营销战略计划

第二章 营销战略计划 Date 1第一节 营销与顾客价值 一、价值传递过程 二、价值链 三、全面营销导向和顾客价值 Date 2 营销管理的核心是需求管理。企业的任务 是从顾客价值中获取利润。企业获胜的关 键在于提供更多的顾客价值，包括顾客价 值传递、选择和传播。 Date 3价值传递过程 传统实体过程次序 设计 产品 采 办 制 造 价 格 销 售 广 告 / 促 销 分 销 服 务 制造产品 销售产品 Date 4价值创造和传递次序 价值传递过程： 选择价值。 提供价值。 传播价值。 顾客 细分 市 场 选 择 价 值 定 位 产 品 开 发 服 务 开 发 定 价 原 材 料 采 购 制 造 分 销 服 务 人 员 推 销 销 售 促 进 广 告 战略营销 战术营销 选择价值 提供价值 传播价值 Date 5二、价值链 价值链是指企业创造价值的互不相同但 又互相关联的经济活动的集合。 波特教授提出 价值链分为：基本活动 辅助性活动 上游环节的中心是创造产品价值，与产品技术 特性紧密相关；下游环节的中心是创造顾客价 值，主要取决于顾客服务。 Date 6价值链及其构成 企业基础管理 人力资源管理 技术开发 采购 企业 毛利 来料储运 生产作业 成品储运 市场营销 售后服务 价值链上游环节 价值链下游环节 辅助 活动 基本 活动 Date 7价值链理论说明 企业的竞争优势来源于企业在设计、生 产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行 的许多相互分离的活动。企业的任务是检查 每项价值创造活动的成本和经营情况，并寻 求改进措施。同时公司还应对其竞争者的成 本和经营绩效做出估计，并以此作为公司参 照标杆（benchmarking）的基础。 Date 8 供销价值链：将价值链向外延伸，就会形成 一个由供应商、分销商和最终顾客组成的价 值链，这被称为供销价值链或价值让渡系统 。 提高顾客价值，需要供销链成员的共同努力 。 Date 9三、全面营销导向和顾客价值 全面营销理论是整合了价值探索、价值创造 、价值传递过程，目的是为了与关键的利益 方建立长期的互动的令人满意的关系。 Date 10全面营销框架 顾客中心 核心竞争力 协作网络 价值探索 价值创造 价值传递 认知空间 能力空间 资源空间 顾客利益 业务领域 业务伙伴 客户关系管理 内部资源管理 业务伙伴管理 Date 11Gronroos,1996 顾客价值-顾客关系管理-关系营销 Date 12顾客让渡价值 对顾客的假定：顾客是理性的 顾客将从他们认为提供最高 顾客让渡价值的公司购买产品 顾客让渡价值 = 总顾客价值 - 总顾客成本 Date 13产品价值 服务价值 人员价值 形象价值 货币成本 时间成本 精力成本 体力成本 总顾客价值 总顾客成本 顾客让渡价值 Date 14总顾客价值 产品价值 可靠性 耐用性 安全性 服务价值 送货 培训 保养 人员价值 有知识 有经验 有责任心 形象价值 品牌 企业形象 商誉 Date 15提高顾客让渡价值的途径 提高总顾客价值 降低总顾客成本 Date 16优衣库 Date 17优衣库简介 UNIQLO是日本著名的休闲品牌，是排名全 球服饰零售业前列的日本迅销(FAST RETAILING)集团旗下的实力核心品牌。坚 持将现代、简约自然、高品质且易于搭配 的商品提供给全世界的消费者。而所倡导 的“百搭”理念，也为世人所熟知。 迅销公司已成了日本零售业排名首位和世 界服装零售业名列前茅的企业 Date 18品牌介绍 衣服是配角，穿衣服的人才是主角 全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE 它通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用 超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供 顾客希望的商品。 这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可 信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、 任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的 商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作 低成本化。 Date 19品牌历史 UNIQLO品牌的日本迅销公司建立于1963年，当 年是一家销售西服的小服装店。 1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日 本广岛正式开业。当时正值日本经济处于萧条时 期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所 有的消费者提供时尚的休闲服装。为聚集人气， 吸引顾客，刚开业时，UNIQLO还对前来购物的 顾客免费提供一份早餐：面包加牛奶，这一招还 真吸引了大批顾客。每天早晨，总有不少人聚集 在UNIQLO的店门前，排着队，领早餐，然后进 店选购。 