co后来的领导如何拉拢员工的心

Co 后来的领导如何拉拢员工的心,如何让员工走出前任领导的管理模式?接 受新领导. 民企管理者让命令更有效的 6 种方法 相对于外资企业，民营企业给不出高薪来招揽得力的人才；相对于国有企业，民营企业给 不出终身的就业保障来吸引人才。于是，我们民营企业惟有努力提高我们管理者的管理水 平。管理水平如何？最直接的表现就是我们的命令是否得到了有效地执行。根据我多年的 营销团队管理经验以及公司管理经验，我得出以下六种方法让您的命令更有效。 1、去影响具有“影响力” 的人 我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作 为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第 二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果 把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。 收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的 位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎 么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将 他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘， 在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而 在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个 层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。 我告诉他， “我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销 售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经 验与你分享，等到一定时机，放手让你干， ”我开玩笑地说， “只有把你培养出来了，我才能 升到更高的职位啊！”经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能 力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余 力地帮我。因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。 业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸 其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚 半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。我还特地为他们 组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令，员工的 执行积极多了。 2、树立官威 来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗？一定要新官上任 3 把火吗？不一定的。因为 做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话， 效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的 方法来润物细无声。 我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了 4 两拨千斤的 效果。上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、 业务能力等。并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等 等都写下来。我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背 了 15 分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，我装做无意识地叫出他 们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说：“尚总， 本来我已经决定离开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。 他说“我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼 啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！” 树立官威还有第二种办法，就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里，每次的部门例会上， 针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类 似的错误。例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这 名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般 3 次以上就开除，曾经有一 位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那 名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤 虎的效果。 3、给员工一个清晰的目标 只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。 第一种下命令的方式： “小张，你负责这个年度 A 产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有 很大的希望的。 ” “小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。 ” 第二种下命令的方式： “小张，公司决定由你负责 A 产品在华北地区的推广，我们希望能够达到 40%的市场占有 率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！” “小李，本季度实现 100 万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过 100 万的利润，公司将从超额部分中抽取 10%，对你和你的团队进行奖励。 ” 第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度？公司到底希望小张 取得怎样的工作成绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想 要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自 我评价是否完成了上司的命令。因此，到年底，小张就拿着 40%占有率的成绩单来见我们 了。 而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把 这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而第二种命令方式中，不仅对小李 的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到，这个命令是 上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么丰厚，得加油干啊！ 因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。 4、定期检查，让命令有理有据 命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人 们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的， 肯定完成率不高。有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。 在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作 没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的 销售业绩差。我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况 发生。并制定了每天必须找 50 家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在 excel 表 格里，下班前发到我邮箱，我来检查。下班后，我一个一个来看。并在第二天上午，挨个 叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致， 常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续 下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、 谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。当然，几个月后，我在这 帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！ 5、以身作则主动承担该承担的事情 主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时 候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的 时候，会把困难推给下属。这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们 的命令就会敷衍。 在我到那家民企的时候，属下 30 多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都 是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和 打退堂鼓的不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于 大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了 加强员工的信心，稳定军心，我亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开 了会议，向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要 注意些什么，并客观分析了公司产品的优劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是 很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以才业绩差。我的以身作则，不仅增强 了下属的信心，而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们 的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱 责任！ 6、刚柔并用 有震慑力的团队领导是每个主管所希望的，但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断。 因此建议主管要适当地刚柔并用。例如，和善对待下属的牢骚和不满。下属也是有血有