20130106《新食品》白酒行业奏响管理驱动交响曲(马涛)

白酒行业奏响管理驱动交响曲 和君咨询集团副总裁 林 枫 咨询师 马 涛 诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授说：“有效地开发社会资源的第一个条件 是有效的组织架构” 。企业持续发展需要打破组织架构的屏障，科学合理地设计 组织架构与管理体系，将直接影响到企业组织能否高效地运转，关系到企业战 略能否顺利实现。 近期白酒行业内掀起了一股“组织变革”的风潮： 2013 年 1 月 5 日，郎酒集团对外宣布其重大组织机构变革，取消原大区制 销售公司“事业部+办事处”的矩阵式组织结构，改革成“准公司运营结构” ， 新模式下将公司业务分红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒、流通等 5 大事业 部独立运作，各事业部独立运行、独立管理，全权负责相应品牌的市场运行管 理，包括业务区划分、市场规划、办事处团队管理考核、具体市场运作指挥等。 无独有偶，今年五粮液集团对其营销体制改革也已完成，新的营销体制框 架下设立市场部、销售部、销售信息管理中心、售后服务和品牌保真部、市场 督察部等，七大营销中心全面覆盖市场。 据悉泸州老窖旗下的柒泉体系、博大体系也在进一步进行分拆，原博大体 系下的金奖系列、二曲系列等开始独立运作，即成立独立公司独立核算，这一 动作将进一步在泸州老窖原有体系下二次裂变，第一轮的裂变是泸州老窖通过 柒泉模式、博大模式成立独立运营的区域销售公司，第二轮的裂变就是这次二 级平台的裂变。整个裂变完成以后，泸州老窖的体系在迅速庞大的同时确保对 区域市场、渠道、资源的掌控，提升管理效率。 郎酒、五粮液、泸州老窖等行业内屈指可数的百亿企业均不约而同地采取 在“管理创新”上做文章。在这场组织变革驱动的浪潮中，一线名酒和二线名 酒无可争议的成为了此次组织变革的领军者和践行者，它们以持续的规模提升 和良好的成长性诠释了组织潜能释放的巨大能量。由小看大，于细微处听惊雷， 和君咨询在对这一过程的观察、参与和体悟中已然感知到了未来白酒行业“管 理驱动”时代的来临。 白酒行业逻辑决定了组织变革是常提常新的命题 整个白酒产业过去十年发展的非常快，年复合增长率超过 25%，基于快速 的产业发展进程，行业内大规模上百亿级别企业不断涌现。而决定其行业现象 的背后是特定的行业发展逻辑与行业本质。 首先白酒行业的门槛较高，从政策与消费两端均有很强的限制，政策端， 国家不断出台财税、行政命令式的限制措施，近期军委发布“禁酒令”就是表 现。在消费端，消费者对白酒的感知具有家族传承、对白酒品牌要历史要文化。 有很高的品牌沉淀与新品牌在竞争过程中有天然优势。近几年发展的背后看， 白酒行业仍然是几支老名酒的复兴之路。 这导致其他行业的新进入者很难玩得转。行业近乎高壁垒的行业性质决定 了行业竞争更多是存量竞争对手之间的较量。封闭型行业容易造就垄断企业， 白酒行业本质和发展大势决定了行业内必然拥有一批规模量级的企业出现。 因此白酒行业实质上是一种贵族经济、资源性行业，而不是平民经济，不 同于其他类似于食品行业那样，由于进入门槛较低，充分竞争的市场使企业难 以长大。近年来白酒行业的蛋糕整体在不断做大，但是吃蛋糕的人一直没变， 无形中催生了很多几十亿、上百亿规模企业。在快速的企业成长过程中，不间 断的自发与被动的组织变革命题在不断地被提出来。 两条筋线决定白酒企业成长逻辑 和君咨询认为，在企业发展过程中存在着两条筋线一条是经营线，与企业 收入规模、利润相关的活动，另一条是管理线，与企业成本、效率及市场应激 速度相关的活动，企业发展初期经营线牵动管理线，企业发展到一定规模就一 定要注重经营线与管理线的两线平衡问题，两条线相辅相成，相互促进，缺一 不可。 白酒企业发展在行业迅速扩容过程中由于外在的竞争强度不大，另外企业 规模发展的初期阶段要靠生意、靠营销。