锦天化公司薪酬体系设计方案

1 锦天化公司薪酬体系设计 方案 究背景与意义 锦天化公司从建厂到转制经历了十年历程，企业从管理到技术伴随着企业的进步都得到了很大提升，面对企业的不断发展， 薪酬制度的瓶颈作用越来越明显，成为制约企业发展的重要因素。为了给了促进和加快企业的发展与进步，使企业走上发展的快车道，公司决定进行薪酬制度改革。 计划经济体制下形成的薪酬体系无法适应企业的发展和人力资源管理的 要求。 受计划经济的影响。薪酬制度存在很多问题，表现为工资差距小，没有与业绩、贡献等因素密切挂钩，平均主义严重，概念化地遵循了马克思的 按劳分配理论；分配形式单一，工资分配的激励约束机制不够等。这些因素的存在使公司的核心人才流失严重，对公司的经营和发展造成了十分严重的影响。 企业发展与管理的重要性 2002年以来公司在技术创新上的长足的进步：甲醇、碳酸二甲酯项目成功投产；绿色环保长效尿素已进入市场，受到农民的欢迎；新的项目、技术园区30 万吨甲醇项目正在规划；在管理创新上公司大力提倡并推行以愿景为引领的企业 文化，积极创建学习型组织， 业资源管理计划 )项目被列为省重点项目，并得到省信息产业大厅的大力支持，这些也都需要大批的人才来支持。为了吸引外来人才，实施有效的人力资源计划，从薪酬改革入手是有效的途径。 市场经济条件下分配理论的支持 随着经济全球化，我国加入了 业的管理越来越走向国际化人力资源现代化薪酬分配理论在我国得到大家的认知和接受，人们的价值观、人生观都得到了教育和转变，马斯洛需求层理论、公平理论、双因素理论等先进管理理论得到了认可，分配从以按劳分配为主多种分配并存的局面发展为按生产要素 分配，并且在理论上得到支持（十六大）。在新的历史、社会、经济条件下，剥削收入的概念和理论的谈出，技术、资本参与分配得到了普遍的认可。人力资源为 2人力资本的概念也应运而生，生产力也因此得到了极大的促进，并在实践中得到了证明。 激发员工的积极性，满足员工的要求 公司近七年以来，收入一直徘徊不前，这有其客观原因，但是员工的积极性得到压制，不能发挥是不争的事实，随着企业的发展，职工增加其收入的呼声越来越高，核心员工的创造力得不到发挥。实际收入是下降的状态。周边企业的影响，促使公司的薪酬改革提到是程上来。 总之，基于以 上阐述，公司决定进行薪酬体制慢改革。邀请北京和君创业咨询公司合作，从公司的文化、市场、变革等方面全面进行了调查，决定创建适应市场竞争机制，激励企业核心人才，建立职工资本体系，开放能力提升空间的工资体系。 内外研究动态 随着生产技术和科学管理的进步，管理企业和员工的模式趋于人性化；企业为能建立良好的经营制度面不断努力，其中员工的薪酬制度及生产能力最受到人们的关心。世界各国针对不同的国情和经济政策，制定了相应的薪酬体系。 内研究动态 随着经济全球化的不断发展，中国的企业在保留了一些传统的薪酬管理做法的同时，也在学习、模仿和尝试新的薪酬体系，如可变工资、持股制、宽带工资等。虽然原来的企业薪酬体系的条条框框还存在，薪酬体系变革的序幕已经拉开。 薪酬体系不现一成不变，而是处在不断的变化之中，企业需要不断地根据变化的情况建立适当的薪酬体系。 目前，宽带薪酬在国内一些企业实行。 薪酬设计开始出现能力模型 薪酬的构成和实施呈现个性化，根据企业和员工的不同需求来设计和发 放。 从我国薪酬体系的演变过程来看，我国薪酬体系的主体从计划经济下的国家转 为市场经济下的企业。我国企业工资分配自主权逐步得到落实，分配主休 3 是趋明确。但是企业基本上仍在政府统一的工资政策框架内进行具体的薪酬制度设计。我国理论界和企业界均未意识到个性化的企业薪酬政策的重要性，因而企业薪酬管理的被动局面一直未能得到扭转。因此，到上前为止，我国大多数中小企业仍在执行传统的等级工资制，工资级差与工作绩效不挂勾，体现不出工资管理的激励功能和价值导向。 20 多年的工资改革仅仅完成了劳动计量市场化和工资个量的企业自主分配、按要素贡献分配收益的形式、集体谈判协商工资制的建立、经营管理者的薪酬分配等 更为艰巨的改革任务，有的才起步，有的尚在酝酿之中，实现工资改革目标模式任重而道远。 外研究动态 美国的薪酬制度 美国公司的薪酬体系一般包括四个部分：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资及员工福利。其薪酬制定的基础是职务分工，不同级别的工作、不同专业的工种、不同性质的岗位有着不同的职业要求和工资水准，同时，根据员工业绩的好坏，还会有不同的调整方案。所以美国的薪酬 1条款一般分得较为详细。公司在制定政策时重点考虑的是工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献，而且在奖励制度方面名目繁多。 基本特征 全国没有统一的薪酬制度和标准，薪酬主要通过雇主和工会组织集体议价商定，员工福利也因企业不同有很大差异，但国家以法律形式规定了最低工资水平；实行弹性的激励性薪酬制度；薪酬级别多，级差小；升级次数多，有的企业每年都调薪，但需经过严格考核；最高工资与最低工资的差别悬殊，前者是后者的十几倍乃几十倍，薪酬还受到种族、性别等影响。 