汇丰人力资源管理介绍

汇丰银行人力资源管理简介汇丰银行人力资源管理简介 目录 1 认识 “汇丰 ” 2 汇丰人力资源管理初探 认识 “汇丰 ”（ 1） n 汇丰集团汇丰集团 汇丰集团，总部位于英国伦敦，乃世界规模最大的银行及金融服务机构之一，在世界汇丰集团，总部位于英国伦敦，乃世界规模最大的银行及金融服务机构之一，在世界 86个国家和地区个国家和地区 拥有拥有 超过超过 8,500个分支机构个分支机构 。汇丰集团全称源于其创始成员，始于。汇丰集团全称源于其创始成员，始于 1865年并从未间断在中国服务的香港年并从未间断在中国服务的香港 /上海汇丰银行有限公司，至今已走过上海汇丰银行有限公司，至今已走过 145年年 历程历程 。 n 汇丰中国汇丰中国 汇丰银行（中国）有限公司是香港上海汇丰银行有限公司全资拥有的外商独资银行。汇丰银行（中国）有限公司是香港上海汇丰银行有限公司全资拥有的外商独资银行。 目前，汇丰中国共有目前，汇丰中国共有 99个网点个网点 ，其中，其中 22间分行间分行 设于北京、长沙、成都、重庆、大连、设于北京、长沙、成都、重庆、大连、 东莞、广州、杭州、合肥、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、太原、天津、武东莞、广州、杭州、合肥、宁波、青岛、上海、沈阳、深圳、苏州、太原、天津、武 汉、厦门、西安、济南和郑州；另有汉、厦门、西安、济南和郑州；另有 77间支行间支行 设于北京、成都、重庆、大连、佛山、设于北京、成都、重庆、大连、佛山、 广州、杭州、青岛、上海、深圳、苏州、天津、武汉、厦门、西安和沈阳。广州、杭州、青岛、上海、深圳、苏州、天津、武汉、厦门、西安和沈阳。 n 汇丰企业社会责任汇丰企业社会责任 企业社会责任是汇丰在中国取得长远成功的关键。企业社会责任不仅是慈善捐款、保企业社会责任是汇丰在中国取得长远成功的关键。企业社会责任不仅是慈善捐款、保 护环境或回馈社会，它还意味着在平衡环境、社会和银行业务之间作出正确的决策。护环境或回馈社会，它还意味着在平衡环境、社会和银行业务之间作出正确的决策。 汇丰中国贯彻集团的策略，汇丰中国贯彻集团的策略， 把支持教育、环保和社会发展作为企业社会责任的重点把支持教育、环保和社会发展作为企业社会责任的重点 。 此外，汇丰中国还注重消费者教育、员工志愿者活动、道德银行。此外，汇丰中国还注重消费者教育、员工志愿者活动、道德银行。 认识 “汇丰 ”（ 2） n 汇丰的企业文化汇丰的企业文化 汇丰企业文化开宗明义提出：汇丰企业文化开宗明义提出： 汇丰控股集团追求的最主要目标是为股东创造满意汇丰控股集团追求的最主要目标是为股东创造满意 的资本回报。的资本回报。 汇丰企业文化的成功之处，在于汇丰推崇和遵循的各项经营理念，均在银行经营和员汇丰企业文化的成功之处，在于汇丰推崇和遵循的各项经营理念，均在银行经营和员 工行为中得到落实，并通过直接服务客户、直接服务或间接考虑员工和社会公众等利工行为中得到落实，并通过直接服务客户、直接服务或间接考虑员工和社会公众等利 益相关者的利益，最终实现股东利益的最大化。益相关者的利益，最终实现股东利益的最大化。 汇丰企业文化完善系统，倡导兼顾各方利益的多元价值观。汇丰企业文化完善系统，倡导兼顾各方利益的多元价值观。 l 对待客户：提倡和标榜对待客户：提倡和标榜 “ 卓越和完整的客户服务卓越和完整的客户服务 ” 。 l 对待员工：制定奖罚分明的员工激励约束机制。对待员工：制定奖罚分明的员工激励约束机制。 l 对待社会：倡导重视环境保护的理念。对待社会：倡导重视环境保护的理念。 l 对待社区：遵循服务所在社区的观念。对待社区：遵循服务所在社区的观念。 汇丰企业文化务实可行，促进经营成功的业务原则。汇丰企业文化务实可行，促进经营成功的业务原则。 l 有效、高效的业务运作：指重视业务运作的有效性和高效率。有效性强调做正确有效、高效的业务运作：指重视业务运作的有效性和高效率。有效性强调做正确 的事，高效率重视正确地做事。的事，高效率重视正确地做事。 l 资本充足和流动的经营理念：表明银行重视资本充足率和流动性管理。资本充足和流动的经营理念：表明银行重视资本充足率和流动性管理。 l 谨慎的贷款政策：体现在限制贷款投向与银行伦理和道德观相违背的项目等方面谨慎的贷款政策：体现在限制贷款投向与银行伦理和道德观相违背的项目等方面 。 l 严格的费用纪律：培养银行员工自觉的节俭经营的行为规范严格的费用纪律：培养银行员工自觉的节俭经营的行为规范 汇丰企业文化的务实可行，在于通过以上操作性强的业务原则将企业文化的汇丰企业文化的务实可行，在于通过以上操作性强的业务原则将企业文化的 “ 虚虚 ” 转变为日常经营行为的转变为日常经营行为的 “ 实实 ” 。 认识 “汇丰 ”（ 3） n 汇丰的价值观汇丰的价值观 公司上下人人恪守最高的个人诚信标准公司上下人人恪守最高的个人诚信标准 维护事实，公平交易维护事实，公平交易 鼓励亲力亲为的管理作风鼓励亲力亲为的管理作风 重视素质与实务能力，树立公众推崇的良好形象重视素质与实务能力，树立公众推崇的良好形象 消除官僚习气消除官僚习气 迅速制定和落实决策迅速制定和落实决策 以团队利益为重，个人利益为轻以团队利益为重，个人利益为轻 适当放权之余，要求承担相称的责任适当放权之余，要求承担相称的责任 处事客观，公平对待雇员处事客观，公平对待雇员 以选贤任能为原则，招聘、甄选和擢升雇员，由此组成多元化的团队以选贤任能为原则，招聘、甄选和擢升雇员，由此组成多元化的团队 恪守营业地区一切法规的精神和条文恪守营业地区一切法规的精神和条文 积极履行企业社会责任，包括对贷款计划与投资进行详细评估，推广良好的环保作风积极履行企业社会责任，包括对贷款计划与投资进行详细评估，推广良好的环保作风 及可持续发展，为各地人民的福祉及发展作出贡献。