jit准时生产方式-强化班组管理实现jit作业(ppt 37页)

强化班组管理 实现 JIT作业 临沂 2006年 05月 27日 目前面临的主要问题 账物不符 在制超标 辅料超标 三项费用控制等等 班组长的应有职责 负责清点（或监督清点）每日的在制品或库存，做 好目视化管理标识，做到一目了然（一眼就能看见 在指定的出口处放着多少在制，彻底解决 账物不符 的问题） 负责领料（或监督领料、用料）、收料等（另有规 定的除外），安排本班组的生产计划，派工（发放 派工单或填写看板）等日常管理 工作，推行 JIT作业 ，彻底解决 在制超标 的问题。 组织团队作业，疑难问题攻关等。负责班组成员各 种 技能培训 （传帮带），提高 团队的凝聚力 ，不能 让一个员工落后。团队的素质不能提高，是班组长 的失职。 负责填制或审核班组成员的完工汇报、业绩核定。 负责班组各项工作的领导工作及各项指标的达标。 操作员的职责 按照派工单或看板指令，完成指定的加工作业， 不 超产，不延误。 必要时，自己计算开工时间和完工 时间（ ERP只计算到工作日），据此指导作业。 填制完工汇报单，如实填写领料数量、实耗数量、 利用率、产品完工数量（或工时）、废品报告等， 为办理入库、核算成本和工时统计用。 负责本人生产的 在制的管理 工作，及时做好目视化 管理标识（ 分而治之、分散管理 ）。 积极参与团队管理，项目攻关，献计献策，共同搞 好班组生产（一个班组的薪水是捆在一起的）。 怎样协调好信息流与物流 上序 准时生产，不超产，不滞后 下序 只有在需要时，才发出指令 信息流（看板） 需求信息或生产指令 物流 准时配送、不积压 只有利用好看板信号（或准时生产的指令信息），才 能实现准时生产。 怎样用目视化方法发出生产指令 LED、显示器或打印的领送计划表 看板（卡片、目视板、信号灯、空货位、带符号的 转运工具箱或其它能够传递信息的载体，比如：乒 乓球、小皮球、指挥棒等） 口头指令、月度计划信息等 看板仅仅是一种生产或领送物料的指令信息。关键 在于操作。 前两者常用于 JIT，最后一种，在计划经济时期或传 统管理的企业常见。 目视化管理实例 零件配送时间表 出口 编 号 0250-05-03 入口 编 号 0230-103-02 当日需求 配送 时间 配送数量 45 2006/05/20 08:17 10 2006/05/20 09:17 10 2006/05/20 10:17 10 2006/05/20 11:17 10 2006/05/20 13:17 5 目视化管理实例（液晶显示） 目视化管理实例（卡片式看板） 典型的工序间周转看板示意图 （有条件的可在卡片上贴图片） 前工序 零 件 号： ZLF 零件名称：上隔板 转 运工具： 绿 色 铁 皮箱 容器内 标 准数： 12个 /箱 看板 编 号： 03（共 5张 ） 后工序 部装 1#线 总 装 2#线 出口位置号 入口位置号 P0250-1-06-1 P0230-2-03-2 目视化管理实例（卡片式看板） 典型的工序内生产看板示意图 （有条件的可在卡片上贴图片） （零件 简图 ） 前序 后序 下料 整平 零件 编 号： LG9 下盖板 管理号 M3 容器容量 10件 /箱 看板 编 号 2/7 工序间周转看板的运作 看板的运行原则（规则） 没有看板不能生产，也不能搬运； 看板只能来自后序； 前序只能生产被后序取走的部分； 前序必须按接收看板的顺序进行生产； 看板必须与实物一起，没有就须补充； 不能把不良品交给后序； 最大库存看板数量 容器容量 工序间周转看板的运作 运行次序 后序 前序 后序 注意： 看板总是从后序传递到前序 只有后序发出指令时，才启动看板。 