薪酬结构 美国企业的薪酬制度一般由基本薪酬、薪酬激励、福利计划三部分构成。基本薪酬是对 一定工作职位所规定的薪酬等级和标准，目的是吸引和稳定员工队伍。基本薪酬大都采取计划时 薪酬形式，普通工人一般实行小是工资，也有的企业实行计件工资；专业人员 、管理人员的工资支付形成多为薪金制，一般管理 4人员为月薪，高级管理人员为年薪。 薪酬激励是以超出规定的任务指标为基础制定的，目的是激励员工努力工作，超额完成任务。薪酬激励的形式很多，除传统的奖金等短期薪酬激励形式外，员工持股计划、股票期权、股票增值计划等长期薪酬激励形式发展迅速。美国大公司 薪酬构成是：基本工资占 17%，奖金占 11%，长期激励计划占 65%，福利计划占 7%。一般认为，重视对 长期激励，是美国企业能够成功发展的重要原 因。 福利计划在美国薪酬结构中的比重也在逐步上升，主要包括各种保险、津贴、有酬休假和福利设施等，福利津贴的标准也是通过劳资谈判达成的。 日本的薪酬制度 日本企业的薪酬体系由三个部分组成；基本公资、奖金和福利。正如日本企业实行以人为本的人力资源管理政策一样，日本的薪酬制度强调人员而不是工作，强调资历和技术而不是工作业绩。因此，日本企业的工资制度普遍采用年功序列制的管理方式，即主要依靠员工的资历来确定工资多少。日本企业的管理者认为，以论资排辈的原则评估员工的工作成就可以去掉许多评估的主观因素。 基本特 征 充分重视薪酬分配对生产的调节和促进作用及缓和劳资矛盾的作用；以行为科学理论为基础，实行年功序列制，稳定员工队伍，协调劳资矛盾；奖励工资以发明创造奖和年终奖为主，特别注重鼓励员工学习技术，一般不实行经常的生产奖；员工升级既按年头，又加考核，减少了单纯论资排辈的副作用；企业若经营亏损，则高层管理人员带头减薪。 薪酬结构 日本企业的薪酬构成大体是：基本薪酬约占 70%，奖金和福利津贴各占 15%左右，股权 激励较少，公司 本工资占 64%，奖金占 31%，福利津贴占 3%，长期激励仅占 2%。近几年的一个重要动向是：日本企业已开始重视长期激励，在日本上市的高科技企业中，高层管理人员长期薪酬激励比重达到15%。 新加坡的薪酬制度 基本特征：驼过劳资集体谈判，由集体协议确定薪酬水平、薪酬级别、增资 5 规定和增资幅度；主要实行年资工资制度，几乎所有员工都享有常年加薪。但薪酬等级多，最低等级与最高等级相关悬殊；每年的工资理事会会对薪资调整，用于补足常年加薪；绩效优异的员工可获得突出表现加薪，计入正常的常年加薪；常年加薪、突出表现加薪和工资理事会工资调整，一但给付，就成为基薪的一部分，并在以后的各年中继续 支付。 究思路及研究框架 本论文的思路是利用激励理论，以企业战略；企业文化为薪酬改革的基础，建立适应企业战略和企业文化的薪酬体系。对企业的过去薪酬体系进行了详细的调查和研究。说明了缺点和不足。对新的薪酬体系的设计和实施给予阐述。对今后企业面临的薪酬挑战和对策也进行了论证。具体的框架如下： 绪论：从三个方面撰写，即论文背景与意义、思路框架、目前国内的薪酬状况及研究方法。 正文部分：首先阐述薪酬分配理论和西方激励理论，作为全文的理论基础和依据；第二方面介绍了锦天化的发展历史，自然情况以及目前状况 析。第三部分介绍锦天化人力资源状况和现行薪酬体系并对其进行分析与研究，提出体系中存在的与现行企业管理发展不相适应的地方及原因；第四部分在前三个部分的基础上概况了企业的战略和发展要求，从企业愿景和战略的制定，建立优秀的企业文化价值氛围以及流程再造、组织变革等几方面论述了薪酬变革的实施基础和必备条件。具体地论述了薪酬体系的变革途径、方法及方案，在此基础上提出新的薪酬体系在锦天化面临的挑战及对策，最后提出结论。 究方法 本论文研究方法采用在理论指导下的实际研究和操作。运用现代薪酬理论和绩效管理、激励理 论为依据，主要采用访谈、问卷调查、抽样调查、经验总结、对比分析等方法和手段进行细致的研究和探讨。 访谈法：在企业管理决策层、中层管理者、技术人员、一般操作从员等个层人员中进行访谈。访谈内容为北京畅想人力资源的状况、奖金情况、工作情况、组织的构成和不足，及支薪酬的期待等。人员分布为管理决策层 8人、中层管理 619人、其它 37人，耗时 2周时间。 问卷调查法：发放问卷 200套，共分两个部分 67个问题。 综合两个调查，掌握了锦天化战略、文化、相关制度、人力资源状况和薪酬状况，明确了北京畅想改革的重点。 抽样打分 ：选出 36 个标准岗位，用 统（见附表）进行了打分，得出多个层次标准岗位的分值。然后按管理、职位和性质，把工作岗位分为五类，把全公司都划入到这五类中去。 综合调查，访谈及内容，设计出了职能工资对照表，在定岗、定级的过程中，我们组织薪酬小组成员进行了培训和模拟打分，对全公司所有岗们进行了打分，结全以前的薪酬体系，制度，给全公司人员都纳入到薪酬对照表中去。按着制定的方案进行实施，在实施的过程中进行了微调，使本次薪酬改革进入了新的薪酬体系。 通过对存在问题的剖析和对锦天化的环境、发展状况、人员状况等方面进行了 分析，为锦天化从战略上确定薪酬改革方向提供了有利的依据。 