及可持续发展，为各地人民的福祉及发展作出贡献。 认识 “汇丰 ”（ 4） n 汇丰的组织架构汇丰的组织架构 （汇丰中国）（汇丰中国） 目录 1 认识 “汇丰 ” 汇丰人力资源管理初探 一、汇丰 HR管理与公司战略、文化的关联 n 汇丰曾经的战略汇丰曾经的战略 1999-2003年期间，汇丰集团编制了年期间，汇丰集团编制了 “ 为价值而管理为价值而管理 ” 的的 5年发展战略。年发展战略。 2004-2008年期间，汇丰集团编制了年期间，汇丰集团编制了 “ 为增长而管理为增长而管理 ” 的的 5年发展战略。为了实现这年发展战略。为了实现这 个增长目标，汇丰曾设计了个增长目标，汇丰曾设计了 8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是大重要战略任务。其中，人力资源的目标是 “ 吸纳、培吸纳、培 养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸 ” 。 n HR一贯的策略一贯的策略 汇丰认为，公司必须在人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现汇丰认为，公司必须在人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现 “ 重表现重表现 ” 的企业价值观，这对实现汇丰的长期成功至关重要。的企业价值观，这对实现汇丰的长期成功至关重要。 l 对于优秀的对于优秀的 管理培训生管理培训生 的招聘是汇丰的人才管理发展的关键。（随后有专门介绍内容）的招聘是汇丰的人才管理发展的关键。（随后有专门介绍内容） l 汇丰的汇丰的 人才队伍是多样化（差异化）人才队伍是多样化（差异化） 的，公司会保证所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自的，公司会保证所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自 己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。 l 作为作为 “ 世界的本土银行世界的本土银行 ” ，汇丰在当地的雇员都实施了，汇丰在当地的雇员都实施了 人才本土化战略人才本土化战略 。汇丰中国内地雇员。汇丰中国内地雇员 92%都是国内员工。都是国内员工。 l 公司的业务目标在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，公司的业务目标在每个层面与每个人的责任和评价联系起来， 员工的薪酬与表现的联系十分员工的薪酬与表现的联系十分 直接，避免直接，避免 “ 平均化平均化 ” ：出色的表现将得到充分奖励；相反，差强人意的表现将被清楚地反：出色的表现将得到充分奖励；相反，差强人意的表现将被清楚地反 映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。 二、汇丰 HR的职能定位 n HR的定位的定位 在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步 转变为转变为 业务部门的合作伙伴业务部门的合作伙伴 （ Business Partner）。所谓合作伙伴，）。所谓合作伙伴， 就是给业务部就是给业务部 门提供咨询服务和战略协作门提供咨询服务和战略协作 。 n 此定位下的此定位下的 HR系统汇报关系系统汇报关系 集团人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训集团人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训 高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。 每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理（可想象原总部每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理（可想象原总部 HR业务经理）既业务经理）既 要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。 对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说（可想象万科的一线对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说（可想象万科的一线 HR经理），既经理），既 要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高 级经理汇报。级经理汇报。 