区域收展职业经理培养计划书

中国人寿保险股份有限公司 区域收展职业经理统一培养计划 根据“坚持高 标准建设 收展队伍，提高渠道核心竞争力” 的总体原 则， 为加快区域收展制在全系统的推广，并为之提供人才保证，拟启 动区域收展职业经理培养计划。 一、计划的必要性与可行性 2006 年开始的“十一五 ”期间，个 险渠道销售队伍的发展目标是 75 万人，整体策略是通过优化队伍结构促进业务结构优化，通过改善 服务品质推动销售效率提高。 （一）现有营销队伍保持 65 万人的动态平衡是我们对未来营销人 力发展的基本判断，因此欲实现 75 万的人力目标，必须发展收展队 伍 10 万人。 1.在重点区域市场，我公司个险销售系统与主要竞争对手的差 距主要是在收展队伍上，像深圳分公司和厦门分公司人力比平安公司 分别少 1000 人和 300 人。若静止地看，只要我们弥补收展队伍的缺 口，该差距就不复存在。主要竞争对手收展系统 2006 年的经营主题 是组织发展年，另一老牌的寿险公司今年也已在全系统推行收展制。 根据以积极进取的姿态应对竞争的要求，我们必须加快收展队伍建设。 2.基于我公司现有的孤儿保单存量 2300 万件和每年近 300 万 件的增量，全系统 2006 年的收展人力应该能发展到 45 万人（总公 2 司的“收展管理 办法” 中孤儿保 单的分配原则 是 500 件/ 人/年）。一是依 赖于现有 14000 人的保全队伍按总公司的转任办法进行转任（现在我 公司保全和收展队伍的总人力是 26000 人），二是实现净增人力 20000 人以上。只有这样，才有可能通过 5 年的发展实现 10 万人的目 标。 3.要实现 20000 人以上的净增长目标，必须按全新的模式组建收 展部。一是专业化的运营与集约化管理，二是建立同质化的人力平台 吸引人才，三是通过组织建立拓宽职业空间。 4.基于对营销管理的认识和先行进行收展制探索的部分分公司 的经验，独立收展部的人力规模在 100 人是较合理的，故新建 200 240 个新型收展部是实现 20000 人以上净增长的有效途径。 (二) 新型收展部建设能否成功的关键是收展部经理等团队管理人 员的能力与配置。 1.新建销售组织能否成功的关键四要素：深思熟虑的市场研究为 基础的训练和队伍发展模型；详实的财务模型；清晰的、可衡量的、能 达成的、有时间限制的目标；一个强大资深的管理团队，特别是经理 人。先行进 行探索的分公司的经验也表明，一个优秀的收展经理人是 收展部能否建设好、收展队伍能否发展起来的关键（2005 年 4 月无锡 分公司总经理访谈）。 2.据 2005 年底的书面调研，全系统 2006 年准备启动收展制的分 公司有 30 家以上。部分省市分公司甚至准备在经济发达、业务规模 大、孤儿保单存量大、现有营销队伍发展压力较大的县域发展收展队 第 3 页 共 8 页 伍，组建收展部，但最大的滞障是管理人才的匮乏（2006 年 2 月宁波 分公司访谈）。 3.新型收展部运作的基本要素有三：一是基于客户服务的业务后 台运作；二是基于更高素质、更加职业的销售队伍管理；三是基于更高 绩效诉求的服务销售。基于这样的判断，收展部经理应该是懂销售、 精业务、善管理、明财务 且具有良好职业精神的职业经理人。 4.新型收展部与传统营销服务部的区别在于：基础管理更加扎实， 公司对队伍的管控更加有力；队伍的服务意识更强，从一开始就根植 服务销售理念并强化相应行为。具体表现为各地收展组织销售的一致 性、服务的一致性和管理流程的一致性。对总公司而言，实现这一切 的前提是认识的统一和考核的力度，而统一认识最有效的手段是专业 系统的培训。 (三) 综 合当前公司内外部环境，启动收展职业经理培养计划具有 现实和长远兼顾的意义，也是切实可行的。 1.公司领导层和各级公司对渠道创新的高度重视和认识的基本 统一。总公司今年将启动专项业务发展基金以推动收展制建设，特别 是在全国推动 200 个标准化收展部建设，我部则把收展制建设列为 2006 年十大重点工作之首，在支援配置尤其是人力配置上给予了极 大的倾斜。 2.今年全系统业务发展形势喜人，完成全年经营指标的压力不会 很大，各级 管理层都认为这是打基础、上队伍、未雨绸缪的难得机遇。 收展职业经理的培养不仅为收展制建设培养了人才，也为解决现在营 4 销管理人才紧缺和职业倦怠找到一个契口。 3.通过海外学习、同业借鉴、先行探索的分公司的运作经验，我 们对收展部经理的准入条件、能力要求、培养方向与内容相对清晰。 