非人力资源主管的人力资源管理

非人力资源主管 的人力资源管理 培训目标 w了解人力资源管理在公司运作中的位置 w让各基层管理人员清楚自己在人力资源管理 中的角色及责任 w在人力资源管理中经常面对的问题 w掌握关于人员配置、员工培训、绩效与激励 、效率提升、企业文化及团队士气、安全、劳 动关系等方面问题的解决方法及要求。 什么是人力资源管理 ? w 人力资源管理是有效激励每个人员发挥 所长的过程，是人尽其用的方法。 w 人力资源管理是每一位管理人员工作职 责中相当重要的一部分。 w 管理中的五个要素 :4M1E。 人力资源管理的地位 w 机器 /设备 物料 人员 方法 环境 人力资源作为最活跃的因素 ,最具能动 性，因此也最难管理。 w 人力资源管理是 “ 为完成公司的目标、充分有效地发挥单个劳动力及劳动力集体的作用而进行的一 系列的有体系的、民主的、合理的管理 ” 【 经营资源企业的财产 】 目的：通过最大限度地、有效地发挥公司经营资源之一 “ 人 ” 的作用、实现公司的持续性发展 尤其是、对于应对企业所面临的环境变化、创造新的价值而言 “ 人 ” 是极其重要的要素。 人 信息 时间物 财 人力资源管理的作用 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工 作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有 责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人 员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属 人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管 理者的升迁与人事待遇的重要因素。 人力资源体系的主要框架 人力规划 人力资源 战 略 绩效管理 招聘 配置 培训 开发薪资福利 激励 管理人员的责任（一） w管理人员的工作业绩是由你所带领 的团队的业绩来决定的。 w下属员工是各项工作的执行者，是 物料、方法、机器的直接操作人员 。 w良好的人力资源管理对其他管理起 决定性作用 管理人员的责任（二） w管理的资源：训练有素、优秀、有 才华的下属 w有效利用资源：水能载舟亦能覆舟 w作为企业管理人员，人力资源管理 的工作，贯穿于工作中的点点滴滴 管理人员的责任（三） w 面对的问题： n 在某个岗位上的人不合适 n 属下员工工作不尽力（特别是不好不坏） n 员工缺乏培训使效率受损，或造成品质问题 n 出现高的人员流动率 n 安全事故造成产品损失及人员伤亡 n 团队凝聚力低，内部人员冲突 n 因劳动纠纷承担法律责任 管理人员的责任（四） w所有的管理者都是人力资源管理者 ，各级管理人员首先是人力资源管 理经理或人力资源管理主管。 w人力资源管理技能是管理技能中的 重要部分 管理人员的责任（五） 鹦鹉的故事 真正的领导人，不一定自己专业技能有多强 ，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比 自己更强的力量，从而提升自己的身价。 相反许多能力非常强的人却因为过于完美 主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只 能做最好的攻关人员或销售代表，成不了优秀 的领导人。 建立良好的管理制度（一） w分粥的故事 n 管理的真谛在 “理 ”。管理者的主要职 责就是建立 “轮流分粥，分者后取 ”的 合理规则，让每个员工自我管理。 n 管理制度要兼顾公司利益和个人利益 ，并且要让个人利益与公司整体利益 统一起来。 建立良好的管理制度（二） w 分粥的故事 n 责任、权利和利益是管理平台的三根支柱， 缺一不可。 n 缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退； n 缺乏权利，管理者的执行就变成废纸； n 缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工 。 