前序不见看板不生产，且仅仅生产看板 规定的量。 工序间周转看板的运作 看板仅在标明的出口处和入口处传递 。 所有下游工序所使用的零部件只有一个发 出地（尽可能仅有一个） 在整个生产过程中，零部件要有明确的、 固定的移动路线。 每个作业区，通常设有两个存放地：出口 存放地和入口存放地。 装配线可以有多个入口存放地，只有一个 出口存放地。 工序间周转看板的运作 A 区 入口 P0250-1 出口 P0250-2 B 区 入口 P0250-7 出口 P0250-8 物流 信息流 工序间周转看板的运作 装配生产线 P0230-11 P0230-12 P0230-13 P0230-14 P0230-15 P0230-16 P0230-21 P0230-22 P0230-23 P0230-24 P0230-25 P0230-25 出口 出口 P0250-8 1#车位 6#车位 看板传递的信息是及时准确的 A 区 C 区B 区 用看板组织生产的原理示意图 0 看板盒 入口存放地 空容器 出口存放地 10 信息流 物流 看板传递的信息是及时准确的 A 区 A 区A 区 用看板组织生产的原理示意图 1 看板盒 入口存放地 空容器 出口存放地 00 信息流 物流 看板传递的信息是及时准确的 A 区 A 区A 区 用看板组织生产的原理示意图 1 看板盒 入口存放地 空容器 出口存放地 00 信息流 物流 到位（ 2张看板）在途 1，到位 1 在产 1 存放 1 工序内看板的运作 这里指的工序不是加工的物理工序，是指管理的逻辑工序。比 如：由 6台设备组成的 U型工作中心。 当采用 “ 浮动工作制 ” 组织生产时，不需用工序内看板。 工序内看板，仅适用于非多功能班组，一个员工在单一加工工 序作业时。 工序内看板，仅在工作地与出口地之间传递。 工序内的看板信号，可以直接用空工位代替。 尽量采用 “ 浮动工作制 ” ，以消除工序内看板。 多功能班组，是实现 “ 浮动工作制 ” 的前提条件。 利用看板，计算开工、完工时间 原则 （任何情况下，都要遵循以下游戏规则） 若是主生产计划，先计算领送计划时间表，后计 算开工、完工时间。 若是领送计划，直接计算开工、完工时间。 若是开工、完工的指令信息，直接按照该信息进 行生产。 若是生产看板（即：即时生产指令），必需立即 开工生产，并在完成看板规定的数量后，及时停 止生产。 重要的是必需遵守 “在需要的时候，仅仅在恰当 的时间内，生产所需要的量 ” 利用看板，计算开工、完工时间 按照主计划计算领送计划时间表 需要的条件 主生产线的节拍 当日已经安排的计划量 生产线车位（悬挂小车）总数 产品的装配 BOM（物料清单或组成结构数） 物料对应的工位和车位（悬挂车位） 生产线的作息时间和计划班次 运送的批量和运送节拍 利用看板，计算开工、完工时间 计算方法及公式（仅适用于分段生产） 按照节拍，计算各产品的上下线时间及投产顺序 (顺序计划 ) 按照 BOM，计算各零部件的需求总量 某零件的日需求总量 ( 某产品的 日计划量 单台定额 ) 按照运送的批量，确定每次送货的时间间隔 每次送货的时间间隔配送批量 节拍 按照工位，计算首批送货的时间（首批配送时间） 配送首台上线时间 +节拍 ( 所在车位号 1)运送节拍 2 按照每批送货的时间间隔，计算领料或配送时间表（投料 时间表） 怎样利用看板，计算开工时间 按照领送时间表，计算开工、完工时间 必需的参数 生产准备时间（包含：换模、换刀、换胎、预热等时间） 首批配送时间 全部任务和首批任务的加工用时，或单件加工周期（节拍） 作息时间及计划工作日 计算公式 首批用时批量 该零部件的生产节拍 所有用时产量 该零部件的生产节拍 +准备时间 开工时间首批配送时间生产准备时间首批任务生产用 时中间休息时间（跨休息时间时） 完工时间开工时间 +生产用时 +休息时间 今天培训的目的 解决问题的关键 要让明白人，去干明白事，要让会干的人，去干 正确的事，要让想干事的人，去干事。 