比如过去几年不断涌现出的“盘中盘 时代” 、 “团购模式” ，品牌的品类化、概念化（洞藏、原浆、绵柔等） 、品牌家 族化等的营销创新直接驱动诸如口子窖、洋河、郎酒等企业的迅速成长壮大。 过去十年白酒企业在生意层面的诸多创新好的方面是推动行业快速放大。 但是也有负面的影响，容易造成企业对营销创新的“强制性依赖” 。没有营销玩 不转，没有好的商业模式企业就没法发展。导致企业在研发、生产、管理上的 创新非常少。当消费需求发生变化的时候这些企业短板将迅速很容易导致在营 销狂奔的高速公路上抛锚。 因此，白酒企业成长不可回避的另外一条线是管理创新。当前白酒行业面 临着管理线需要突破的局面，很多企业增速降低甚至停滞，不是由于外部的竞 争也不是竞争对手的打压，而是自身问题，是企业内部管理造成内耗与效率低 下的自我束缚。几个亿的白酒企业如河南宝丰、江西章贡每年以 30-40%的增速 快速增长的背景下其组织能力开始成为企业成长的负担，营销拖着管理走的现 状令企业近年来的增长速度开始低于行业增速。 类似于郎酒的事业部制是否就是一成不变？家电行业中的美的在 2007 年的 时候就已经超过千亿规模，在美的一路高歌冲向千亿目标的过程中，具有赛马 机制的“事业部制”的组织模式立下了汗马功劳。在美的内部，事业部制的组 织模式就像一个不可以触犯的天条：任何人都不得谈改变，它太有价值、太有 效率了。直到和君咨询开始进入美的服务之后，才打破这种“至高无上”的组 织形态，并在新的模式下让美的电器又获得新一轮高增长的动力。 而 PC 巨头联想集团，一个从 0 开始的院办企业用了二十年的时间就进入了 全球五百强，在这个激情燃烧的历程中，平均每三至四年联想的组织结构就要 发生一次裂变，柳传志说：“否则过去的组织结构承接不了更大的规模体量” 。 从 0 到百亿美元跨国企业的组织变革路径 联想 联想组织模式的第一阶段：创业型企业家长制结构 80 年代联想刚刚创业，组织模式非常简单，企业领导人家长式管理驱动。 总 经 理 财 务 经 营 销 售 人 事 联想组织模式的第二阶段：中型企业的职能式结构 90 年代初联想的业务高速发展，简单的结构已经不能满足业务发展的需要， 联想在原来组织结构的基础上进行了组织升级，进入了职能型结构。 总 经 理 开 发 系 统 经 营 系 统 生 产 系 统 后 台 系 统 联想组织模式的第三阶段：规模企业的事业部结构 95 年以后，联想业务的多元化发展，为保证每一个事业单元的专业成长和 对组织活性的激发，联想改变了原来职能型结构，进入决策权下移的事业部结 构。 总 经 理 事 业1 事 业2 事 业3 事 业4 职 能 部 门 地 区 平 台 联想组织模式的第四阶段：大型企业的矩阵结构 四年过后，持续高增长的联想发现过于强化决策权下沉的事业部制已经无 法有效整合全公司的资源，不便于对强大的竞争对手发起强有力的进攻和构筑 坚固的防御体系，于是将四年前强调授权的事业部制改成中央集权和地方授权 共存的矩阵结构。 联想组织模式的第五阶段：巨型企业的事业部混合结构 市场推进四年后，市场竞争的升级使得联想和竞争对手之间已经不是简单 的品牌竞争和渠道竞争，而是基于整个产业链整合效率的竞争，在此背景下超 级事业部混合结构出现了。 联 想 研 究 院技 术 发 展 部质 量 管 理 部联 想 研 究 院技 术 发 展 部质 量 管 理 部 企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部 人 力 资 源 部文 化 培 训 部行 政 后 勤 部人 力 资 源 部文 化 培 训 部行 政 后 勤 部 总 裁 室台 式电脑事业部 QDI事业部 笔记本电脑事业 部 服务器网络事 业部 外部设备事业 部 软件事业部 手持接入事 业部 信息服务事业 部 宽网络事业部 科惠线路板制 造有限公司 联想专业系统 有限公司 深圳分部 华北区 华东区 