7 2 相关理论 斯洛需求层次理论 需要层次认是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛（ 908首创的一种理论。他在 1943年发表的人类动机的理论（ A of 书中提出了需要层次论。这种理论的构成根据 3 个基本假设： 人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当为激励工具。 人的需要按后要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房到复杂的（如自我表现） 当人的的某一级的需要得到最你限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力，马斯洛提出需要的 5个层次如下： 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 安全需要，包括心理上与特制上的安全保障，如不受盗窃的威胁，预防 危险事故，职业有保障，有社会的保险和退休基金等。 社交需要，人是社会的 一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要 彼此同情，互助和赞许。 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期期望，从而对 生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的，下意识存在的，而且是按无后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。 人的需求是多样生逐层上升的，但在某个阶段，总有一种需求占主导地位。在主导需求被主要满足之后，人的需求就会向更高的层次发展，人的低级需求被满足之后，曾经为满足这些需求所提出的 措施，就不在具有激励作用。但人的高级需求越是得到满足，越能产生令人满意的激励效果。 茨伯格双因素理论 双因素理论。该理论是美国心理学家赫茨伯格在需求层次理论基础上进一步发展并创立的。他是通过大量的调查、访谈和研究，得出了影响员工工作态度的因素有两种，一种是使员工对工作满意的因素，成为激励因素；另一种是使员工对工作不满意的因素，称为保健因素。激励因素只有满意和没有满意之分。保健因素只有不满意和没有不满意之分。也就是说，不满意因素被消除之后，不一定会带来满意，即激励作用。只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用。 保健因素的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发员工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。 只有激励因素的改善才能使员工感到满意，给员工以较高的激励，调支积极性，从而留住员工。激励因素主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。增加对保健因素的投入不会明显地提高员工的工作热情，但减少对保健因素的投入则必然会极大地伤害员工的工作积极性。总之，双因素理论为企业激励员工、留住员工提供了一种很好的指导 方向。 当斯的公平理论 公平理论。亚当斯公平理论认为，每个员工不但关心自己工作所得的绝对报酬，而且更关心自己的相对报酬。他经常会把自己所得到报酬与付出的劳动之间的比率同他人的比率进行横向比较，也会把自己目前所得到报酬与付出之间的比率同自己过去的比率进行纵向比较。如果他认为，自己的这个比率和他人的以及自己过去的比率是相同的，则会产生公平感。实际上，在一般情况下，如果他认为自己的这人比率高于他人及自已过去的比率，也不会产生不公平感。因为主观上，人们都容易高估自己的付出而低估自己的所得，或高估他人的所得而 低估他人的付出。但是，如果他认为自己的这个比率低于他人及自己过去的比率，则会 9 产生不公平感，从而挫伤员工的积极性，会想方设法减少不平公。如果感觉公平，员工会继续保持从前的贡献水平。因此，员工从自己所负的责任、权职以及所获得的薪酬、晋升等因素所得到的公平感对留住人才起着重要作用。 要素分配理论 党的十六大提出：“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配的制度”。 就是指的是按要素分配。按要素分配 和按劳动分配是不同层面，并不是可以互相替代或同时 并用的两种具体分配方式。按劳分配属于社会关系系范畴，是由社会主义的劳动者所有制决定的分配关系的社会性质，是社会主义分配关系的本质规定。严格的按劳分配需要严格的“马克思条件”。与此不同，按要素分配和等价交换一样是一种市场现象，是与市场配置资源的过程相联系，相统一的具体分配方式。它本身无社会属性，社会主义经济既然是市场经济，那么，市场关系中基本的分配方式，就只能是按照要素分配。社会主义分配关系的本质是按劳分配，但在市场经济条件下，按劳分配不能成为直接的具体的分配方式，只能通过市场的作用，在现象形态上转化为按要素 分配的方式。