Date 20品牌在中国 优衣库在我国品牌服装零售业率先推出网 购业务。 据介绍，优衣库已在北京、天津、杭州、 上海、南京、成都、重庆、广州、沈阳、 大连等内地重要城市布点。其中在北京已 经拥有家门店，其中中国的各种加工企 业多达几百家。优衣库的商品中有 是在中国生产的。 Date 21 北京三里屯店 Date 22营销策略 优衣库最著名的营销活动之一莫过于 WORLD UNIQLOCK,是UNIQLO进行的成 功Widget 的成功霸占用户桌面，主要是因 为它基于网络整合营销4I原则中Interesting 趣味原则。base promotion.UNIQLO根据自 己的品牌为全世界的博客们制作的一个功能 性widget，把美女、音乐、舞蹈融合到时钟 这么一个工具上，以时钟为舞台展示品牌,从 而建立起受众与品牌之间的链接通道。 Date 23 用FLASH做成的画面上，跳着大大的数字显示着目前的时 间，每跳五秒，便进入一段随机出现的五秒影片，这段影 片是可爱的美少女们或跳舞，或上楼，或编花绳，或随意 或跟着节奏律动着。她们穿着UNIQLO今季主打的服装， 五秒影片过后，再度进入下一个十秒周期。每时每刻欣赏 美女们的清爽脸孔以及各种舞蹈POSE，这既有趣又令人 印象深刻，再配上好听的音乐,看着独特的画面，这个创 意实在太让人欲罢不能!更重要的是，你可能不小心中了 Uniqlo的毒，不同时候美女会穿不同的uniqlo衣服。不同 的季节也穿不同的衣服，通过时钟这个小小的平台把产品 进行的全方位的展示，让“我讨厌看广告”变成了欲罢不能 。全球已经有57个国家的blog争相让跳舞美女“安家”。时 钟类的Widget其实非常多，也非常普遍，但是这款Widget 的成功霸占用户桌面，主要是因为它基于网络整合营销4I 原则 中Interesting 趣味原则。 Date 24经营模式简介 1、“优衣库”的经营特征。“优衣库”品牌基本 已经成为“低价、优质”的代名词。其经营上 的最大特征是导入了快餐食品的经营理念 ，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优 衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿 着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店 铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品 种大量销售，通过生产的规模效益，实现 低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本 ，避免了不必要的成本支出。 Date 25 2、“优衣库”的经营模式 SPA。SPA是 Specialty Retaller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专 业零售商”。SPA的概念是1986年由美国服 装巨头GAP最先提出的。是一种从商品策 划、制造到零售都整合起来的垂直整合型 销售形式。从上世纪90年代开始，实力强 劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领 域最强的商业模式在世界范围内普及开来 。 Date 26“优衣库”的SPA优势 speciality retailer of private label apparel 自有品牌服装专业零售商 1、可实现商品的低价。和传统的服装业流通体系 不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付 中间环节的佣金。另外，委托销售时，纳入到进货 成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在 ，因而能用更低的价格采购商品。 Date 27 2、可掌握渠道控制权。“优衣库”靠控制零 售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因 为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大 量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订 单会使工厂依存于“优衣库”。或者说“优衣 库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控 制生产工序变为可能，所以，能使交货期 缩短，还能灵活应对追加的订单。 Date 28 3、可对市场信息进行及时的把控。因所有 零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以 及时获取店铺销售信息，调整产品结构及 改善服务质量，避免了传统方式中委托销 售店铺的销售能力低下的问题。 Date 29网络营销 伴随淘宝网推出“大淘宝”战略的契机，优衣 库与淘宝网之间开始了一次目前看来非常 成功的合作。在优衣库网店开张的初期， 优衣库销售额的六成仍然来自于上海、北 京等大城市。