而且总公司统一培养成本更加节约、标准更加一致，也符合集中管理 的趋势。 4.总公司收展管理的电脑程序、教育培训和作业体系在 2006 年 上半年均能完成或取得阶段性进展，收展部经理若能第一时间接受培 训甚至是参与制订，必将有利于总公司收展制建设方针、规划、策略 和要求在未来的贯彻落实。 二、培养目标 通过统一培训与学习，让学员树立服务营销的基本理念，了解区 域收展制的基本原理，掌握收展团队运作要领，培养职业精神，提高 综合素质， 锻炼管理技能，最终达到具较高团队引导与驾驭能力、专 业化和职业化领导组织的职业经理层面，并藉此推动全系统收展队伍 的扩张和品质的提升。 具体目标：养成 200 名独立收展部经理，推动建成 200 个收展部， 实现收展人力净增 20000 人以上。 、 培养原则 突出重点、定向培养；坚持标准、三级联动；内引外援、学以致用。 突出重点：系统内各分公司不搞一刀切，不平均分配培养名额， 突出重点区域与重点公司； 定向培养：一定是将要推广收展的分公司选送将要安排到收展部 第 5 页 共 8 页 经理岗位上的人参加培训； 坚持标准：一是坚持各分公司自愿的原则，二是一定要保证选送 人员的品质； 三级联动：地市分公司负责候选人员推荐，省公司统一组织选拔， 总公司负责人员最后的审定与把关，并组织实施培养计划； 内引外援：师资来源既有公司内部的领导和一线收展经理，更有 高校和海外同行； 学以致用：视收展队伍发展和收展部建设情况评估培训效果。 、 实施步骤 该计划的实施是一个系统工程，其效果究竟如何依赖于每个环节 的筹划与落实。 1个险销售部就该项目通过总经理室的立项。一是取得人力资 源部的协力，明确收展组织管理体系；二是与业务管理部达成共识， 明确孤儿保单的管理原则与方法，并通过信息技术控制实现孤儿保单 的同城统一管理。 2总公司向全系统印发正式文件，正式启动该计划。 3各地市分公司进行公开报名、推荐（推荐表由总公司统一格式， 见附件一），并送候选人参加省级公司的选拔。 4. 省级分公司组织面 试与笔试（由总公司统一命题，见附件一）， 初步确定人选并上报总公司进行资格审核。 5总公司进行资格认定（认定表，见附件一）。 6通过总公司资格认定的候选人与省级分公司签订培训合同（见 6 附件一）。 7总公司组织培训并进行再度考察。 8培训结束后，省市分公司进行任命，启 动收展部组建工作。 9总公司统一进行标准化收展部的评比与考核，并对经理人进 行表彰。 10.对计划进行评估与改进。 、 实施重点 1.人员选拔 （1）基本条件：年龄在 40 周岁及以下，全日制大专及以上学历（省 会城市要求本科及以上），三年及以上的营销管理或团队管理经验。 对于具有五年及以上的丰富营销管理或团队管理经验的人选，条件可 适当放宽至年龄 45 周岁及以下，大专学历。 （2）素质要求：有较强的语言和文字表达能力，较好的人际沟通与 协调能力，勤 奋敬业、熟悉公司、 热爱公司。 （3）选拔程序：公开标准、审查资格、统一考试、人事考察。 2.培训实施 、1、 培训周期：30 天。 、2、 培训方式：全脱产、全封闭；讲授、训练、研讨与教练式相结 合。 （3）培训人数：200 人，分两个班同时运作。 （4）培训重点：战略管理与组织行为、市场营销与消费者行为、收 展制的理论与实务、寿险公司的运营与财务、中国人寿标准化收展部 第 7 页 共 8 页 建设与管理等。 、3、 课程设置 . A.设计原则：以科学实用原则为主，兼顾业绩相关、行为持久以 及障碍克服等原则，对照收展经理工作内容和职责进行课程设计。 B.内容划分：思想观念层面、心理素质层面、知识技能层面、执 行实践层面。 C.具体课程：见附件二 、4、 培训师资：总公司个险销售部、外聘讲师，包括高校和海外 寿险公司。 3.培训跟踪 、1、 定期汇报：通过网络平台建立定期汇报制度。 、2、 “回炉 ”培训：三个月以后的 强化与反馈 。 、 组织领导 建议成立由总经理室成员、个险部和人力资源部部门负责人组成 领导小组，并下 设专门的执行小组。 、 费用预算 本培养计划的实施牵涉到公司内部资源配置、业务流程和渠道规 划等方方面面，鉴于人力和能力现状，部分培训课程拟通过与专业培 训机构的合作来实现。初步预算： 讲课费：30*10000=300000 食宿费：200*200*30=1200000 合计费用：150 万 8 八、潜在风