n 只有管理者把 “责、权、利 ”的平台搭建好， 员工才能 “八仙过海，各显其能 ”。 对人的基本假设及管理（一 ）w X理论： n 人本质上是不喜欢工作的 n 所以管理必须进行强迫、控制及指挥，甚至要以处 罚相威胁，才能使他们尽力。（大棒） w Y理论： n 人本质上是并不厌恶工作，一般情况下会主动承担 责任 n 管理的方法是激励，以满足他们的成就感、自尊感 和自我实现感的高层次的需求。（胡萝卜） 对人的基本假设及管理（二 ）w Z理论： n 建立对员工的尊重 n 管理的方法是建立明确的制度及目标 让员工实施自我管理，激励员工良好 的表现，对于不符合标准的行为进行 处罚。（胡萝卜 +大棒） 基层管理者在 HR方面的职责 w 把合适的人放在适当的工作岗位（人员配置） w 培训新员工胜任工作岗位要求（新员工培训） w 开发每位员工的工作技能（在职培训） w 提升员工工作绩效（激励） w 创造并维持团队员工士气（激励、文化） w 控制劳动力成本（工作安排） w 保持员工安全健康（安全） w 建立合谐的工作关系（劳动关系、法规） w 培养员工 /提供发展空间（员工职业生涯的规划） 人员配置（一） w 原则： 将合适的人放在合适的岗位 n 不同等级、不同岗位的人员要求不同（招聘 需求） n 考虑员工的职业取向（特别是技术管理人员 ) n 通过合理的淘汰制度，来选择合适人员 人员配置（二） w确定人员需求： n 公司组织架构 n 岗位设置及人员配置计划 n 职位分析文件界定岗位对人员要求。 人员配置（三） w 选择合适人员： n 不合格人员是最大的人力资源成本浪费 ,管 理人员要有效利用淘汰制度 n 招聘过程中筛选合格人员：面试及考核、操 作工实施一周的入厂培训考核 n 使用过程筛选合格人员：三个月试用期的考 核、季度考核、年度考核。 n 不合格人员及时淘汰 错误招聘的代价 费 用 项 目 占工 资 的百分 比（） 元 新 员 工不足而 导 致的 费 用（ 12个月） 46 23000 同事帮助新 员 工的 费 用（ 12个月） 33 16500 因人 员 离 职导 致生 产 力下降的 费 用（ 1个半月） 6 3000 同事因某 员 工的离 职 而分散注意力 导 致的 费 用 2 1000 职 位空缺或找人 临时 替 补 的 费 用（ 13周） 50 25000 办 理离 职 手 续 及人力 资 源部招聘新 员 工的 费 用 3 1500 招聘 费 用（广告 费 、代理 费 等）和人力 资 源部 的 审查费 用 10 5000 寻 找新的合适 员 工的 费 用（ 49小 时 ） 8 4000 重新安置 该员 工的 费 用 0 0 总费 用 79000 总费 用相 对 于平均工 资 的倍数 1.58 示 例 新员工培训（一） w 目的 n 引导新员工进入工作环境，适应公司的管理环境 n 岗位专业技能的培训，让员工能胜任所在岗位工作要求 n 帮助员工建立良好的、与公司价值观一致的行为习惯 n 帮助新员工树立与公司目标一致的职业取向 新员工培训（二） w 培训要求 n 设立培训计划，界定三个月培训期内的培训内容及 培训目标。 n 培训导师的准备，管理人员是必然的培训导师，除 此之外，可根据需要安排专职培训导师（技能较好 的老员工）。 新员工培训（三） w 培训要求 n 培训的实施：培训方式包括理论及操作，理论以程 序文件及资料学习为主，操作是指实际的岗位操作 。时间比例应以理论为基础，操作为重点。目标是 行为上的转变。 n 培训记录：真实、全面 n 培训效果跟进：日常工作指导发现不正确及时纠正 n 责任：见习员工出现问题，导师承担相应责任 新员工培训（四） w 存在问题 n 个别岗位缺乏培训计划（试用期培训计划表格） n 有的岗位培训计划缺乏针对性和全面性，部门或工序中的几 个岗位内容一样。 n 操作培训缺乏培训导师的跟进、指导。存在放任自流的情况 。 n 培训效果的确认，目前考核由部门相同人员进行，真实性差 。培训人员与考核人员最好不同。例：技工负责培训，领班 负责考核。使结果更真实。 