但随着优衣库知名度的不断 上升，这个比例被倒了过来，三分之二的 销售额开始来自优衣库门店没有覆盖到的 地区。 Date 30 作为国际化的平价快时尚品牌，日本迅销 公司旗下的优衣库在去年4月同时上线了中 国的官方购物网站和淘宝旗舰店，经过一 年多的运作，目前优衣库在网店上的月销 售额已经能够轻松突破千万元，平均到每 天，网店所产生的销售额则完全可以媲美 其在中国销售最好的实体店。 Date 31Date 32官网 Date 33 优衣库营销利器：排队也疯狂 Date 34 优衣库和人人网合作推出的这个活动从12月10日 10时在线上启动，参与者用自己的人人网账号登 录活动页面，选择一个卡通形象，就可以用这个 小人和其他人一起，在优衣库的虚拟店面前排起 一串长长的队伍。 除了每天随机赠送的一部iPhone或者iPad，如果 你在队伍里恰好排到第10万或者第50万这样的幸 运数字，还可以得到4999元旅游券或者20件衣服 的大礼包。而中到九折优惠券的机会几乎人人有 份，这些都为排队者提供了源源不断的动力。 Date 35第二节 战略与战略计划 一、战略的概念 二、企业战略的层次结构 三、企业战略计划 Date 36一、战略的概念 最早把“战略”这一术语应用到企业领域的是 冯诺依曼（J.von Neumann）和奥斯卡摩 根斯特恩（O.Morgenstern，1948) “企业战略”的概念最早是由安索夫（Ansoff ，1965年）在其所著的公司战略中提 出的 。 Date 37 广义的概念：包括目的与目标。代表人物 为安德鲁斯（K.Aadrews)和魁因(J.B.Quinn) 。 狭义的概念：不包括目的与目标。代表人 物为安绍夫（H.J.Ansoff)和菲利普科特勒。 综合的概念：明茨博格（H.Mintzbeng）计划 （Plan)、手段（计策）(Ploy)、模式(Pattern)、定位 (Position)、透视（观念）(Perspective)。 一般的概念：战略用来描述一个组织打算 如何实现其目标和使命。 Date 38二、企业战略的层次 Date 39公司战略 竞争战略 职能战略 企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、 发展规模、投资决策等等 职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、 人力资源配备、服务等等 经营单位战略、事业部、子公司 、目标、任务、特色、战略点、 组合方案等 企业战略层次划分 Date 40三、企业战略计划 战略计划（Strategic Planning）是企业根 据外部环境和内部资源条件而制定的涉及 企业管理各方面（包括生产管理、营销管 理、财务管理、人力资源管理等）的带有 全局性的重大计划。 Date 41 战略计划人员至少在五个方面要依赖企业 市场营销部门。 那五个方面？ Date 42第三节 营销战略计划过程 一、确定企业使命 二、区分战略经营单位 三、评估战略业务单位 四、设计企业增长战略 五、业务单位的战略计划 Date 43 战略计划过程是企业及其各业务单位为生 存和发展而制定长期总战略所采取的一系 列重大步骤，包括： （1）规定企业任务； （2）确定企业目标； （3）安排业务组合； （4）制定新业务计划。 Date 44一、确定企业使命 企业使命是指企业在社会经济发展中所应 担当的角色和责任，是企业的根本性质和 存在的理由，说明企业的经营领域、经营 思想，为企业目标的确立与战略的制定提 供依据。 Date 45 作用： 使命涉及的问题： 使命说明书应具备的特点： 目标集中，切实可行。 体现政策，实现价值。 明确领域，加强竞争。 Date 46成功企业的企业使命 让员工实现自我 安利将为你开创童话 般的事业！ Date 47成功企业的企业使命 发掘我们内部 的创造力，自我追求 自我革新，不断改进 ，提供优异的产品， 光荣的服务社会 Date 48成功企业的企业使命 以人为核心， 向所有用户提供最 优质的服务 ；职工 利益、为顾客利益 、为股东利益的三 原则 ；尊重个人、 服务、完全主义三 信条 Date 49成功企业的企业使命 使客户感到满 意 ；成功履行承 诺 ；相互依存 Date 50成功企业的企业使命 带给千百万人快乐 ，狂热地注意细微末 节；创造力、梦想、 想像力 Date 51成功企业的企业使命 保护和改善生 命，药品意在治病 救人，不在以本求 利，想像力和创新 Date 52成功企业的企业使命 /about/pvp.asp Date 53 以比世界上任 何一家同类公司都 要高的可信度，为 任何一家客户提供 一种将人和物上下 左右做短距离移动 的搬运工具。 成功企业的企业使命 Date 54二、区分战略经营单位 战略经营单位：是企业值得为其专门制定经营 战略的最小经营管理单位。 主要依据： 特征： Date 55公司企业战略 SBU1 战略 SBU2 战略 SBU3 战略 财会政策 人事政策 生产经营 管理政策 RD政策 Date 56战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经营战略 的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否 存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向 ，保证切实可行 Date 57海尔 电冰箱 洗衣机 电视机 Date 58北京卷烟厂 北 海 牌 香 山 牌 北 京 牌 Date 59金陵饭店 客房 餐厅 商品部 财务处 出租车队 人事处 Date 60三、评估战略业务单位 通过对企业战略经营单位的分析评估， 确定投资方向，合理有效地分配资源。 “市场增长率市场占有率”矩阵 “多因素投资组合”矩阵 Date 61波士顿咨询公司市场增长- 份额矩阵（BCG） Date 62 问号类（高市场增长率、低市场占有率， 需要大量资金，须慎重考虑经营这类单位 是否合算）. 明星类（双高，需投入大量现金，使用现 金较多，未来会转入现金牛类）. 现金牛类（低市场增长率高市场占有率， 需投入的资金少，取得的现金收入多，可 以支持其他业务）. 瘦狗类（双低，赢利少或亏损，难以再度 成为财源） 。 Date 63市场增长率 相对市场占有率 BCG-波士顿矩阵 高 低 高 低 明星类 瘦狗类 D 金牛类 C 问题类 B ？A Date 64 可供选择的战略： 发展 保持 缩减 放弃 Date 65GE 分析模型 增加资源投 入和发展、 扩大策略 收割/放弃 策略 维持源投入 水平和市场 占有率 Date 66寻找市场 美国一个制鞋公司要寻找国外市场，公司派了一 个业务员去非洲一个岛国，让他了解一下能否将本公 司的鞋销给他们。这个业务员到非洲后呆了一天发回 一封电报：“这里的人不穿鞋，没有市场。我即刻返 回。”公司又派出了一名业务员，第二个人在非洲呆 了一个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，鞋 的市场很大，我准备把本公司生产的鞋卖给他们。” 公司总裁得到两种不同的结果后，为了解到更真实的 情况，于是又派去了第三个人，该人到非洲后呆了三 个星期，发回一封电报：“这里的人不穿鞋，原因是 他们脚上长有脚疾，他们也想穿鞋，过去不需要我们 公司生产的鞋，因为我们的鞋太窄。我们必须生产宽 鞋，才能适合他们对鞋的需求，这里的部落首领不让 我们做买卖，除非我们借助于政府的力量和公关活动 搞大市场营销。我们打开这个市场需要投入大约 1.5 万美元。这样我们每年能卖大约 2 万双鞋，在这里 卖鞋可以赚钱，投资收益率约为 15 。” Date 67四、规划企业增长战略 （一）密集式成长 （二）一体化成长 （三）多角化成长 Date 681、密集式成长 （Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市场 渗透 Market- penetration 产 品开发 Product- development 市场 开发 Market- development 多角化 Diversification Date 69 2、一体化成长 如果企业所在的行业很有发展前途，而且企业重新整合供应链可 以提高效益，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略 。包括（1）后向一体化（2）前向一体化（3）水平一体化 A 公司（大制造商） 批发商 零售商 消费者 原材料供应商 B公司（国内外同 种类型的企业） 用户 水平一体化 后向一体化 前向一体化 Date 703、多角化成长 如果企业在当前业务范围以外的领域发现好的市场机会 或原有的业务领域已没有发展潜力时，可考虑多样化增长战 略 。 多角化成长 同心多元化 以原有技术、特 长经验增加新业 务。例汽车制造 商增加拖拉机生 产。特点是原产 品与新产品的基 本用途不同，但 有较强的技术关 联性。 水平多元化 利用原有市场，采 用不同的技术来发 展新产，增加种 类。例:生产化肥 的企业增加农药项 目。特点是原产品 与新产品的基本用 途不同，但存在较 强市场关联性。 集团多元化 企业兼并收购其 他行业企业或者 投资其他行业， 实行多行业发 展。也称不相关 战略。 Date 71多角化成长 （Diversification Growth） 技 术 现有 新 现有 新 市 场 同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 综 合多角化 Conglomerate diversification Date 72五、业务单位的战略计划 内部条 件分析 确定 目标 业务 任务分析 外部环 境分析 战略制定 反馈和 控制 SWOT分析 形成计划 计划执行 Date 73SWOT分析 安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1980) 首先提出了 “SWOT分析法”。 SWOT：优势（strength），劣势（weakness），机 会(opportunity)和威胁（threat）。 Date 74机会与威胁分析（OT） 外部环境的变化对企业的影响。 