三、汇丰的职级管理 n 职级划分职级划分 行政管理层（行政管理层（ Executive）分为从）分为从 EXE/A至至 EXE/M的的 12个职级；个职级； 员工主管（员工主管（ Staff Officer）分为从）分为从 SO1至至 SO3的的 3个职级；个职级； 普通员工（普通员工（ General Staff）分为从）分为从 GS/A 至至 GS/M的的 7 个职级。个职级。 自自 2005 年年 4 月起，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的月起，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的 22个职级以个职级以 8 个职级层替代，但晋个职级层替代，但晋 升的框架基本上没有改变。升的框架基本上没有改变。 n 职级评估职级评估 首先是职位资历要求：主要从工作知识要求、管理领域要求和人际关系要求三方面考虑。首先是职位资历要求：主要从工作知识要求、管理领域要求和人际关系要求三方面考虑。 第二是职位对解决问题的能力要求：即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标第二是职位对解决问题的能力要求：即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标 的能力要求。的能力要求。 第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。 综合以上这三方面的评分，最终形成对职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高综合以上这三方面的评分，最终形成对职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高 。 单从文字介绍看，汇丰的职级管理似乎只有单一通道（即管理序列），且三个职类 之间在职级上似乎没有重叠，即 “ 普通职员 ” 的职级再高也不会高过 “ 员工主管 ” 。 四、汇丰的培训教育 培训的工作愿景：培训的工作愿景： “ 汇丰走在同行前列，带领业界发展。为雇员提供胜人汇丰走在同行前列，带领业界发展。为雇员提供胜人 一筹的学习和发展机会，一同进步，一同成功。一筹的学习和发展机会，一同进步，一同成功。 ” 汇丰的雇员培训发展部基于这个的目标，为汇丰的业务部门提供具有前瞻汇丰的雇员培训发展部基于这个的目标，为汇丰的业务部门提供具有前瞻 性的和迎合发展所需的培训活动和课程。汇丰个人金融业务部、企业银行性的和迎合发展所需的培训活动和课程。汇丰个人金融业务部、企业银行 业务部的各级专才均能获得独特的产品知识及技巧培训。业务部的各级专才均能获得独特的产品知识及技巧培训。 以私人金融服务为例，分成电话理财、营销、前台和客户关系四个部门，每个部门 的培训课程、以及每个部门内部不同级别的员工的培训课程也都不同。但总体来说 ，所培训的内容包括语言、执业资格、管理技能、操作和合规、产品知识、销售和 服务等。这也体现了前述的人力资源部是业务部门合作伙伴的理念。 五、汇丰的人才发展（ 1） n 概述概述 晋升晋升 素质发展计划素质发展计划 （基层员工本专业内技能等级晋升）（基层员工本专业内技能等级晋升） 个人发展评估个人发展评估 （中高级行政人员的行政级别晋升）（中高级行政人员的行政级别晋升） 培养培养 管理培训生管理培训生 （ 高潜质新人培养计划，目标是高潜质新人培养计划，目标是 “ 职业经理人职业经理人 ” ） 国际事务官团队管理国际事务官团队管理 （划分出高认同、高能力的汇丰通才，目标（划分出高认同、高能力的汇丰通才，目标 是是 “ 士业经理人士业经理人 ” ） 国际经理国际经理 （培养全球领导人，包括（培养全球领导人，包括 CEO） 五、汇丰的人才发展（ 2） 对于在职人员，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位对于在职人员，原则上可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位 空缺空缺 ;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。通常，员工一直 从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入 “ 素质发展计划素质发展计划 ” 和和 “ 个人发展评估个人发展评估 ” 中。中。 n 素质发展计划素质发展计划 “ 素质发展计划素质发展计划 ” 只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部 门，其素质发展计划基于以下六个标准。普通员工要想晋升，每一级的晋升也必须同门，其素质发展计划基于以下六个标准。普通员工要想晋升，每一级的晋升也必须同 时满足这时满足这 6 个条件：个条件： 不断的学习、不断的学习、 取悦客户、取悦客户、 责任感、责任感、 不断的完善与提高、不断的完善与提高、 团队合作精神、团队合作精神、 沟通沟通 n 个人发展评估个人发展评估 对于中高级行政人员，其发展适用于对于中高级行政人员，其发展适用于 “ 个人发展评估个人发展评估 ” 。这是帮助识别中高级行政人。这是帮助识别中高级行政人 员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度 。 