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 产品链 企划 人力资源 财 务 部信 息 管 理 部 客户关系 国 内 市 场品 牌 市 场 部渠 道 市 场 部大 客 户 /应 用 集 成 部企 业 应 用 集 成 部市 场 发 展 部区 域 发 展 部客 户 服 务 本 部海 外 市 场 海 外 市 场 部海 外 商 务 部供 应链 采 购 商 务 部销 售 商 务 部供 应 链 管 理 部惠 阳 厂北 京 厂 联 想 研 究 院技 术 发 展 部质 量 管 理 部联 想 研 究 院技 术 发 展 部质 量 管 理 部 企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部企 划 部法 务 部审 计 部策 略 投 资 部 人 力 资 源 部文 化 培 训 部行 政 后 勤 部人 力 资 源 部文 化 培 训 部行 政 后 勤 部 总 裁 室台 式电脑事业部 事业部 笔记本电脑事业 部 服务器网络事 业部 外部设备事业 部 软件事业部 手持接入事 业部 信息服务事业 部 宽网络事业部 科惠线路板制 造有限公司 联想专业系统 有限公司 深圳分部 华北区 华东区 西南区 西北区 东北区 欧洲区 美洲区 亚太区 产品链 企划 人力资源 财 务 部信 息 管 理 部 客户关系 国 内 市 场品 牌 市 场 部渠 道 市 场 部大 客 户 应 用 集 成 部企 业 应 用 集 成 部市 场 发 展 部区 域 发 展 部客 户 服 务 本 部海 外 市 场 海 外 市 场 部海 外 商 务 部 客户关系 国 内 市 场品 牌 市 场 部渠 道 市 场 部大 客 户 应 用 集 成 部企 业 应 用 集 成 部市 场 发 展 部区 域 发 展 部客 户 服 务 本 部海 外 市 场 海 外 市 场 部海 外 商 务 部供 应链 采 购 商 务 部销 售 商 务 部供 应 链 管 理 部惠 阳 厂北 京 厂供应链 采 购 商 务 部销 售 商 务 部供 应 链 管 理 部惠 阳 厂北 京 厂 联想组织模式的第六阶段：跨国企业的母子公司结构 后来，又过了四年，联想收购了 IBM,借船出海实现国际化，柳传志将联想 集团上升为为联想控股，联想控股和联想集团之间变成了母子公司的关系，以 新的组织形式走向国际市场。 中国科学院 联想控股职工持股会 联想控股有限公司 联想集团有限公司 神州数码有限公司 联想投资有限公司 北京融科智地 北京弘毅投资 志勤美集 联想控股总裁：柳传志 联想控股董事长：曾茂朝 董事局主席：杨元庆 投资部 定位：产业投资 郭为 朱立南 陈国栋 赵令欢 李勤 投资部 投资部 PC 网络产品、代理分销 房地产 第三方物流、仓储配送 43.2% 50% 100% 100% 100% 通过联想这样一个高速成长企业的组织变迁，我们看到这样的一个频率： 每三至四年变化一次。中国企业在 20 年的时间里走过了西方企业 100 年的组织 历程！这样的“神话故事”几乎在每一个行业都在上演。 如果从产品的维度梳理企业的成长路线图，可以看出这样的一条路径：从 “单个产业单个产品企业”阶段出发，发展到下一个阶段即“单产业多产品企 业” ，然后再到“相关多元产业多产品企业” ，最后进入企业成长的最后阶段 “非相关产业多产品企业” ； 如果从地理范围的维度梳理企业的成长路线图，可以得到这样的一条路径： 从本地企业开始，到大区域性企业，到全国性企业，再到跨国公司，最后发展 成为全球化企业； 从组织结构来看企业的成长轨迹：最初的混沌状态，到相对分工明细的职 能制企业，随着多产品、多区域化业务复杂程度大大增加，于是便产生了相对 独立的事业部制，再往后发展就是集职能制和事业部之长的矩阵制企业，随着 企业规模的放大，新的组织又出来了，在事业单元的自主性和独立性比事业部 和矩阵式更进一步的模式：总分公司和母子公司体制。 