市场机会： 环境威胁： Date 75机会分析矩阵 成 功 概 率 大 小 大 小 吸 引 力 Date 76威胁分析矩阵 出 现 概 率 大 小 大 小 影 响 程 度 Date 77机会威胁的综合分析与对策 威 胁 水 平 大 小 大 小 机 会 水 平 风险业务 理想业务 困境业务 成熟业务 扬长避短 抓住机会 作为 常规 转移/减少 Date 78 矩阵可以帮助管理者制定如下 四类战略： （优势机会）战略 （劣势机会）战略 （优势威胁）战略 （劣势威胁）战略 矩阵 Date 79（优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外 部机会的战略。 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企 业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种 有利的机会。 （劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势 。 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣 势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这 种劣势来利用这种有利的机会。 Date 80（优势威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻 外部威胁影响的战略。 （劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避 外部环境威胁的防御性战略。 Date 81矩阵图 机会 威胁 列出机会 列出威胁 优势 劣势 列出优势 列出劣势 战略 发挥优势，利用机会 战略 利用机会，克服劣势 战略 利用优势，回避威胁 战略 减少劣势，回避威胁 Date 82案例： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析： 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、 货物繁多和一站式购物而闻名。 劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的 店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不 够强。 机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国 际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场 。 威胁所有竞争对手的赶超目标。 Date 83案例：星巴克SWOT分析 优势星巴克集团的盈利能力很强，2010年的收入近100 亿美元。 劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以 理解为产品线的不稳定） 机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。 威胁咖啡和奶制品成本的上升。 Date 84Date 85Date 86Date 87Date 88Date 89Date 90Date 91Date 92Date 93Date 94Date 95Date 96Date 97Date 983、选择目标 目标体系的层次化。 目标应可以量化。 目标应具有可实现性。 各项目标之间应该协调一致。 Date 99选择战略 决定目标市场 开展市场竞争（一般性竞争战略 、市场地 位竞争性营销战略） 发展市场营销组合 Date 100市场营销组合的内涵 市场营销组合（Marketing mix）是指一整套能营销 需求的企业可控因素，它们可以整合到市场营销 计划中，以争取目标市场的特定反应。 1953年尼尔鲍顿首次使用。1960年杰罗姆麦卡锡 提出4P组合： 产品 Product 价格 Price 地点 Place 促销 Promotion Date 101 5、计划的形成和执行 6、反馈和控制 Date 102第四节 竞争战略的基本策略 一般竞争战略 市场地位竞争性营销战略 战略联盟 Date 103一、一般性竞争战略 成本领 先战 略 差别 化战 略 市场 聚焦战 略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 波特的竞争战略模型 Date 104 竞争战略之父迈克尔波特 波特32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今 世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。 他毕业于普林斯顿大学， 后获哈佛大学商学院 企业经济学博士学位 。目前，他拥有瑞典、荷 兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博 士获得的 崇高地位缘于他所提出的“五种竞争 力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国 际商学领域最备受推崇的大师之一，波特博士至 今已出版了17本书及70多篇文章 。