个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的 上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发 展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人 发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。 五、汇丰的人才发展（ 3） n 管理培训生计划（管理培训生计划（ 1） 目的：目的： 为期为期 18个月的银行家管理培训生计划（实际上这个月的银行家管理培训生计划（实际上这 18个月只是个月只是 短期课程短期课程 ，表现突出者，表现突出者 将另外获得近两年的将另外获得近两年的 国外培训机会国外培训机会 ），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理），旨在从银行业知识、分析决策能力及人员管理 技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实技能等方面给予毕业生均衡的指导，为从专员向高级管理层晋升的长期发展奠定坚实 的基础。的基础。 换句话说：换句话说： “ 汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的汇丰管理培训生的目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格的 训练，然后将他们训练，然后将他们 培养成训练有素的培养成训练有素的 职业经理人职业经理人 。 ” 培训生的挑选培训生的挑选 : 汇丰在挑选毕业生的时候，汇丰在挑选毕业生的时候， 并没有专业方向的限制并没有专业方向的限制 ，目的是确保管理培训生来源的多，目的是确保管理培训生来源的多 样性。培训生专业背景不局限于财务和管理，甚至有一些来自文学、历史专业。样性。培训生专业背景不局限于财务和管理，甚至有一些来自文学、历史专业。 香港地区平均每年管理培训生的规模在香港地区平均每年管理培训生的规模在 20-30人左右。人左右。 提供支持的部门：提供支持的部门： 基本上基本上 以与业务紧密相关的部门为主以与业务紧密相关的部门为主 ，具体包括，具体包括 企业银行业务部企业银行业务部 、工商业务部、工商业务部 、个人金融业务部、个人金融业务部 、营运部、营运部 、证券服务部、证券服务部 、贸易及供应链业务部。、贸易及供应链业务部。 五、汇丰的人才发展（ 4） n 管理培训生计划（管理培训生计划（ 2） 培养的形式：培养的形式： A、前述所有业务部门将为培训生提供动态且具挑战性的、前述所有业务部门将为培训生提供动态且具挑战性的 课堂培训课堂培训 、 在职培训在职培训 ；同时；同时 ，培训生也有机会参与汇丰中国大陆和亚太地区内一系列，培训生也有机会参与汇丰中国大陆和亚太地区内一系列 职能部门的工作职能部门的工作 。这些经历。这些经历 ，将为其进一步发展以及在大陆业务中担任高层管理职务，储备所需的管理和技术技，将为其进一步发展以及在大陆业务中担任高层管理职务，储备所需的管理和技术技 能。能。 B、 表现优异的表现优异的 培训生还将被派往汇丰集团的英国培训中心参加要求更高、更有收获培训生还将被派往汇丰集团的英国培训中心参加要求更高、更有收获 的课堂培训计划（为期约的课堂培训计划（为期约 2年）。年）。 培养的内容：培养的内容： 既然管理培训生计划的主要目标，是为新人成长为专业的银行家打下坚实基础，这就既然管理培训生计划的主要目标，是为新人成长为专业的银行家打下坚实基础，这就 意味着：作为一名管理培训生，他将有针对性地接受意味着：作为一名管理培训生，他将有针对性地接受 个人金融业务、工商业务、企业个人金融业务、工商业务、企业 银行业务和营运业务银行业务和营运业务 培训；其他主要培训内容则会帮助他具备培训；其他主要培训内容则会帮助他具备 “ 成为一名优秀成为一名优秀 经理人经理人 所需的个人素质和软技能所需的个人素质和软技能 ” 。 五、汇丰的人才发展（ 5） n 管理培训生计划（管理培训生计划（ 3） 培养的流程：培养的流程： 共分共分 4个阶段，分别是个阶段，分别是 贸易服务部门见习贸易服务部门见习 ：负责进出口业务单据处理、信用证审核等事项；：负责进出口业务单据处理、信用证审核等事项； 伦敦总部学习伦敦总部学习 ：学习团队管理、业务知识、客户关系等知识；：学习团队管理、业务知识、客户关系等知识； 中介业务部门见习中介业务部门见习 ：负责相关业务，类似于客户经理；：负责相关业务，类似于客户经理； 机动项目机动项目 ：由本人自选，在运营支持部门、产品开发和企划部门、商业业务部之一：由本人自选，在运营支持部门、产品开发和企划部门、商业业务部之一 见习。见习。 培养的支持培养的支持 : 每个管理培训生有每个管理培训生有 3位位 “ 导师导师 ” 可以请教：第一线的经理，一位人力资源部的导师，可以请教：第一线的经理，一位人力资源部的导师， 以及一位资深高层经理（承担主要支持角色，作为培训生的贴身指导和督导对其职业以及一位资深高层经理（承担主要支持角色，作为培训生的贴身指导和督导对其职业 发展规划前期负责，每位资深经理会负责发展规划前期负责，每位资深经理会负责 2-3名培训生）。名培训生）。 培养的成果培养的成果 担任某一部门的基层主管（类似万科集团、一线公司的原担任某一部门的基层主管（类似万科集团、一线公司的原 “ 部门业务经理部门业务经理 ” ）。）。 