5 2008 全球人力资本研究 转化人力资本为企业战略成长力

2008 全球人力資本研究 轉化人力資本為企業戰略成長力 2008 年 5 月號 Vol.30 /tw/blueview/200805/viewpoint_01.html 通過人力資本分析 推昇業務績效 為今日的企業 儲備決戰明日的能力 接班人斷層，怎麼辦? 解析留才之謎 人才策略應與企業營運目標結合 尋找、培養和整合人才的需求，一直是許多企業念茲在茲的重要任務。面對全球化 競爭，如何打造可快速回應變化的高適應性人才團隊，並培養出能協助員工變革創 新的領導者，已是企業為增強競爭力無法迴避的責任。 文編輯部 全球化時代的來臨，雖然創造了一個充滿機遇與變化的市場，卻也帶來激烈的競爭， 尤其對亞太地區的企業而言，最大的難題，莫過於面對 GDP 平均增長率 8的迅 猛躍進，企業在快速成為跨國集團的同時，也發現原來在區域經濟的規模與營運中 能夠即時整合的組織，效率不再像過去一樣反應敏捷，而開始面臨成長的瓶頸。 因為，隨著企業版圖的擴大，面對不同市場特性的客戶，必須發展出不同的創新業 務模式，不能再像過去一樣，直接套用原先在經營本地市場時的組織運作模式。因 此，在面對全球化競爭的態勢時，企業人才與組織能否隨時應付不斷的改變，便成 為重要的策略思考。 企業人才團隊的養成，不但要依據前述的趨勢發展，更重要的是，因為人才團隊的 養成，不是一蹴可幾，如果未能在日常作業中，就確實訂定各種績效指標、詳細紀 錄各種人才資訊，一旦企業察覺市場需要才開始進行招募，便難免出現人才缺口， 影響整體佈局，失去市場先機。如低價筆電的出現，讓 Linux 等開放作業系統設計 人才突然受到重視，但企業若不能及時找到相關人才，組織及業務效能就會因為人 才的缺乏，而難以隨之調整，企業策略的發展，也會因此延誤時機。 通過人力資本分析 推昇業務績效 組織是由人所組成，沒有人才，組織效能就難以發展，因此唯有先將人才團隊視為 一種真正的資產，高層主管才能在當前和未來的人才需求、員工工作效率及資源可 用性方面，獲得與所需業務領域相對應的可靠資訊。 然而，在 IBM 與經濟學人（Economist ）合作針對 40 個國家的 400 多名人力 資源管理人員訪談，所完成的2008 全球人力資本調查中發現，提高營運效率 和人才團隊的發展，雖然並不一定會互相排斥，但投資多個人才團隊造成的巨大壓 力，仍可能增加公司財務負擔，而導致營運效率的低落。 因此，企業若想尋求以相同或更少的資源實現更多目標的人才策略，就必須設法掌 握員工的關鍵技能，才能根據人才的各種職能和技術原則，盡快完成業務目標。 事實上，多數企業（58）在提高營運效率的挑戰上，面對的主要難題就是如何以 相同或更少的資源，改善現有流程和實踐的成果。此外，許多企業也會嘗試通過開 發新產品和服務（38），以及進入新市場（37）的方式來提高營運效率（參 見圖 1）。 (圖 1) 目前對企業組織帶來最大挑戰的議題 事實上，將開發新產品和服務視為首要任務的企業，將意識到培養內部人才往往需 要大量時間和精力，因此更傾向於到外部尋覓人才。而計畫進入新市場的企業，因 為需要人員快速適應新的業務情況，則將快速技能發展做為首要任務。 由此可知，不同的業務戰略需要不同的人才團隊投資策略。在這份研究中也發現， 人力資源單位的重要性與日俱增，56的企業表示人力資源部門積極參與公司轉型 並提供相應資源，更有 15的企業表示，人資部門主導著企業的轉型工作，並扮 演成敗關鍵（參見圖 2）。 (圖 2) 人力資源單位在業務轉型過程中扮演的角色 然而，儘管人力資源部門已充分意識到扮演企業策略單位的重要性，但是在接受採 訪的企業中，只有 39的企業表示他們的人才團隊戰略，是與整體業務戰略相契 合；而只有 6的公司認為其能夠善用人力資本資訊，支援企業成長的決策。 