其中 ，竞 争战略（ Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors ）一书已经再版了53次 ， 并被译 为17种文字 ；另一本著作竞争优势（ Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance ），至今也 已再版32次；他的近期力作 波特看日本竞争 力一书，被经济学家（ Economist ）评 选为2000年度最具有现实意义 的著作。 Date 105竞争者分析 企业在开展营销活动的进程中，仅仅了解其顾客 是远远不够的，还必须了解其竞争对手。知己知 彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。 哈佛大学迈克尔波特教授为我们提供了分析竞 争者的基本思路和分析工具。 Date 106产业竞争者 现有企业之 间的竞争 潜在进入者 替代品 供方 买方 利益相关者 退出 壁垒 进入 壁垒 从战略制定的角度来看， 六种力量决定着一个产业竞 争的强度和潜在的盈利能力 替代产品服务的威胁 潜在竞争对手的威胁 政府部门、 工会等力量 讨价还价能力 讨价还价能力 主导产业竞争的六种力量 Date 107 进 入 退出 高 低 高 高利润高风险 稳定的高利润 低 低利润低风险 稳定的低利润 分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析 。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着 相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可 以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一 集团与其他集团的差异点所在。 进出壁垒对产业盈利能力的影响 Date 108基本的竞争战略 费用 独特性 竞争优势来源 竞争范围 宽 目标 市场 窄 目标 市场 成本 领先 差异化 聚焦 低成本 聚焦 差异化海尔与格兰仕 l 海尔认为，当今世界还没有一个先例利用单一产品可以成 为世界名牌。从1991年底成立集团开始，海尔充分利用世 界家电产业结构调整的机遇以及国内的良好发展时机，在 国内家电企业中率先开始了多元化经营，在搞多元化的时 候，海尔有一个明确的指导思想，就是“东方亮了再亮西 方”，也就是做好了一个再做另一个，海尔先从白色家电 领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，并 取得了辉煌的业绩。与此同时，产品开始大量出口到世界 各地。 l 格兰仕奉行专业化，没有采取“两面作战”的多元化，而 是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一 的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“ 就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我 们集中优势兵力于一点”。 l 海尔不做，坚持创建自己的国际知名品牌。海尔很早 就提出“出口创牌而不是出口创汇”以及“国门之内无名牌 ”等观点。现在不仅海尔在国内制造的产品以海尔品牌出口 ，海尔在海外个工厂的产品也均挂以海尔品牌。即使是 海尔在意大利并购的企业，其产品也用海尔品牌。 l 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研 发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线 引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以 最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质 微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生 产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生 产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。 另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品 牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰 仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的 全部资源集中在产品设计与制造中。 肯得基和麦当劳 l肯得基携手王老吉在广东推出凉茶饮料。 肯得基显示出淫浸中国食文化多年的本土化。在广 州，肯德基早餐有港式奶茶，在厦门，肯德基础早 餐有“海鲜蛋花粥”和“香菇鸡肉粥”两款纯中式 “早餐粥”。 l麦当劳为早餐市场量身定做的产品基本都是西式的 。广东新推出的早餐系列包括“早晨全餐”和“热 香饼餐”，多为热松饼、猪柳、脆薯饼、炒蛋等产 品，此次“全新早餐”在北京、上海、广州和厦门 同时推出。