新员工培训（五） w 岗位变更 n 员工岗位变更，需要首先办理新的见习证，纳入岗 位管理，设三个月培训期（程序界定见习证有效期 为三个月） n 如员工已获新岗位的资格证，可直接调动员工工作 ，不再设培训期。 员工技能提升及 在职培训（一） w 目的：不要将培训做成形式，有需要才培训 n 提高员工专业技能，根据公司管理发展的要求，进 行提高性在职培训 n 通过提高技术水平来提高工作效率 n 培养员工团队精神 员工技能提升及 在职培训（二） w 培训需求与培训计划 n 各部门、工序在每年初，提出培训需求。确定培训 需求的依据： A） 公司的技术及管理发展需求； B） 部门业务计划要求； C） 小组员工总体的技能水平 与工作要求之间的差距； D） 员工绩效考核及反馈 ； E） 上年度未完成项目 n 在制定培训需求时，要考虑培训时间、培训内容、 培训对象、培训师资、培训目标等问题，确保培训 的可行性及实效性。 员工技能提升及 在职培训（三） w 培训方式 n 内部培训：由公司内部门、工序的管理人员或技术 人员担任培训导师，该类培训主要针对工作项目， 有较强的针对性。 n 外请导师：新的技术管理项目或部分专业技术项目 可外请专业导师到公司进行内训。 n 外派培训：技术管理人员根据需要参加专业项目的 外派培训，开拓思路。 员工技能提升及 在职培训（四） w 培训方式 n 在职培训以内部培训为主 n 各级管理人员首先是最好的内部培训导师，每个管 理人员每年至少应为下属员工提供 2-3个培训。 n 培训是促进管理人员自身素质提高及与员工沟通的 良好渠道。 n 培训是建立团队的一种手段，包括管理人员为员工 进行培训，或管理人员与员工一起参加培训。 员工技能提升及 在职培训（五） w 培训效果的评估 n 对课程的评估：验证培训项目的设置是否对工作有 帮助。 n 对导师的评估：帮助提高培训导师的技能及水平 n 对学员的评估：除了书面的考核外，一定要在实际 工作进行实效的评估，以是否对工作有促进为依据 。 n 对于培训效果达不到目标的情况，要分析原因，及 时进行再培训，培训效果不好会直接影响工作品质 。 员工技能提升及 在职培训（六） w 培训记录 n 培训记录：培训程序实施情况的反映。 n 试用期培训考评表 n 员工岗位培训记录 n 员工培训考核记录 n 培训导师评估表 n 培训效果评估记录表 员工技能提升及 在职培训（七） w 目前存在问题 n 培训需求不准确，年中修订培训需求的情况较多 n 培训计划按时完成率低于目标（ 90% ） n 培训项目的设定缺乏前瞻性，未能真正提升员工技能 n 岗位培训实施不到位，除了部分理论集中培训外，文件 学习培训效果不足，操作培训缺乏应有指导。 n 员工转岗位培训：必须设三个月培训试用期，纳入计划 。 绩效管理与激励（一） w 目的 n 激励员工优良的表现，帮助员工提升能力 n 促进公司目标的达成 n 形成良性竞争 n 加强沟通，营造和谐的管理环境 w 绩效管理与激励是人力资源管理中较难的项目 绩效管理与激励（二） w 要求 w 公正、公平、公开的原则 w 考核结果与激励一定要挂钩 w 上下级适时的交流 ,以下情况管理人员必须与下属 面谈：员工转正评定后，员工受到嘉奖，员工受 到处罚。 绩效管理与激励（三） w 目前存在问题 n 激励的环境：在公司实现由 “一刀切 ”向分级 激励转变（明确奖励的实质） n 管理人员畏难，认为绩效考核 =得罪人 n 当作处罚工具，而看不到激励的作用 绩效管理与激励（四） w 注意事项 n 如何将日常管理记录与绩效考核记录融合。（尽量 统一，减少记录量，提高管理效率） n 工作绩效考核与奖励挂钩：月奖、季奖、年奖。 n 考核中的严重工作失误及违纪行为依员工手册的规 定出行为报告书。 绩效管理与激励（五） w 注意事项 n 员工升职加薪应有相应的考评记录作为依据 n 降职降薪的处理。 企业文化及团队士气（一） w 目的 n 形成公司价值观 n 增强公司凝聚力 n 提高员工归属感 n 振奋员工士气 企业文化及团队士气（二） w 要求 n 企业文化体现在做人做事的方法上，由行为 方式来表达。 n 管理人员要身体力行，传达正确的文化观念 。 n 公司企业文化的建立，是从管理人员开始。 