五、汇丰的人才发展（ 6） n 管理培训生计划（管理培训生计划（ 4） 培养的成本培养的成本 据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费据汇丰人力资源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费 20万港币。加上他们按万港币。加上他们按 照经理级别领薪水，从照经理级别领薪水，从 16500港币到最高港币到最高 35000港币，三年左右的港币，三年左右的 “ 边干边学边干边学 ” 中，中， 花在每位培训生身上至少花在每位培训生身上至少 100万港币。万港币。 补充介绍补充介绍 “ 培训生制度并不会构成培训生制度并不会构成 玻璃天花板玻璃天花板 ” ，让那些有才华的普通员工，让那些有才华的普通员工 冒不出尖冒不出尖 。在制度面前，他们一样平等，只要通过。在制度面前，他们一样平等，只要通过 6个阶段的个阶段的 考试考试 ，以及同样的三年培，以及同样的三年培 训，就同样可以登上训，就同样可以登上 直通车直通车 ” 。 这这 6个阶段的考试分别是：个阶段的考试分别是： 阶段一：在线申请阶段一：在线申请 阶段二：语言及数字能力测验阶段二：语言及数字能力测验 阶段三：电话面试阶段三：电话面试 阶段四：阶段四： HR能力面试能力面试 阶段五：评估中心阶段五：评估中心 阶段六：业务经理评价阶段六：业务经理评价 五、汇丰的人才发展（ 7） n “ 国际事务官国际事务官 ” 团队团队 团队使命团队使命 这支特种部队的作用就是这支特种部队的作用就是 使汇丰的战略得到充分有效的执行使汇丰的战略得到充分有效的执行 。汇丰一但有收购行动，。汇丰一但有收购行动， 马上就可以组成一支空降的马上就可以组成一支空降的 特种部队特种部队 ，进驻被收购的对象进行彻底的改革，使汇丰总，进驻被收购的对象进行彻底的改革，使汇丰总 是能够在最短的时间将收购变为盈利。是能够在最短的时间将收购变为盈利。 团队背景团队背景 它是汇丰高级管理人员的摇篮。它是汇丰高级管理人员的摇篮。 汇丰对这些人的挑选、培养和管理十分严格。与学历相比，汇丰更加重视国际事务官汇丰对这些人的挑选、培养和管理十分严格。与学历相比，汇丰更加重视国际事务官 的品质特性，如忠诚、坚韧、团结和严谨。的品质特性，如忠诚、坚韧、团结和严谨。 团队管理团队管理 管理措施十分严格：管理措施十分严格： “ 国际事务官国际事务官 ” 将会被调往集团在世界各地的分行；在每个地方将会被调往集团在世界各地的分行；在每个地方 的任期一般不长于的任期一般不长于 3年；每次调动，最短通知时间为一星期；除了董事局任命的集团年；每次调动，最短通知时间为一星期；除了董事局任命的集团 总经理之外，在总经理之外，在 53岁或任满岁或任满 30年后退休；在年后退休；在 45岁前，未能升任至经理级，将被勒令岁前，未能升任至经理级，将被勒令 提前退休。提前退休。 五、汇丰的人才发展（ 8） n 汇丰人才发展的特点汇丰人才发展的特点 培养目标比较明确培养目标比较明确 选拔人员百里挑一选拔人员百里挑一 强调全面掌握业务知识强调全面掌握业务知识 强调培养对象间建立人际网络强调培养对象间建立人际网络 强调实际工作中锻炼强调实际工作中锻炼 强调实践与培训结合强调实践与培训结合 六、汇丰的绩效考核 n 考核方法考核方法 对于行政级人员，主要采用平衡记分卡的考核方法对于行政级人员，主要采用平衡记分卡的考核方法 （原理与万科大同小异）（原理与万科大同小异） l “ 客户客户 ” 是指怎样扩大市场占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。是指怎样扩大市场占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。 l “ 内部流程内部流程 ” 是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。 l “ 学习和成长学习和成长 ” 是指怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。是指怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。 l “ 财务财务 ” 是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。 对于普通员工和员工主管，汇丰采用比较简便易行的考核机制。对于普通员工和员工主管，汇丰采用比较简便易行的考核机制。 n 考核结果的运用考核结果的运用 员工员工 基本工资的增加基本工资的增加 要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及 外界职位的平衡和比较，作出工资调整。外界职位的平衡和比较，作出工资调整。 员工个人奖金员工个人奖金 （业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门绩效和预算、个人（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门绩效和预算、个人 工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实现凭表现定奖赏的原则。