至此，麦当劳除了传统的麦香猪柳蛋、 吉士蛋堡等早餐产品外，还拥有了“经典早餐”、 “今天醒来不一样”全新早餐。成本领先战略 l20年代的福特汽车低成本战略 l德州电器的口号：我们所做的一切就是降价、降 价、再降价 l松下的“自来水”哲学：保持低成本不仅可以获 得竞争优势，还可以刺激需求 l 不同年代获取竞争优势的策略和方式转换 l 20世纪的大部分年代：批量生产、大规模分销 l 20世纪90年代以后：重构、削减规模以获得动态 的竞争优势成本领先战略的优势 成本领先战略企业追求低成本地位，努力在全行业 范围内保持成本最低，利用低成本获得长期的竞争 优势。 它与削价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业 利益为代价，甚至是亏本运营的，而成本领先的指 导思想并不是打价格战，而是通过在全行业成本最 低获取持久的竞争优势成本领先战略的优势 有效抵御竞争对手的竞争 使企业更有力量对抗强有力的买方 提高行业的进入障碍 有效应付替代品的竞争 更灵活地处理供应商的提价行为Ikea公司活动体系图 有限的顾客 服务 顾客自选 模块式家具 设计 低廉的 制造成本 顾客自己运输 解释性目录 信息展示 标签 易于运输与 组装 顾客自己组装 可拆卸的配件 组合 易于生产 配件多样化 有大面积停车 场的郊外 高速通行的 储存设计 更多的即兴 购买 库存中大量 商品 年周转 库存 现场大量存储 全部来自长期 合作的供应商 有限销售人员 增加未来购买 的可能性 家庭设计 成本降低获得成本领先优势的方法 利用规模降价效益 成本与价格之间的关系决定企业的赢利性 多数行业研究表明：销售利润率与市场份额之间正相关 但是，累积产量的增加并不是获得成本领先的先决条件 充分利用生产能力 市场需求的变化往往伴随企业生产利用率的变化 固定成本高（资金密集性）行业须充分利用生产能力。钢 铁、化工 产品的再设计：设计容易制造的产品，集成元件， 基础零部件的标准化获得成本领先优势方法 降低输入成本 接近原材料、零配件、人力、市场 采用先进的工艺 通过战略设计获得低成本地位 西方跨国公司在巴西、菲律宾、中国、印度组装 通过价格策略扩大规模，从而获得低成本地 位 根据市场价格逆向确定生产规模成本领先战略的风险 技术迅速变化风险 需求变化风险 福特汽车的风险 动态环境下的大规模投资风险 “船小好掉头” 竞争对手可以模仿你的价值链，学会如何降 低成本 过分关注效率会导致成本领先者忽视顾客的 喜好成本领先战略的适用条件 卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈 行业的产品基本上是标准化的产品或是一种 商品化的产品 获得对购买者有价值的差别化的途径不多 绝大多数购买者使用产品的方式都是一样的 消费者具有较强的降价谈判能力差异化战略 如果房地产销售的三个关键因素是地段、地段 和地段的话，那么消费品销售的三个关键因素是差 异、差异和差异。 -可口可乐公司董事长 差异化：企业所提供的产品或服务在行业范围内 独具特色 差异化表现在很多方面：采购、设计、制造、出货 、人力资源、财务、行销、顾客服务、咨询，可以 是有形或无形 差异化不讲究时机，比成本领先应用更广泛农夫山泉：演绎差异化战略 l品牌运营的差异化 选择切入点 有点甜 适度高价 运动盖 款到发货 （广告祈求使人联想到山间的泉水） （以与众不同的千岛湖水质作支撑） （形象刺激购买欲望，突出企业 对产品严谨认真的态度） （在经销商中表明企业的自信，也使经销商 对产品产生信心，并着力推广） 学生和运动员 课堂篇差异化战略 优势： 促使顾客产生品牌忠实 给企业带来溢价和高利润 削弱顾客讨价还价的能力 有效对付替代品 形成强有力的行业进入障碍 风险 差异化成本太高 顾客日趋成熟 竞争对手的模仿差异化战略的适用条件 可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对 手的产品之间的差异，而且购买者认为这些 差异有价值； 对产品的需求和使用多种多样 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不 断地推出新地产品特色案例 塞尔西奥 齐曼 可口可乐副总经理，营销部主任 策划“永远的可口可乐”，影响了190个国家的50亿人 两度离开又两度回来 30年营销，清洁剂，水泥，预制板，能源。 感悟：只有制定营销战略，产品销售与利润才有可能长期 的增长案例 塞尔西奥 齐曼 品牌是唯一使公司产品和服务有别于竞争对手的标志， 是开辟市场最有效的武器，优秀的品牌，可以在相同的 条件下让你的产品脱颖而出。 案例讨论 百事可乐推出“晶莹百事可乐”，并以此大做文章 可口可乐该如何应对？ VS低成本 使用单一机型（波音737 ） 使用二级机场 飞行短途航线 15分钟转向时间 无食物 不保留座位 不设旅行社定票服务 差异化 注重顾客满意度 为商务旅行提供新的 服务（电话和传真） 员工全心全意为顾客 着想 美国西南航空公司低成本/差异 化集成战略公司可能处于 公司可能处于 “ “ 夹生 夹生 ” ” 位置，位置可能非常尴 位置，位置可能非常尴 尬 尬 集成低成本 集成低成本 / / 高差异意味着折衷 高差异意味着折衷 低成本/差异化集成战略