总之企业组织结构的变迁先后经历了从混沌组织到职能制，再到事业部制 和矩阵制，最后是总分公司和母子公司体制的演变过程。从企业成长的角度上 看，职能制所能容纳的企业规模有限，事业部制和矩阵制的组织结构为企业成 长腾出了更大空间，母子公司体制所能容纳的企业规模最大。反观白酒企业五 粮液、洋河、泸州老窖、郎酒的组织演变我们就对其未来的发展空间有所判断。 不同规模白酒企业组织成长命题 后百亿企业的管理与文化创新 当前百亿级别的白酒企业面临的主要管理难题是管理创新与文化创新。企 业成长过程中，随着企业规模放大，为了应对日益复杂的竞争环境，企业将不 得不采取更加繁多的组织层级和部门结构，企业的决策成本和决策风险也与日 俱增，甚至企业内部官僚和推诿的现象不可避免地出现，所谓的“大企业病” 也如约而至。如何有效解决这种组织障碍也成为每一时代伟大的管理学家和企 业家最重要的考量标志。当年德鲁克作为学术研究样本的美国通用公司就是因 为创新性的导入了“事业部”模式而将自身的活动范围和能量空间提升到了空 前的高度，当时企业的一把手、那种模式的“发明者”斯隆先生因此也名留青 史。从酒水行业来看百亿企业“平台化”也许是一个趋势。 2009 年，通过定位“中国保健酒行业第一品牌”和深度营销的人海战术， 劲酒获得巨大的成功，成为中国保健酒行业当之无愧的老大，和君咨询基于劲 酒内部倡导健康和谐的文化理念与中国消费品市场渠道变迁的趋势，提出劲酒 渠道下一步可以采用“厂商运营结构一体化”的渠道模式，在这个模式下选择 具有实力的商业和厂家平台对接，进行“营销分离” ，让劲酒渠道链条效率更进 一步提升，为固化竞争优势永续经营奠定基础。劲酒销售规模从 2008 年的 20 亿最后到 2011 年 50 亿。 这种“不求所有、但求所控”的平台化发展模式在白酒行业另外一家领袖 级的企业身上也得到充分体现，这家规模将会很快接近亿的企业是泸州 老窖。泸州老窖通过构建平台，将生产、销售等外化，以柒泉模式来整合优质 大商，共同成立合资公司；同时成立“博大”公司，独立经营、自负盈亏，通 过产区、企业运营、销售等各个不同级别构建“平台” ，最大限度地整合、消化 海量的社会能量，在三百亿规模的时候依然“轻盈得可以跳舞” ，增速不减。当 业内还有人在讨论泸州老窖品牌泛化、产品过渡开发的时候，泸州老窖这家企 业已经一骑绝尘、直奔千亿目标了。导入平台化管理模式企业通过开放的触角 抓手，和周边和社会紧紧联系在一起，成为命运共同体。 杰克韦尔奇通过“重塑 GE 文化”成为世界上最伟大的 CEO。联想在国际化 进程中面临企业文化被稀释、管理与制度无法顺畅运行的时候，柳传志在回归 之时说，他最重要的任务是重新塑造联想文化，如今“说到做到”这一简单但 是世界通行的语言成为国际化联想的企业文化。管理学家克里斯滕森说当环境 呈现颠覆性变化的特点时，传统环境下越成功的企业失败越彻底，传统企业往 往被新的消费环境与竞争环境下的不适应所颠覆。近年来电商渠道对传统零售 商业形态的冲击表现尤甚，2012 年“双 11 节”191 亿的单日营业额对消费领域 的影响将持久下去，进一步倒逼行业的发展，众多白酒品牌或主动或被动地涉 入电商领域，为白酒企业文化注入新的元素。 百亿目标企业的人才培养创新 当前 30-100 亿成长阶段的主要核心组织命题是人才培养创新问题。在奔向 百亿目标的征途上，企业管理困境非常普遍的问题是人才，在人才流动与培养 机制环境仍欠缺规范的情况下，作为贵族垄断型经济的白酒行业表现尤甚。 这一问题的解决路径之一就是构建培训体系，比如设立企业大学，建立企 业自身的黄埔军校，通过独立培训体系的建立解决企业内部人员成长问题。 另外一条途径是建立全面导入企业内部的胜任力模型，根据不同岗位需求 配置人员绩效成长培训体系，另外是构建专属培训教材体系，培养内训师队伍， 未来的竞争是人才的资源的竞争，基于未来企业发展战略梳理人才培养机制， 通过整合企业资源将培训与人员成长、岗位绩效对接起来