一次就要把事情做对。 培训的主要目的 培养一批明白人，去干明白事。 培养与新技术发生共鸣的人，一起解决问题。 减少工作的盲目性，提高 “一次就要把事情做对 ” 的能力。 不要怨天尤人，做好自己能决定的事情 命运掌握在自己手里，做好自己能把握、能做 到的事情。 树立目标，才能有行动方向 先 设立一个要达到的目标，然后设法达到它。 快点 !目标 就在眼前 确定达到目标的方法 当你 不知道怎么做的时候， 什么也不要做 统一认识、统一行动 不要让理解有偏差，避免出现不和谐音符 开展达标活动，训练工作意识 人人会做，人人能做，才是解决问题之根本 遇到问题，必须开会协调 把 一个人的智慧，变成多个人的智慧 学会协同工作 人多 力量大，蚂蚁可撼天 协同可加快进度 团队精神是制胜的法宝 不 做事后检查和评论家 这种方法 要不得！ 建议的方法及实施方案 设立目标 终极目标 实现精益生产，创企业生产成本最低的车间 第一步目标（ 6 12个月） 规范理顺，把在制品管理搞好，做到有规律可循 固定批量，搞好目视化管理，初步实现拉动生产 做到账物相符，数据准确，流程清晰 第二步目标（ 4 8个月） 巩固第一步的成果，筛选重点管理的项目，除保留与 兄弟车间、外协厂家及供应商的业务凭证外，取消内 部单据，实现车间管理信息化。 做好 “ 持续改善 ” 和 “ 持续改进 ” 工作，逐步减少通 过计算机管理的项目（取消通过现场管理就能控制的 项目），简化管理方法，减少批量 (一半 )，逐步提高 效率，不断降低成本。 建议的方法及实施方案 调整设备布局，使其满足精益生产的管理方法（实现 垂直布局或 U型布局，浮动工作制） 第三步目标（长期） 巩固第二阶段的成果，逐步实现 “ 一物流 ” 或 “ 最小 物流 ” ，基本实现 JIT作业。 在整个公司基本达到第二步目标时，取消与兄弟车间 的单据，仅保留与外协厂家、供应商的交易凭证。 进入 “ 持续改善 ” 的良性循环。 强化训练，进行达标 “练兵 ”与 “取胜 ”是一对孪生兄弟，有制胜的法宝，不能运用 自如，胜利只能与你擦肩而过。 越是简单的方法，就越难推广。 “练兵 ”必需持之以恒 建议的方法及实施方案 按部就班的实施，不要急于求成 从最简单的地方做起，先搞起来（比如：先盘点，让班组 长弄对本班组的在制，个人弄对个人的在制，并做好目视 化标识） 拓展相关的领域，逐步提高（比如：弄清在制后或同时， 摸清运送批量、生产节拍、生产工时等各种参数，为试行 JIT准备数据） 搞就必需按照理论指导，搞的象模象样，避免不明白，搞 的不伦不类，一旦进入良性循环，吃到甜头，大家的积极 性和自主性就上来了。 一旦设立了目标，就必需要达到 不断的更换方案或方法，不断的调整目标，会导致人们失 去信心。只是方法不对，很少有目标不对的。 实战训练 每日清点在制，填写目视管理标识。每周与库管员 对账一次，确保账物相符。 一周内，完成实例后边的两个产品的计算，自己改 变参数，多次练习，熟悉计算方法。 一周后，逐步摸索本班组生产零部件的参数，每日 按照实际需求，计算所辖的零部件的开工、完工时 间，模拟运送和准时化生产