工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实现凭表现定奖赏的原则。 由考核业绩、个人发展评估、专业技能、评估工作坊（由考核业绩、个人发展评估、专业技能、评估工作坊（ HR组织的专项评估）、个人意愿等评出的组织的专项评估）、个人意愿等评出的 “ 发展潜力发展潜力 ” 属于等级属于等级 级的级的 “ 高才能人员高才能人员 ” 会被会被 纳入国家、条线或亚太区的人才库纳入国家、条线或亚太区的人才库 。而身处高职位（。而身处高职位（ 行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为 汇丰集团人才库汇丰集团人才库 成员成员 （国际事（国际事 务官？）务官？） 。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。 七、汇丰的激励机制（ 1） n 薪酬委员会薪酬委员会 薪酬委员会为汇丰控股董事会下设的专门委员会，它薪酬委员会为汇丰控股董事会下设的专门委员会，它 直接向董事会负责直接向董事会负责 。薪酬委员会。薪酬委员会 定期召开会议，讨论汇丰集团的人力资源管理相关事宜，尤其是雇佣条件、薪酬及退定期召开会议，讨论汇丰集团的人力资源管理相关事宜，尤其是雇佣条件、薪酬及退 休福利等问题。每次会议之后，薪酬委员会都需要向董事会汇报其工作情况。休福利等问题。每次会议之后，薪酬委员会都需要向董事会汇报其工作情况。 薪酬委员会在董事会授予的权限范围内，负责制定、批准汇丰集团的薪酬委员会在董事会授予的权限范围内，负责制定、批准汇丰集团的 薪酬政策薪酬政策 ，包括，包括 有关年终奖金计划（花红计划）、认股计划和其他长期激励计划的标准，以及确定执有关年终奖金计划（花红计划）、认股计划和其他长期激励计划的标准，以及确定执 行董事和集团内其他行董事和集团内其他 高层管理人员的个人薪酬与福利高层管理人员的个人薪酬与福利 。所有董事均不会参与到确定他。所有董事均不会参与到确定他 们个人薪酬的过程。们个人薪酬的过程。 薪酬委员会聘请专业薪酬顾问公司薪酬委员会聘请专业薪酬顾问公司 （韬睿、美世）（韬睿、美世） 就管理人员的薪酬问题提供建议，就管理人员的薪酬问题提供建议， 同时也向汇丰集团负责人力资源事务的总经理以及负责员工绩效与奖励事务的助理总同时也向汇丰集团负责人力资源事务的总经理以及负责员工绩效与奖励事务的助理总 经理征求意见。集团行政总裁需要定期向薪酬委员会进行汇报。经理征求意见。集团行政总裁需要定期向薪酬委员会进行汇报。 七、汇丰的激励机制（ 2） n 汇丰普通职员长期激励机制（汇丰普通职员长期激励机制（ 1） 中国汇丰集团通过中国汇丰集团通过 “ 汇丰控股集团优先认股计划汇丰控股集团优先认股计划 ” 和和 “ 汇丰控股储蓄优先认股计划汇丰控股储蓄优先认股计划 ” 来奖励员工。来奖励员工。 l 只有在达到股东总回报（只有在达到股东总回报（ STR）目标的情况下，）目标的情况下， 部分员工部分员工 才会被实际授予才会被实际授予 “ 汇丰控汇丰控 股集团优先认股计划股集团优先认股计划 ” 。（在部分地区通过发放奖金。（在部分地区通过发放奖金 而非授予认股权而非授予认股权 来奖来奖 励员工的表现）励员工的表现） l 2003年，汇丰集团曾根据汇丰控股集团认股计划，向高级管理层以下约年，汇丰集团曾根据汇丰控股集团认股计划，向高级管理层以下约 35000名表名表 现出色且仍然在职的员工（约为现出色且仍然在职的员工（约为 表现最佳的表现最佳的 20%员工）授予认股权，其中也包括机员工）授予认股权，其中也包括机 构内最基层的员工。在授出的认股权中，超过构内最基层的员工。在授出的认股权中，超过 95%已达到适用于汇丰控股已达到适用于汇丰控股 2000年年 有限制股份计划授出股份的相同业绩条件。有限制股份计划授出股份的相同业绩条件。 l 这些认股权最高可以认购这些认股权最高可以认购 10000股股份，平均的奖励股份数目为股股份，平均的奖励股份数目为 1100股。按照汇丰股。按照汇丰 控股控股 2006年年 4月初的股价月初的股价 9.50英镑以及认股权价格英镑以及认股权价格 6.91英镑计算，行使认股权的平英镑计算，行使认股权的平 均收益为均收益为 2850英镑。在英镑。在 2003年获授认股权的员工中，大约有六成员工获得年获授认股权的员工中，大约有六成员工获得 1000股股 或以下的股份奖励。或以下的股份奖励。 l 根据汇丰控股集团优先认股计划，在任何一年内可授予一名雇员根据汇丰控股集团优先认股计划，在任何一年内可授予一名雇员 （普通职员）（普通职员） 的认的认 股权的最高价值，等于该员工于授予日年薪的股权的最高价值，等于该员工于授予日年薪的 150%（在特别情况下可达到（在特别情况下可达到 225%） 另加上年度获发的任何花红（奖金）。另加上年度获发的任何花红（奖金）。 七、汇丰的激励机制（ 3） n 汇丰普通职员长期激励机制（汇丰普通职员长期激励机制（ 2） 中国汇丰集团通过中国汇丰集团通过 “ 汇丰控股集团优先认股计划汇丰控股集团优先认股计划 ” 和和 “ 汇丰控股储蓄优先认股计划汇丰控股储蓄优先认股计划 ” 来奖励员工。来奖励员工。 l 可理解为全体员工认股计划。在授出年度首个工作日受雇于汇丰集团的雇员均可获授可理解为全体员工认股计划。在授出年度首个工作日受雇于汇丰集团的雇员均可获授 认股权，以购入汇丰控股普通股。认股权，以购入汇丰控股普通股。 