人力資本資訊不夠完整或精確，或雖有資訊卻難以使用或不會使用，都可能成為妨 礙企業成長的絆腳石。目前多數企業採用的人力資本效能衡量標準仍是以員工流動 率、員工滿意度或平均員工僱用成本這些較易追蹤衡量的標準為主，相較於員工創 造出的客戶滿意度、營收貢獻度或是員工產值等戰略性更強的標準，其實更能夠協 助企業清楚評估人力資本的效能（參見圖 3）。 (圖 3) 企業用於評估與計算人力資本的主要依據 如果沒有精確、可靠的人力資本資料，人資部門主管便無法即時、有效地提供企業 人力的職能資訊，如此一來就很難將人力資本納入提昇組織效能與制定成長策略的 考量因素。因此，組織必須運用適當的系統工具來落實人力資訊收集與分析，提昇 人力資本資料的品質，並進一步與企業組織其他系統結合，幫助經營高層得以透過 一個整合的資料庫以及容易使用的介面來取得決策必需的資訊。在這樣的過程中， 人力資源部門本身無法單獨負責所有系統部署任務，必須藉由 IT 部門及各級主管 人員共同為企業關鍵的人力資本決策提供相關的需求與標準。 傳統的人力資源分析，雖有利於分析成本管理，卻無法對改善人才團隊績效的行動 提供具體幫助。例如分析招募標準雖可以很快地填補職位空缺，卻無法說明新員工 的績效是否更出色。而人才團隊分析的重點，應該放在員工工作效率等影響企業實 現業務目標的構面上。人力資源部門若能與業務部門合作更密切，並與 IT 部門相 互配合，善用 IT 快速處理、資料統計等技術優勢，甚至可對業務績效產生直接影 響，因為人才團隊標準與業務優先順序越吻合，改善人才團隊績效以實現業務目標 的能力就越強。 返回頂端 為今日的企業 儲備決戰明日的能力 企業唯有建立有效的人才資本資料庫，才能進一步判斷，當前甚至未來需要什麼樣 的人才。不可諱言地，為因應全球化競爭中不斷變化的態勢，具備適應力及 領導力的員工，已成為企業最需要的人才，而如何吸引並培育、保留具有上述 能力的人才，則成為企業最需要了解的管理重點。 在這份調查中，應變能力強的企業相較於一般企業，更重視下列幾件事（參見圖 4）： 能夠預測員工所需技能及未來三至五年內的可用性。 能發掘並找到具備特定技能的人才。 能營造一個讓員工得以跨越組織界限，進而實現協同合作的環境。 (圖 4) 能隨市場環境所需應變之企業所具備的能力 事實上，所謂的適應力，需要的不僅僅只是對變化做出回應的能力，而是應該 洞燭機先，能夠根據市場的未來趨勢提出需求，使得組織能在市場發生重大轉變之 前，就先定義需要加強哪些關鍵能力，並幫助企業或組織預先培養、擁有或取得這 些必需技能，再輔之以規劃和執行能力，才能脫穎而出並成為贏家。 除了預測未來技能外，企業如何運用現有知識和技能來解決新難題的能力也很重要， 也就是說，如何發掘企業現有員工早已具備的能力，給予正確的職場定位，將可收 事半功倍之效。企業目前採用的職能分析方式中（參見圖 5），52的企業是透過 員工資料庫，包括員工報告、技能和證書的相關資訊，甚至透過員工個人的關係網， 來尋找出符合業務需求的適當人才。 (圖 5) 企業透過何種方式定義關鍵職能以及理想人選 在資料庫的建立過程中，企業勢必會面臨一大難題，也就是許多資訊其實都是依賴 員工自行提供，如果員工不願合作，或自我知覺能力不足，就可能因此忽略具有潛 力的人才。因此，如何制定一個有效的技能管理流程，讓組織能夠確實掌握具備重 要能力和資質的員工，運用 IT 技術以建立起自動化的平台及分析機制，就變得相 當重要。比如根據人際網絡和 Web 2.0 之類的技術，便可以輕鬆地找出組織內部 的隱藏人才。在這份研究中也發現，透過電子郵件等內容來源的分析技術，可 發現員工更多的興趣與技能。 但是，僅僅只是找到那些擁有知識和技能的人員是不夠的，這些員工必須能夠與其 他員工協同合作，才能做到創新、共用知識及解決問題。而 IBM 在對全球 750 多 名執行長進行的調查中也發現，組織結構（42）、時間壓力（40）以及不一 致的績效措施（37），是組織進行協同合作時最大的阻礙（參見圖 6）。 (圖 6) 妨礙組織進行協同合作的主要問題 事實上，企業可以通過許多做法，跨越傳統組織的界限並且快速展開協同合作，例 如將思維方式相近的員工聚集在一起，由於他們所熱愛的主題相同、面對的難題相 當類似，容易讓參與者認為彼此值得信賴，從而更自由地共用彼此的知識，進而打 破傳統組織障礙、縮短個人在相關問題方面獲得答案所需的時間，員工的貢獻也更 能夠獲得企業認可。 將協同合作技術嵌入日常工作和流程，也是許多企業的因應之道，如銷售人員在利 用內部搜尋引擎尋找產品或服務的參考資料時，搜索結果不僅會列出相關的文件檔 案，還會列出瞭解相應解決方案的相關人員，甚至可顯示即時傳遞訊息，列出能在 線上提供即時協助的內部專家。 有些企業甚至已意識到，協同合作必須融入到組織績效的管理結構中，如根據團隊 績效或企業整體營運績效而非個人成果提供獎金。將正式獎勵系統與非正式的知識 貢獻認可方法結合在一起，也將有助於克服個人不願意創造、共用及對公司應用洞 察力的傾向。 最重要的是，這些工具和流程也必須融入於員工的日常工作活動中，這些完全不同 的職能部門，才能通過相互合作，建立高適應性人才團隊的需求，也才能獲得實現。 返回頂端 接班人斷層，怎麼辦? 建立起夢幻的高適應性人才團隊後，一個能夠帶領團隊，透過協同合作以打破組織 藩籬的領導者，便必須扮演折衝協調的角色，才能有效提升組織效能。 因此，企業在制定人才資本計畫時，除了要排定一套嚴謹、持續進行的接班人養成 計畫，更要建立起一套領導力的評估機制，而不能只是根據主觀判斷。否則，企業 往往會發現，當第一代創業者屆退時，仍無孚眾望的接班人出線。 事實上，接班人斷層已成為許多組織持續成長的重大障礙（參見圖 7）。沒有完善 的接班人計畫，找不到得以領導團隊的新血，誰來引領企業前進方向？誰來描繪願 景？誰來領導變革？這不單單是人力資源部門的問題，更是企業最重要的任務。 (圖 7) 組織持續發展所面臨的最大阻礙 同時，企業的快速成長，往往又會使前述問題雪上加霜，因為不斷變化的外部環境， 往往迫使許多企業僅注意到人員的短期領導能力。在這份調查中顯示，亞太地區的 企業普遍表示缺乏領導能力已是管理經營團隊的主要問題（參見圖 8），而進軍亞 洲市場的外商企業，也遇到同樣的問題。 (圖 8) 各地區缺乏領導能力情形 然而，企業不僅要擔心目前管理團隊的領導能力，還得思考如何培養未來領導人才 的問題（參見圖 9）。超過 75的公司表示，培養具有領導力的接班人與未來經 營團隊是首要難題，因此已有公司採取了一些不同的行動以期能更有效地評估並培 養出中階管理人的領導力。 (圖 9) 企業組織在能力養成上面對的最大挑戰 首先是採用行動學習計畫，這類的計畫是先將企業內的相關人員聚集在一起，以取 得如何解決實際業務問題的實際經驗。有趣的是，許多會議其實都是虛擬會議，但 仍能讓企業注意到團隊中有哪些頂尖人員，同時也可測試接替候選人，進而提供企 業和全球客戶更廣闊的視野。 行動學習也可以融入傳統的教育計畫中，尤其是以案例研究為主的接班人培育計畫， 可以在案例研究逐漸因過時而失去實用性時，透過行動學習吸取更多的領導課題， 甚至可分派不同的業務問題，要求接班候選人與一位資深的高階經理人搭配成組以 完成專案，不僅能讓企業獲得對接班人的貼身觀察，還能趁機解決一些難度較高的 業務問題。 工作輪替也是許多企業培養接班人競爭力的主要方法，透過將接班候選人輪調至與 過去經驗不同的職位，確保他們能獲得未來管理企業所需的知識和經歷，企業也可 藉此觀察他們是否能迎接挑戰，把握機會讓自己脫穎而出。 但是，在參與調查的公司中，有超過三分之一的企業發現，藉由工作輪替的方式培 育接班人有其難度。其中一個障礙是營運部門不願意放棄績效出眾的員工。