这样，经过市场的换算不论是简单劳动还是复杂劳动，不论是科技劳动还是管理、经营劳动，不论是生产物品的劳动还是提供服务的劳动，总之，一切劳动所创造的价值都分别在不同要素的价格上显示出来。在这个基础上，劳动者既可以作为生产者，也可以作为投资者、管理者、经营者，获得其投入要素的报酬。就基本面而言，只要劳动具有自主性质，各种要素收入都可以在理论思维中分别还原为要素所有者的劳动收入，从而揭示出隐藏在各种收入形式后面的按劳分配本质。 因此，在社会主义市场经济中，按劳分配与按要素分配的关系是本质与现象、内容、与形式的关系，是按劳分配因市场关系而转化为、表现为按要素分配。建立完备的法律与制度条件，以充分保障一切劳动者的自主财产权利，保障民众在经济条件中的自主选择，从而继续发展多种形式的社会主义劳动者所有制，同时继续完善市场经济体制，在各种要素所有者的市场关系中确立按要素分配的方式。 103 锦天化公司概况 天化发展的历史 锦西天然气化工有限责任公司 (下称锦天化 )是我国第一个以海底天然气为原料的大型化肥生产企业。主体装置利用法国 政府混合贷款引进，总投资 20. 1亿元人民币。设计能力为年产 30 万吨合成氨、 52 万吨尿素，其中合成氨装置采用美国布朗公司深冷净化工艺，尿素装置采用意大利斯那姆公司氨汽提工艺，整套装置由 统控制，具有生产能力大，产品能耗低，自动化程度高三大显著特点，具有 20 世纪 90 年代初国际先进水平。装置 1993 年 8 月建成投产， 1994年 4 月通过装置性能考核试验。 锦天化工程项目于 1989 年 3 月由国务院批准可研报告， 1990 年 11 月主体装置开工建设， 1993 年 4 月成立锦西天然气化工总厂， 1997 年 2 月成立锦西天然气化工有限责任公司。至今，企业历经工程建设、建厂转制、重组改制、创新发展四个历史性发展阶段。 在企业创建初期，由于投资体制的变化，锦天化全部建设资金由企业自筹，国家没有资本金注入，使公司投产后就陷入到还款高峰带来的困境中，企业资金周转极度困难，生产难以维持。在省政府的决策下，锦天化与辽河化工 (集有限责任公司 (以下简称辽河集团 )以资本为纽带实施“强强联合”，辽河集团将所属的辽河化肥厂改制上市，并作为股东把募集的全部资金重新投入锦天化，完成对锦天化的资产收购并偿还锦天化的逾期债务。锦天化从而摆脱了沉重 的债务负担，开始走上良性发展的道路。 1998 年国务院总理朱镕基视察锦天化，对企业转制动作和经营管理给予公充分地肯定。 从 1993 年投产到 2004 年的十一年间，锦天化公司累计生产尿素 吨，新投产的甲醇装置累计生产甲醇 1. 2 万吨。累计纳税 7. 8 亿元。 2004 年，锦天化公司生产合成氨 31. 8 万吨，生产尿素 53. 5 万吨，生产甲醇 2. 7 万吨。全年实现销售收入 7. 9 亿元，实现综合效益 2. 19 亿元，资产收益率为 12%。尿素产品在全国化肥行业质量评比中位居第二。企业先后荣获全国“模范职工之家”、全国“职工思想政治工作优秀企业”等光荣称号。 11 天化公司的自然情况 锦天化厂区占地 23 公顷。按照生产、经营、管理、发展的需要，锦天化下设 10 个车间、 21 个处室和 4 个辅助经营单位。现有员工 1788 人。其中党员 589人，中层以上干部 151 人，各类专业技术人员 557 人，占员工总数的 31，其中博士研究生 1 人，硕士研究生 35 人，公派出国访问学者 2 人，享受国务院政府津贴专家 8 人，教授、研究员级高工 7 人，高级职称 118 人，中级职 称 197 人。 表 天化员工自然情况表 总人数 占员工总数比例 男 总比例 女 总比例 员工 1788 1196 592 党员 589 535 54 3% 干部 151 140 11 专业技术人员 557 究员级高级工程师 7 博士生 1 研究生 35 出国学者 国务政府津贴 2 8 退休人员 173 108 65 锦天化坐落于辽宁省西部沿海开放名城 葫芦岛市，毗邻京沈高速公路、 102国道、京哈铁路、秦沈高速铁路、葫芦岛港、锦州港、锦州机场，具备得天独厚的公路、铁路、航运等便利运输条件。主要从事化工产品的生产、销售、开发、技术服务及相关业务。主导产品合成氨、尿素的生产装置和技术水平居国内领先地位，产品质量与国际接轨，是目前国内具有一定竞争力的大型化肥生产基地，产品销往二十多个省市，并出口东南亚和北美等地区，在国内外市场都享有良好的信誉。 124 锦天化公司薪酬体系的现状与问题 前行业内的薪酬状况 锦天化公司 隶属于大化肥行业。所谓大化肥就是指年产 30 万吨合成氨及相应的尿素的大型化肥生产企业。进入 20 世纪 70 年代以来，随着农业对化肥需求量的日益增长和我国石油、天然气资源的大规模开发，大化肥装置的优越性被越来越多的人所认识。从 1973 年开始，我国陆续从美国、荷兰、日本、法国引进13 套日产 1000 吨合成氨和日产 1620 吨至 1740 吨尿素的大型生产装置。其中以天然气为原料的 8 套，以石脑油为原料的 5 套。