l 员工可在员工可在 1年、年、 3年或年或 5年期间内每月供款不超过年期间内每月供款不超过 250英镑（或等值金额），用以在有英镑（或等值金额），用以在有 关储蓄合约生效后第关储蓄合约生效后第 1、第、第 3或第或第 5周年周年 选择行使选择行使 认股权。员工认股权。员工 也可选择以现金方式取也可选择以现金方式取 回储蓄回储蓄 加上（如适用）任何利息或红利。加上（如适用）任何利息或红利。 认股权行权价参考最接近要约日期前认股权行权价参考最接近要约日期前 5个营业日普通股的平均市场价，然后折让个营业日普通股的平均市场价，然后折让 20% 而确定（根据美国业务辖下计划授出的一年期认股权，则折让而确定（根据美国业务辖下计划授出的一年期认股权，则折让 15%）。）。 按一年期授出的认股权可在储蓄合约开始第按一年期授出的认股权可在储蓄合约开始第 1周年后周年后 3个月内行使；按个月内行使；按 3年或年或 5年期授年期授 出的认股权可在有关储蓄合约开始第出的认股权可在有关储蓄合约开始第 3或第或第 5周年后周年后 6个月内行使。个月内行使。 全体雇员认股计划将于全体雇员认股计划将于 2015年年 5月月 27日终止，除非董事会商议后决定提前终止有关日终止，除非董事会商议后决定提前终止有关 计划。计划。 l 中国内地员工自中国内地员工自 2010年年 4月起，可八折定投汇丰股票月起，可八折定投汇丰股票 七、汇丰的激励机制（ 4） n 汇丰高管人员薪酬考评与薪酬结构汇丰高管人员薪酬考评与薪酬结构 薪酬考评：薪酬考评： 汇丰在高管薪酬考评上，既有汇丰在高管薪酬考评上，既有 岗位业绩岗位业绩 表现考核，又有表现考核，又有 部门和机构业绩部门和机构业绩 表现考核，既表现考核，既 有有 短期业绩短期业绩 考评，也有考评，也有 长期业绩长期业绩 考评，考评指标考评，考评指标 多数以多数以 相对指标相对指标 进行检讨进行检讨 。 薪酬结构：薪酬结构： 管理层薪酬包括基本薪酬、周年现金花红、长期奖励计划和退休金四部分，固定薪酬管理层薪酬包括基本薪酬、周年现金花红、长期奖励计划和退休金四部分，固定薪酬 占比由占比由 40%左右（左右（ 2003年之前）逐渐降低为年之前）逐渐降低为 20%左右（左右（ 2008年）。年）。 除退休金外，这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩除退休金外，这些薪酬都与相应个人业务表现、业务业绩、部门机构业绩条件挂钩 七、汇丰的激励机制（ 5） n 汇丰高管人员薪酬构成（汇丰高管人员薪酬构成（ 1） 非执行董事非执行董事 采用年度岗位薪酬袍金（这里好像是指挂名薪酬）且不计算退休金，由董事会主席和采用年度岗位薪酬袍金（这里好像是指挂名薪酬）且不计算退休金，由董事会主席和 执行董事厘定，至少每执行董事厘定，至少每 2年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同年检讨一次，主要考虑其履行职责的性质和竞争力相若的同 类机构的岗位薪酬水平而定。类机构的岗位薪酬水平而定。 七、汇丰的激励机制（ 6） n 汇丰高管人员薪酬构成（汇丰高管人员薪酬构成（ 2） 执行董事与其他执行董事与其他 高管高管 （ 1） l 构成：构成： 总体薪酬一般由总体薪酬一般由 基本薪酬基本薪酬 、 年度现金花红年度现金花红 、 长期激励计划长期激励计划 构成，有些执行董事可能放构成，有些执行董事可能放 弃董事岗位薪酬，享有弃董事岗位薪酬，享有 退休金退休金 福利。福利。 具体薪酬的构成及其考虑因素参见下表。具体薪酬的构成及其考虑因素参见下表。 薪酬构成 基本薪酬和福利 年度现金花红 长期激励计划 考虑因素 或条件 根据个人业务表现、 市场惯例、内部对比 及同类机构竞争力状 况而每年作出检讨 福利则主要根据当地 市场惯例而定，一般 采用基本薪酬的一定 比例厘定 根据个人工作表现和业 务业绩而定 业绩表现主 要强调 增收节支 的指标 ，也包括维护良好的客 戶关系、充分运用专业 技能等 花红金额之上下 限，则按现有市场惯例 和内部对比予以检讨 根据银行能否达到 预先设定的回报目 标和行政级别 如 汇丰控股的预先设 定目标是 ： 每 股盈利 (EPS) 、 股东总回报 (TSR) 和 经济盈利 (EP) 七、汇丰的激励机制（ 7） n 汇丰高管人员薪酬构成（汇丰高管人员薪酬构成（ 3） 执行董事与其他执行董事与其他 高管高管 （ 2） l 演变：演变： 2000年，总体薪酬调整，达到市场上年，总体薪酬调整，达到市场上 75分位水平。分位水平。 2003年及以前：基本薪酬一般占总体直接报酬的年及以前：基本薪酬一般占总体直接报酬的 40%，其余，其余 60%则平均分配在集团则平均分配在集团 授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。 从从 2004年开始：上述比例进行了调整，基本薪酬一般占总体报酬的年开始：上述比例进行了调整，基本薪酬一般占总体报酬的 30%，而其余，而其余 70%则平均分配在集团授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。则平均分配在集团授予的周年花红和预期的业绩表现奖励股份价值。 2007年开始：在原基础上降低基本薪酬比重（市场水平的年开始：在原基础上降低基本薪酬比重（市场水平的 50分位，总报酬的分位，总报酬的 20%） ，提高股权激励比重。，提高股权激励比重。 