因此， 人力資源部門和各級管理人員必須做好溝通，共同制定接替計畫，並為需要調至新 職位的個人填補空缺，才能讓企業各部門接受工作輪調制度。 雖然許多企業十分重視接班人培育，但這些努力往往局限於特定地區，導致組織無 法從全球角度審視自己的人才庫。培養人員的領導力，企業需要考慮一系列因素， 包括全球中高階管理經理人的數量、據點、可調職性和熟練程度，進而更有效地支 持公司的發展計畫。 在現今瞬息萬變的業務環境中，企業必須承擔更多風險、以更快的速度付諸行動， 如何將人才快速地連結起來，並且以全球為範圍迅速移動資訊和知識，企業勢必要 針對全球人才團隊多種多樣的組合提高敏感度。 滿足上述需求的方法之一，就是通過人才管理軟體，確定企業當前需求的差距，並 提供規劃流程的洞察力。企業才能根據所需的領導力培養計畫類型、實施速度及缺 乏足夠的領導力人才導致的業務風險，做出更明智的決策。 返回頂端 解析留才之謎 招募、培養與保留員工，一直都是人力資源管理人員非常重視的工作。許多企業認 為，企業聲譽就能幫助他們吸引與保留所需員工，但 IBM 的研究發現，企業可能要 考慮在招募、選用和保留員工方面投入更多資源。因為，有半數以上的企業表示， 無法快速培養技能已是主要的人才團隊難題，超過三分之一的企業表示，他們的員 工技能與當前組織優先順序不能匹配（參見圖 10）。 (圖 10) 企業組織所面臨的首要人力資源問題 在縮短技能差距方面，企業仍習於使用傳統形式的訓練如在職培訓（OJT）以及課 堂培訓，儘管這兩種訓練獲致之學習效率較高，但也因為這些傳統訓練方式需要集 中的時間與資源，不僅提高成本而且很可能無法快速回應市場變化（參見圖 11）。 (圖 11) 企業組織內各種教育訓練形式之效益評估 近年來廣受採用的分散式線上學習方式，只有 27的公司認為有效，且因為許多 企業仍無法掌握應該在何時何地採用分散式學習，甚至有超過三分之一的公司從不 採用這種方式。 然而，線上學習仍有其價值，也許目前還不適用於需要實際互動的人際關係技能， 但在解決特定的技術問題上，仍有一定成效。尤其是在需要追蹤大量人員強制培訓 的行業，分散式學習的價值更高，例如對跨區域、跨國的人員進行規章與流程訓練 時的追蹤、評估，線上學習的成效更佳。 事實上，人資主管也發現，將各種形式的分散式學習與課堂等較傳統的學習形式相 結合之混合式學習，吸引力似乎更大。在 IBM 的研究訪談中發現，44的參 與者表示這是一種有效的員工培養技術，員工可以先接受虛擬培訓，以確定他們是 否對某個領域感興趣，再轉到其他必需課程，最終通過認證。 值得注意的是，參與調查的近半數企業，強調在過去兩年中員工替換率直線上升。 顯示全球化、不斷變化的人才團隊及新世代多變的態度，增加了獲得和保留所需員 工的難度。IDC 在近期報告中也指出： 由於失業率降低，人口高齡化及員工忠誠 度下降，導致各家公司需要修改人力資源和人才系統。弔詭的是，在 IBM 的研 究中也發現，與培養現有員工能力相比，人力資源管理人員對於如何吸引和保留關 鍵人才的技術，相對消極許多。其中一種可能，在於人力資源管理人員多認為他們 對於技能培養的控制力更強，因此更關注其結果。 談到保留員工的策略，參與研究的企業顯然認為，企業形象是吸引員工的主要原因。 將近 50的企業認為良好的企業聲譽是重要因素，42的企業認為公司的轉型紀 錄也是一大吸引力。但如果說企業聲譽是吸引人員的重要因素，那麼具有挑戰性與 成就感的職位就是保留他們的主要理由。在 IBM 的研究中發現，向關鍵員工提供 新的、具有挑戰性的職缺（48）以及明確的生涯發展規劃（43）（參見圖 12），將更能有效挽留員工，如此一來，才能讓員工覺得待在企業有未來性，也會 更加敬業。 (圖 12) 在保留人才上，企業組織能提供的最大誘因 過去，普遍都認為掌握員工職涯週期的管理工作似乎只是人力資源部門的工作，但 事實上，人力資源部門可能是人才戰略及基礎計畫的主要關鍵，但實