这 13 套大化肥装置分别建在四川成都、四川沪州、山东淄博、云南水富、贵州赤水、湖南岳阳、湖北枝江、河北沧州、辽宁盘山、黑龙 江卧里屯、江苏南京、安徽安庆、广东广州。 20 世纪80 年代我国又引进了 3 套以渣油为原料的大型合成氨和尿素装置， 1 套以煤为原料日产 1000吨合成氨、日产 3000吨硝酸磷肥装置， 1套以天然气为原料日产 1000吨合成氨、日产 1740 吨尿素装置。 20 世纪 90 年代又引进了 6 套以天然气为原料日产 1000 吨合成氨、日产 1740 吨尿素装置， 6 套以渣油为原料日产 1000 吨合成氨装置， 4 套以渣油为原料日产 1740 吨尿素装置，另有 1 套以水煤浆为原料日产 1000 吨合成氨、日产 1710 吨尿素装置，前后共引进大型合成氨装置 31套，大型尿素装置 28 套。 这些大型装置按专利技术分，有凯洛格传统工艺、凯洛格一 艺、托普索工艺、布朗工艺、德士古工艺、壳牌工艺、鲁粉煤气化工艺、德士古水煤浆工艺、斯那姆氨汽提法、三井东压一东洋工程的改良 C 法、东洋工程 艺。总之，我国引进了世界合成氨和尿素的几乎所有专利技术。目前大型合成氨的总能力近 1000 万吨 /年，占我国合成氨总能力的 1/4 左右。 从历史来看，我国的大化肥企业都是从国外引进的技术，技术先进。需要的投资很大。企业性质都属于国有企业。所以在薪酬体系方面都基本大同小异 。都是和国家的工资制度的要求一致的。薪酬体系大致都是基本的工资加上奖金，福利，还有年终奖励等。差别有以下几点 : 石化、中海油的化肥企业收入最高。大化肥企业隶属于 13 这三家的占大化肥企业的半数以上。这些化肥企业的工资机构变化不大，但是他们的工资起点高，即使化肥行业的效益不好，他门的奖金和工资也不降低。这也是因为他门的大公司给他门补贴的。他门的工资基本是我们的 2 倍以上。 肥企业当初引进是时候分布在全国各地，地区发达程度不同，每个地区的消费水平不同。虽然企业在市场交易中 获得的利润差不多少，但是在发达地区的企业迫于周边环境的压力，不得不增加人员工资的投入，以满足员工的需求和抱怨。 去最先引进的 13 套化肥装置，全部由国家投资，在进入市场经济时较快的完成了资本的积累。他门在扩张的时候进入了其他的领域，人员多的问题也得以解决，有的企业扩大了几倍。这样他门也有能力给员工以较高的工资。 另外还有的情况，比如企业改制的薪酬水平高，隶属老工业地区的企业薪酬低，成长行企业要求薪酬改革的强烈，这些情况都是目前化肥行业的工资状况。由于现在各个企业的 薪酬制度都具有保密的性质。我这里只能在面上介绍一下大概的情况。 天化的薪酬体系现状 从 88 年建厂至本次薪酬改革前锦天化的工资管理制度经历了两个阶段即等级工资制阶段 (88 年至 93 年 )和岗位技能工资制阶段 93 年至今。 等级工资制是根据劳动的复杂程度，繁重程度，精确程度和工作责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准与支付劳动报酬制度。它是 50 年代从苏联移植过来的，在当时生产力水平低，劳动者占有的生产资料水平也低，工种之间和同工种内部劳动差别比较明显，同一岗位熟练工和非熟练工间劳动贡献差别容易确定，实行等级工资制能够体现按劳分配规律。随着生产机械化，自动化时代的到来，使社会分工越来越细化，同岗位间劳动差别大大缩小了。这种分配制度己不适应社会经济发展的客观要求。存在着工资与企业的经营状况脱节，职工的劳动成果与劳动报酬脱节，形成了干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭“局面。其结果是，压抑了企业和职工发展生产、改善经营、提高经济效益的积极性，从而也 不利社会经济的发展。在这种情况下产生了岗位技能工资制。 14岗位技能工资制是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本劳动要素评价为基础，以岗位工资、技能工资为主要内容，根据劳动者的实际劳动质量和数量确定报酬的多元组合工资类型，是一种把劳动者的收入与企业的经济效益挂钩的企业内部分配制度。由于此种工资制度是建立在岗位测评的基础之上，充分突出了工资中岗位与技能这两个结构单元的特点，更有利于贯彻按劳分配，调动企业职工努力学业务、提高业务能力的积极性。我公司的岗位技能工资制包括基本工资单元、辅助工资单、其它工资单元 及效益工资四项： 基本工资单元包括 :岗位 (职务 )工资、技能工资、特殊工资 (粮生电、 粮煤补贴、技师、高、中级工津贴 )、年功工资。 岗位 (职务 )工资是根据职工所在岗位或所在职务，所在职位的劳动责 任轻重，劳动强度大小和劳动条件好差并兼顾劳动技能要求高低确定的工资。 锦天化的岗位工资分三条线走，即工人岗位工资、技术人员岗位工资、管理人 员岗位工资 (分一般管理人员和中层管理干部 )。 技能工资是根据小同岗位，职位职务对劳动技能的要求同时兼顾职工 所具备的劳动技能水平而确定的工资。技能工资是由等级工资 套过来的，占工 资比重较大。 特殊工资中的粮生电、粮煤补贴是固定的政策补贴，技师、高、中级 工津贴是为鼓年励工人学习技术，钻研业务而定的。 