七、汇丰的激励机制（ 8） n 汇丰高管人员长期激励计划（汇丰高管人员长期激励计划（ 1） 汇丰长期激励计划的演变汇丰长期激励计划的演变 激励范围激励范围 l 1997-1998年：执行董事年：执行董事 +集团总经理集团总经理 l 1999-2004年：执行董事年：执行董事 +集团总经理集团总经理 +其他管理层其他管理层 l 2005年起：主要授予为汇丰做出重要贡献且表现卓越的管理人员，因此获授人数远低年起：主要授予为汇丰做出重要贡献且表现卓越的管理人员，因此获授人数远低 于以往获授认股权的管理人员。对于不再符合条件获授股份或认股权者，汇丰集团已于以往获授认股权的管理人员。对于不再符合条件获授股份或认股权者，汇丰集团已 经对其业绩表现奖金的安排进行了检讨，并在考虑其所属市场的因素后做出适当调升经对其业绩表现奖金的安排进行了检讨，并在考虑其所属市场的因素后做出适当调升 。 汇丰长期激励计划的演变汇丰长期激励计划的演变 激励力度激励力度 l 2003年以前：年以前： 最高可授出价值高达当期个人最高可授出价值高达当期个人 基本薪酬、福利和年度花红总和的基本薪酬、福利和年度花红总和的 1倍倍 。 l 2004年：年： 在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日 基本年薪的基本年薪的 4倍倍 。 l 2005年以后：年以后： 在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日在任何一年内可授予的认股权的最高价值为该雇员于授予日 基本年薪的基本年薪的 7倍倍 。 七、汇丰的激励机制（ 9） n 汇丰高管人员长期激励计划（汇丰高管人员长期激励计划（ 2） 汇丰长期激励计划的演变汇丰长期激励计划的演变 熟悉几个关键指标熟悉几个关键指标 l 每股盈利每股盈利 (EPS)：取决于：取决于 3年业绩计算期内年业绩计算期内 EPS的绝对增幅的绝对增幅 。 l 股东总回报股东总回报 (TSR )=（期末股票价格（期末股票价格 -期初股票价格期初股票价格 +股息）股息） /期初股票价格期初股票价格 l 经济盈利经济盈利 (EP)：为投入资本回报（：为投入资本回报（ ROIC）与集团资本成本基准两者的平均年度差额）与集团资本成本基准两者的平均年度差额 ，并以百分比呈列。，并以百分比呈列。 l 自由流通市值（自由流通市值（ FFMC） ：在公开资本市场上可以被国际投资者购买的流通股所具有：在公开资本市场上可以被国际投资者购买的流通股所具有 的市场价值。的市场价值。 （其数值将由摩根士丹利资本国际指数（其数值将由摩根士丹利资本国际指数 MSCI或薪酬委员会认为合适的其他独立第三方组织进行测算。或薪酬委员会认为合适的其他独立第三方组织进行测算。 ） 七、汇丰的激励机制（ 10） n 汇丰高管人员长期激励计划（汇丰高管人员长期激励计划（ 3） 汇丰长期激励计划的演变汇丰长期激励计划的演变 考核方法考核方法 l 1997年年 -1998年：年： 绝对 每股盈利每股盈利 (EPS)100% l 1999年开始：年开始： 相对 股东总回报股东总回报 (TSR )100% l 2004年开始：年开始： 相对 股东总回报股东总回报 (TSR )50%+ 绝对 每股盈利每股盈利 (EPS)50% l 2008年开始：年开始： 相对 股东总回报股东总回报 (TSR )40%+ 绝对 每股盈利每股盈利 (EPS)20%+ 绝对 经济盈利经济盈利 (EP)40% 此时 “ TSR” 指标的 计算方法有所调整 此时 “ EPS” 指标的 计算方法又有调整 此时 “ TSR” 指标的 比对方式有所调整 此时 “ EPS” 指标的 比对方式亦有所调整 七、汇丰的激励机制（ 11） n 汇丰高管人员长期激励计划（汇丰高管人员长期激励计划（ 4） 1997年年 -1998年：年： 每股盈利每股盈利 (EPS)100% 只有达到下述测试条件时，才会实际授出全部或部分奖励：只有达到下述测试条件时，才会实际授出全部或部分奖励： A、业绩计算期第、业绩计算期第 4年的年的 EPS必须高于基准年的必须高于基准年的 EPS，且高出部分须不低于综合通胀，且高出部分须不低于综合通胀 率加上率加上 2%。 B、在、在 4年的业绩计算期内，至少有年的业绩计算期内，至少有 3年的年的 EPS与上一年相比实现增长。与上一年相比实现增长。 C、 4年业绩计算期的累积年业绩计算期的累积 EPS，例如，例如 1997 2000年（包括首尾两年），必须超过年（包括首尾两年），必须超过 一个复合计算的总数值。一个复合计算的总数值。 七、汇丰的激励机制（ 12） n 汇丰高管人员长期激励计划（汇丰高管人员长期激励计划（ 5） 1999年开始：年开始： 股东总回报股东总回报 (TSR )100% 在在 2003年前仅采用股东总回报年前仅采用股东总回报 (TSR)计算三年期的表现条件，在计算三年期的表现条件，在 2003年董事薪酬报年董事薪酬报 告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过告中，汇丰控股长期激励计划的实施办法为：倘若股东总回报在计算业绩期间，超过 比较基准比较基准 ，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的，将授出价值高达当期个人基本薪酬、福利和年度花红总和的 100%之激励之激励 ，并按其在参照中的排名计算实际授出的奖励。，并按其在