企业文化及团队士气（三） w 目前存在问题 n 不能将意识转化为行为 n 认为是形式上的东西，不重视 n 管理人员的管理方式粗暴，传达了相反的企 业文化理念 工作效率提升（一） w 目的 n 提高人力资源效能 n 降低人力资源成本 n 提高公司竞争力 n 是良好的薪资福利的基础 工作效率提升（二） w 工作效率的提升依赖于人力资源管理的各方面 n 适合的人在适合的岗位 n 合理的工作安排 n 足够的培训及支援 n 激励及团队士兵气 n 设备、技术能力等硬件的支持 工作效率提升（三） w 目前存在问题 w 基础管理本身的不足 w 质量问题对效率影响突出 w 技术能力需不断提升 安全管理（一） w 讨论：安全事故的代价 w 什么是安全事故？ w 影响：对人身健康、重要财物损失、员工士气 及管理环境的影响 安全管理（二） w 现状：近期发生的几起安全事故 安全管理（三） w 要求 w 不因效率而损失安全 w 监督员工严格按安全程序操作 w 预防的观念：作业指导书的规范是否足够？员 工是否按规范操作？安全防护用品的使用 ? w 公司新实施的安全责任制 劳动关系管理（一） w 目的：在符合国家法规的情况下，建立和谐的 劳动关系。 w 可能导致的问题： n 法律纠纷 n 私人恩怨 劳动关系管理（二） w 法律的效应： n 管理人员代表公司，管理人员首先要懂法 n 把法律变成管理的工具。 w 合同的签订 n 合同是具有法律效应的文件，要求必须是本人签名 。 n 各部门工序要确保员工 100%签订合同。 劳动关系管理（三） w 试用期转正评定： 加强考核，及时处理 n 试用期如何计算？ n 试用期内辞退必须在员工试用期到期前三日内通知 员工本人，报人力资源部办理手续。 n 需延长试用期的，必须在员工试用期到期前三日内 通知员工本人，并由本人签名认可，报人力资源部 办理手续。 n 对于表现突出需提前转正的，由部门申报 劳动关系管理（四） w 员工申请离职： n 管理人员只需签名，不用签署： “同意 ”字样 法 规上的不同意义。 n 原则上要求一个月的申请期。提前离职员工应承担 的责任。 n 注意加强对已申请离职员工的管理，作正面的交流 。 劳动关系管理（五） w 难点 ：如何管理态度不良或屡教不改的员工 n 初次出现问题，管理人员主动沟通，帮助改正。 n 员工日常违纪或有不良表现，应有书面记录，且由 员工本人签名。如员工检讨等。 n 凡违反公司规定的各类纪律手册及规章制度，应采 用行为报告的形式进行处理。（规范的评审程序） n 有足够的记录显示员工不符合岗位要求，可作淘汰 处理。 劳动关系管理（六） w 淘汰员工的处理 n 对于严重违反公司规章，或屡次违反规章的情况， 作开除处理。 n 作好年度的工作考核，对于工作能力低于要求，或 态度不良者，公司不与之续签下一年的劳动合同。 n 淘汰员工要有书面的记录为法律依据。 n 加强与淘汰员工的正面交流，注意沟通的技巧。 n 所有处理员工，由部门先与之面谈，再由 HR面谈。 劳动关系管理（七） w 几种员工处罚的规定。管理人员要熟悉公司纪 律守则的相关规定 n 自动离职的内部与外部规定。 3天： 15个工作日 n 开除：是否达到公司纪律守则中的相关规定，是否 有足够的记录，且显示出本人认同违纪事实。 n 辞退：经济性裁员，或特别情况下，需报劳动部门 及公司工会批准。 劳动关系管理（八） w 人员流失的正反面 n 一定的合理流失率利于公司队伍的优化，但过大的 流失率带来经验技能的损失。 n 流失率分类：公司淘汰（开除、辞退、不续签合同 ）、员工主动流失（自动离职、申请离职）。 n 合理的流失率应是公司淘汰占比例占多数。 n 员工自动离职是最不利于管理的流失形式。 Komatsu way (人事管理者须知 ) 56 人事管理者应注意的事项 57 w “ 现场主义 ” w 是否理解 创造 （ 开发 ）、 制造 （ 生产 ）、 销售 （ 营业 服务 ） 现 场 ，是否经常意识到现场？ w 要保持乐于探究现场发生了什么问题的姿态，持续思考 。 （ 未经理 解 现实 而制定的人事政策措施将会脱离 现场 ） w “ 领导力 ” w 真正的领导就是 让人追随的人、能让人乐意追随的人 w 经营就是通过他人来做事 领导就是 驱动他人的人 w 领导的真谛 （ 驱动人 ） w 向部下指明工作的整体方向 w 创造出部下们乐于工作的环境 w 激励、帮助部下完成他们自己负责的工作 w 通过交流，提高上司、部下之间的信息共享。 所谓小松精神就是希望能在全球范围内、不随组织和人员变动而 改变、不断地传承下去的、对前辈们成功和失败的经验的总结、 支撑小松优势的价值观、信念及行动方针。 1）企业管理的充实（高管层编） 2） “产品制造（ Monozukuri） ”竞争 力的强化（全体员工共同） 小松精神 (The KOMATSU WAY) 追求质量与信赖 源头管理 现场主义 重视用户 方针贯彻 与合作伙伴之间的协作 人才培养 为了发挥小松的优势，将全球小松集团员工均应共享的价值观明文化 。 通过小松精神的培训、普及，提高全体员工的改善能力，使全球小松集 团的员工和组织都充满活力（全球化的人才培养） 产品制造产品制造 (*); Seven Ways of Komatsu 所谓小松 “产品制造 ”， 是指 “不仅包括开发、生产、销售、服务，还包括管理部门等公司内部部门以及协作企业、代理店等构成整个价值链的所有部门 、合作伙伴共同进行的活动 ”。 与 “人 ”相关的小松精神 59 w 小松精神 管理编 w 4个重点项目： （ 4） “人才培养 ” w 行动基准： 2、率先垂范同员工的交流 w 5、时常考虑接班人的培养 w 小松精神 共通编 w 现场主义： “师傅就是会表扬、会批评、能决断的人 ” w 方针展开： “不责难失败 ” w 人才培养 活力： “人才培养是管理职的重要工作 ” w “善于表扬部下的业绩 ” w 小松精神 人事编 w 人事的职责： “时常考虑公司 员工的干劲 培养 干劲 ” w “评价与培养作为一体来考虑 ” w Mind： “感到困惑时要返回 常识 ” 60 师傅就是会表扬、会批评、能决断的人 师傅这一个词多少给人以有些久远的感觉，其意思实际上 就是 对部下热心、关心部下的上司 ，小松的员工会对这个 词汇感到非常亲切。 其实英语中的 boss、 德语中的 Meister也含有同样的意思 。 善于表扬部下的业绩 是小松精神的内容之一，但是除了 表扬以外，批评部下的错误也是必要的。批评的方法应是 并不 是责难错误，而是在于如何确保不发生同样的错误 。 在严厉中 考虑对部下的培养 。 将上司称为师傅，事实上也反应其要有这 样的包容力。 此外，还需要自己能够 果敢、适时地做出决断。 恐怕也只 有同时具备这三者的人才能称之为真正的师傅吧。 现场主义 60 61 方针展开 61 不责难失败 工作上的失败当然越少越好 。 但在培养人才、传承技能的 过程中，只责难部下工作上的失败是不够的。 领导者应该做的是，指导失败的部下反复自问自答 “因何失 败 ”，发奋图强，向前辈学习，为避免再次发生同样的失败而努 力提高自己的水平 。 领导者要具有宽容部下失败的心胸，同时要使部下从失败 中学习、提高技能和改善能力 ，而这将有利于提高公司整体的 实力 。 62 人才培养 活力 62 人才培养是管理干部的重要工作 人 员工，对小松来讲是不可缺少的财产 。 作为管理干部，培养部下是一件非常重要的工作，要尊重 员工的自主性、自发性，公正地评价、公平地对待每个人，要 协调员工自我实现的欲望与组织的目标，为实现组织的目标， 最大限度地发挥每个人的力量 。 怠于培养部下就是管理职的失 职。 人事部门在制定人才培养制度、完善基础设施的同时也要 提供必要的建议 。 有句老话：企业即是人 。 在小松精神中，特别强调人才培 养与员工活力是小松强项之一，并主张在全球范围内开展培养 教育工作，以提高员工的能力及水平。 63 善于表扬部下的业绩 表扬与批评可以说是培养、激励部下必需的双刃剑。 当部下取得一定成绩时要及时予以表扬。 时间推后的话 ，部下费力取得的成绩也会退色，对部下的激励程度也会下 降。 一般而言日本人并不擅长表扬人。但是，小时候大家不 也是会竭力褒奖自己的小孩儿、或者也会极力夸奖自己宠物 所拥有的本领，道理其实是一样的。 另一方面， 部下出错时，找出出错的原因、对部下进行 指导防止同样的错误再次发生时的批评方