年功工资是依据职工为工厂累积贡献年限来核定的工资，不随岗位的 变化而变化只随工龄的增长而增长，用来调整新老职工分配水平，保护老职工 切身利益，鼓励职工长期稳定的在企业工作。 辅助工资单元包括 :夜班津贴加班工资、住房补贴嘟分越黝回咆霭 补贴、书报费。 其它工资单元包括 :交通补贴、保健津贴、洗理费、粮食补贴、伙食补 占。 效益工资包括月奖金 和年终奖励 . 效益工资是活工资部分，充分的把职工的利益与企业经济效益结合起 险，从而产生很大的激励作用。 月奖金是根据上月的生产完成情况及各部门的千分制考核情况以及经 15 年效益状况确定奖金 1. 0的系数值，然后每个人用自己的奖金系数 (奖金系数 灵据岗位、职务、职称而确定 )乘以奖金 1. 0 系数值就得出本人奖金额。 年终奖是在年终一次性发放的奖励工资。其额度根据各部门考核业绩， 诊业经济效益状况，以及工资总额分配余额而确定。 天化薪酬体系中存在的问题 技能工资的增长未与实际技术等级、工作业绩挂钩 现行技能工资的高低主要体现在工龄的长短和职工劳动贡献的积累上，实 示是一种未和职工技能、职务、职称和贡献挂钩的等级工资，反映不了技能工 谷的职能作用。导致职工学技术、钻业务的积极性不高。 岗位工资标准低，级差小，工资的激励作用难以体现 我单位原岗位工资标准起点为 128 元，止点为 348 元，起止倍数仅为 2. 7倍，而绝对差额只有 220元，岗别之间的差距小，并且存在复杂劳动与简单劳动的岗位工资差距小，脑力劳动与体力劳动岗位工资差距小，所以导致在责任大、贡献大的关键岗位不能多得，不利于关键岗位人 才的稳定，失去了岗位工资的真正意义。 个人收入与企业的经济效益关系不大 这些年不管企业的经济效益如何，职工的工资收入始终维持在同样水平，因此职工不会关心企业。我公司主要与经济效益挂钩的就是奖金，并且奖金的 1. 0系数值始终不高 (2004 年平均为 160元 )，个人奖金最高 320元 /月，一般人员约为 144 元 /月，导致奖金占个人工资比例部分过小，在企业效益不好没有奖金情况下，对职工收入影响很小，因而导致职工不会关心企业的经济效益。另外不同员工之间奖金差距过小，也起不到有效的激励作用。 工 资分配没有与劳动力市场价格接轨 由于受传统计划经济的影响，我单位分配平均主义仍然比较严重，工资分配没有与劳动力市场接轨，从而导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节。按照劳动力市场价位衡量，有些从事简单劳动的职工的工资水平可能高于市场价位，而有些从事复杂劳动的职工的工资水平可能远低于市场工资率造成企业想分流的人员流不走，想留住的人才留不住。 因分析 锦天化薪酬存在的问题也是目前辽宁老工业基地国有企业存在的普遍问题。造成的原因有以下几种： 市场经济的环境要求和条件使旧的薪酬问题显现 在计划经济条件下，目前的薪酬体系虽然有缺点，但是没有象现在这样 这么多的矛盾。随着多种所有制企业的发展，合资，外资，独资，民企的米 大，他们的薪酬制度和体系非常灵活。对有技术会管理，懂得专业的各方面声 才吸引里越来越大。特别是辽宁的老工业基地有着大量的人才。而这些人才 正是别的地区爹的企业所需要的。这样的环境使锦天化的薪酬体系的弱点突现。 这些问题在计划经济下都是问题，因为大家都一样，企业也都一样， 现在环境不同就出现了这样的问题 ，而且在锦天化这个问题显现的时间长，矛盾突出，制约了企业的发展。 不适应企业的发展战略和文化 锦天化的薪酬体系是建立的计划经济的企业文化和战略的基础上的。它的各种制度也是从计划经济传承下来的。而计划经济下的企业战略是千篇一律的，整个国企都是一个模式。企业进入市场，就要有个性的战略和文化来支撑五的发展和壮大，这就需要响应的薪酬体系来体现企业的文化和战略。薪酬头到组织目标和个体目标的实现及其统一性，企业将大量的资金用于薪酬及其关的事项，因此，企业必须也应该首先从战略的角度来看待它。一方面，对最高管理层和人力资源主管而言，当他们在进行薪酬决策，确立指导性原则进 而制定薪酬计划时，必须使这一计划从“战略上”适应企业的目标，使之方向准备确且明确，这一点对企业来说是至关重要的；另一方面在薪酬体系具体设计之前，也十分有必要从战略的层面分析和思考，这样才能保证企业战略指导下设计出来的薪酬体系适合本企业。而锦天化的薪酬体系并没有在导的战略下建立并且和新的战略，企业文化发生了撞击并显现出矛盾和问题。 企业薪酬结构存在问题，锦天化企业薪酬水平较低，不仅仅体现在绝对数低，主要是薪酬水平之的差距很小。具体的表现是“低级职位领先”型，“中级职位匹配”型，而“ 。其实，为 低端职务也就是辅助类员工支付高薪根本没有战略意义，原因在于 : 17 低端职务人员众多，总成本相当大； 市场上此类人员的供给大于需求； 这类员工的替代成本很低； 这类员工对企业的贡献有限。 而对于企业来说，市场上供不应求、替代成本很高而贡献率相对较大却难以获取的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。这就是说锦天化的薪酬结构在目前存在着不适应市场和竞争的问题。也体现了当初设计的结构不合理。 