设计的精确性，在管理上以提高工作效率为目标， 在薪酬设计上尽量提高可变工资激励减少固定成本支出；对于创新型企业或部门着重考虑 的是减少产品研发和转化周期，提高更新产品速度，管理上应以灵活的工作描述适应经常 性的团队变化，注重对于创新行为和管理变革的业绩奖励设计。只有从企业经营角度而不 是 HR 专业模块上去考虑问题，才能使 HR 们从匠人升华为真正的管理者。 2、了解企业：企业是管理者规划蓝图的沙盘，很多 HR 管理者不了解企业的现金流从何而 来，不了解企业的产品生产哪些方面容易出问题，不了解技术研发的流程和瓶颈，不了解 市场内的主要竞争对手和各自的优势所在，关起门来凭着主观愿望混沌的设计着 HR 政策， 导致业务领导认为 HR 部门无用，员工嫌 HR 部门麻烦。从 HR 管理的性质来讲属于辅助性增 值活动，与基础性增值活动不同，HR 的“0”概念必须依托于基础性增值活动才能增值， 就是说 HR 必须了解企业的生产运作过程从“来料储运生产加工成品储运产品运输 市场营销到售后服务”的企业运作过程，深入分析每个运作点的优势和瓶颈所在，通过 HR 的管理方式使其在诸多环节中产生价值，这样才是人力资源管理的价值所在，就像为销 售人员设计业绩考核方案的例子一样，适合销售管理模式的考核方案能够激励员工提升销 售业绩，而与组织目标缺乏一致性的方案只能起到增加管理成本甚至偏离组织价值观的不 良后果。 3、深入思考人力资源管理模式：在了解行业和企业运营的基础上深入思考和不断实践适合 中国行业、企业的 HR 管理模式将是国内人力资源从业者长期不懈的事业，即使是先进和新 兴的管理理论放到中国企业是否会有不良反映甚至后遗症，我们都不得而知，这需要大批 勇于实践、敢于否定自我的 HR 开拓者先行，逐渐在实践中证实和修正，甚至开发适合国内 特殊文化类型和经济环境下的 HR 管理模式。 在与企业共同成长的过程中，我国大量 HR 从业者都处于缺乏专业方法又与组织目标脱节， 忙于应付事务性工作的自顾不暇之中；有一部分接受过高等教育拥有较好专业方法的从业 者缺乏对企业和行业的了解，对于其他部门的不认可缺乏深入了解的实践精神而报之以清 高和孤芳自赏；另一些由业务部门优秀者转入 HR 部门的人士大都熟悉企业的某项业务，在 对行业的理解和企业运营的熟悉方面高出一筹，但专业知识的缺乏也使他们缺乏游刃有余 的工具而显现局促；只有极少量的 HR 管理者或者由业务出身但意识到 HR 工作的专业性或 者由 HR 开始但有高层接触企业运作的经验，这两方面的补足使他们真正成为企业老板的战 略合作伙伴。 诚然，人力资源从业者作为管理者的一分子时刻受到企业整体管理水平低下的困扰：高层 缺乏战略设计、缺少应有的管理数据、市场预测不准确、企业生命周期短等，但我们应该 看到这是