薪酬没有在战略的角度来设计 锦天化在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的，指导政策是什么， 而是把重点放在具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。或者照搬理论上的薪酬体系，或参考其他企业的做法，较少考虑企业自身特点、发展目标、经济实力以及市场地位等问题，更谈不上制定薪酬战略或者薪酬战略与企业战略的匹配或整合了。且在企业中不同的人考虑的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培训，有的考虑的是福利，还有的人考虑奖励，而另一些人则可能想是成本，但没有人考虑到应该以整体方案考虑。另外，当时薪酬设计基础源于员工的抱怨，而这些抱怨内容又各不相同。有的认为 应该主要按学历付薪，有的主张资历工资，有的则倾向于业绩奖励，“以结果论英雄”，有的则反映工作过程如考勤、态度、辛劳程度等也很重要，还有诸多意见。在这种情况下，考虑企业的稳定，考虑避免各种矛盾，考虑平均的就多了一些。恰恰没有考虑企业的需要和发展，没有考虑核心员工的满意度。 老职工的观念和本身的利益造就了这样的薪酬体系 这一点在国有企业中体现明显，锦天化问题主要出在企业老一辈员念上。他们认为企业的今天有他们的功劳，希望得到与在职员工同样的一个很典型的例子是每次企业加薪，老员工和新职工，不同的岗位，不力都要涨同 样的薪级，而且年龄大工龄长的职工每一级的份额还大。而具有决策权的也大都是老的职工。所以就决定了本薪酬体系特别倾向于资力，而没有真正的按能力和实际贡献来建立薪酬体系。这样，本来薪资水平就难以吸引外部优秀人才，即使进入企业的人才一因为业绩好而获得的加薪的机会也由于老员工的加薪要求而取消，得不到激 18励，从而产生极大不满，进而离开企业，导致优秀员工的流失。企业如果没有不断吸纳和保留优秀人才并作热情的能力，企业机体的血液得不到更新，将导致企业处于竞争劣势，甚至无法生存。 19 5 锦天化公司薪酬体系设计 天化人力资源管理诊断与调查 为了建立一套合理的、科学的薪酬体系，对人力资源状况进行理性的了解和分析是十分必要的，对锦天化人力资源管理进行诊断，对薪酬进行研究，目的是提出公司人力资源管理提升的思路，进行薪酬体系变革相关内容的设计 具体方法是 : 文献资料研究 :包括公司文献、内部文件、管理资料等。文献资料研究侧重于对公司人力资源现状的调研和梳理。 问卷调查 :题组进行了组织氛围、人力资源状况和薪酬方面问卷抽样调查，共抽样 295人，并对调查结果进行了统计 分析和分类比较。 访谈 :对高层领导、中基层管理者、员工进行调研访谈，访谈共涉及 69人，其中高层管理者 8 人，各职能部门负责人处级干部 22 人，人力资源系统管理干部 4 人，科级与员工 35 人。高层管理者访谈侧重于对公司人力资源管理机制和组织氛围的调研，中层管理者侧重于对人力资源运作和薪酬制度的调研，员工访谈则侧重于对人力资源政策的感受度和薪酬满意度的调研。 通过调查，对公司的经营和人力资源状况有了认识和了解，据此得出以下研究成果。 司人力资源状况分析 总体规模分析 总体规模分析是在人均产值、成本收益和工作饱和度三个方面进行分析对企业的人力资源状况进行总体的判断。 总体判断 :锦天化人员总量基本合理略有过剩，二、三线员工存在一定程度的富余，员工工作饱和度有增加的空间。 人均产值分析统计资料 按照锦天化 1800 人 (除退休职工 )的人员组成，近三年公司人均产值变 情况如下图 : 20表 4. 1近三年人均产值变化 年份 产值（万元） 人均产值（万元 /人） 人均产值增长率（ %） 2009 54242 2010 63254 011 69359 数据来源 :锦天化 2009, 2010, 2011 年财务报表 ) 从上表中，我们可以看出，从 2009年到 2011 年，公司产值在逐年增高， 人均产值也在稳步的增长。虽然人均产值增长率 2010年比 2011年有所下降， 但考虑到产品结构的调整，我们认为锦天化人均产值的增加是值得肯定的。 人均成本收益分析 统计资料 表 4. 2近二年人均成本收益变化 年 份 人均产值 （ 万 元 /人） 人均销售收入（万元/人） 人均销售收入增长率 % 人均管 理成本（万元/人） 员工收 入（万元 /人）（除福利） 员工收 入增长率 2009 2010 011 (统计数据由计财处提供 ) 公司的利润深受企业外部环境和汇兑损失的影响。 2009 年 (元 )、2010 年 (5975 万元 )和 2011 年 (6673 万元 )的汇兑损失分别呈现了不同的表现但销售收入呈稳步增长态势，随着市场价格上升，相应人均销售收入也稳步增长，人均管理成本约占人均销售收入的 10%左右，仍有余地进行相应的改善。 人均销售收入增长率与员工的收入增长率之间没有必然的联系，表现为员工收入与公司收益的相关性比较弱。收益的增长或下降，在员工收入上没有很好的体现。为了调动员工的积极性，我们建议加强员工总收入与企业总收益之间的挂钩关系，加大激励员工的力度。 工作饱和度分析 21 统计资料 我们在进行问卷调查时，设计了对于工作饱和度进行调查的相 应问题，据此进行了工作饱和度分析。 问卷题目 :如果有足够的工作做，并且完全实行按劳付酬，你认为我公司大部分员工 1天能干相当于目前多少个工作日的活 ? 表 4. 3问卷调查表 项目 1天 1天半 两天 二天半 三天 其它 人数 19 58 10 81 55 23 比例 8% 22% 4% 33% 24% 9% (数据来源于调研问卷 ) 工作日平均值为 2. 42 因为公司的流水线作业设备的自动化程度较高，工人工作负荷与劳动强度并不是特别大。感觉工作负担较大和对身体的影响较大主要集中于一线倒班工人。(依据访谈纪要 )。 从数据上看，仅有 8%的员工认为目前工作比较饱合， 92%的员工认为，如果激励措施到位， 1天能干相当于现在 2天及 2天以上的工作量。这说明锦天化整体的工作饱合度存在问题，需要采用一定的方式进行适当的人员调整，达到相应的人尽其力。 结构比例分析 总体判断 :从数据上反应，锦天化员工结构基本合理，但是通过深入的访谈，我们认为管理人员和技术人员的专业能力需要提升，需要渔蠢鸯及曼有骨 )对性的管理技能培训与技术培训。 年龄构分析 统计资料 表 2011年员工年龄结构分布 年龄段 30岁以下 31 40 岁 41 50 岁 51岁以上 总计 人数 358 1105 274 93 1830 比例 20% 60% 15% 5% (统计数据由人力资源部提供 ) 22从统计数据看， 2003 年锦天化员工年龄分布中， 31的员工占总数的60%, 40岁以下员工的比例达到 800。应该说锦天化公司员工年龄结构是基本合理的，因为在制造性企业中，技术工人占大多数比重 (公司工人占 60% )，根据工人应该具备操作熟练、学习能力强的特点，技术制造型企业平均年龄应稍高于其它行业。 管理人员、技术人员结构分析 表 项目 学历 第一学历 研究生 大学 专科 中专 高中 初中以下 人数 0 123 185 136 877 459 比例 0 7% 10% 8% 49% 26% 第二学历 研究生 大学 专科 中专 高中 初中以下 人数 2 195 527 119 570 367 比例 0 11% 30% 7% 31% 21% (统计资料由人力资源部提供 ) 表 4. 6管理人员、技术人员与人数量分布 项 目 2009年 2010年 2011年 人数 比例 人数 比例 人数 比例 中层管理人员 161 9% 188 139 技术人员 438 24% 399 338 工人 1243 69% 1222 1303 (统计资料由人力资源部提供 ) 公司人员职类结构、学历结构构成基本合理，管理人员、工程技术人员、生产工人比例约为 合技术制造业人员构成的特点；管理的跨度为1:基本符合专业管理与综合管理的原则。 具有高中 (相当 )以上第一学历人员占公司员工 740，具有高中 (相当 )以上第二学历人员占到公司员工的 79%，以及大专以上学历的比例从第一学历的 17%增加到第二学历的 41%，都体现出员工自主学习和组织学习近期的成绩，而这些 23 企业培养的人才也将是企业未来技术发展和提升的重要基础 ; 技术人员与工人的比例为 1: 3. 84，从技术制造型企业的性质来说这个比例也是基本合理，但是根据访谈了解的信息，我们认为目前锦 天化技术人员的专 业能力还需要提高，企业应该开展更多有针对性的技术培训。 （ 7）员工士气分析 总体判断 :员工士气较高，主要表现出对于企业文化和构建学习型组织的高度认同，但是也集中表现出了对于薪酬水平偏低和发展空间有限的不满。 （ 8）员工需求分析 员工需求层次分析数据来源于组织氛围调查问卷中，在问卷中我们设计了相关的题目。 表 4. 7 问卷调查表题目：你最希望从工作中得到什么？ 项目 好集体 名声 地位 受人 尊敬 表现 才能 工作 愉快 赚钱 幸福 生活 实现 理想 安定 工作 人数 21 3 36 25 43 52 31 19 11 比例 9% 1% 15% 10% 18% 20% 13% 8% 5% (资料来源于调查问卷 ) 员工期望从高到低依次排列为 :赚钱 (20% )、工作愉快 (18% )、受人尊敬（ 15%）、幸福生活 (13% )、表现才能 (10% )、好集体 (9% )、实现理想 (8% ),安定工作 (5%)、名声地位 (1%)。 员工需求更多集中于物质需求和受尊重、认同需求，反映出公司在满足员工物质和生活需求方面需要做出改善。如何通过多种激励手段尽可能满足员工期望，整合员工个人目标与企业目标，是人力资源管理者需要思考的问题。 （ 9）员工满意分析 在进行员工满意调查时，我们设计了与员工需求调查相对应的问题，调查员工感觉在实际工作中得到的是什么。 表 4. 8 问卷调查表题目：在工作中，你实际得到什么？ 项目 好集体 名声 地位 受人 尊敬 表现 才能 工作 愉快 赚钱 幸福 生活 实现 理想 安定 工作 人数 31 2 25 18 27 7 37 23 67 24比例 13% 1% 10% 7% 11% 3% 15% 10% 28% (资料来源于调查问卷 ) 员工满