战略性人力资源管理-hr猫猫

战略 性人力资源管理 本日大纲 创新与人才战 新经济中价值变迁与战略性 HR 从人事行政到人力资源 如何实现良好的业绩 以核心能力为基础的人力资源管理 事在人为，定位自己 l温故知新 l选才 l用才 l育才 l留才 第二天大纲 关于这本手册 我看过，我会 _ 我听过，我会 _ 只有我亲身体验过， 我才会 _ 突变方法论 突变点 沉沦 升华至另一境界 ? n突破 渐进式改良的框框 n只求稍微改善信息 只靠逻辑 在行动区间内行动 行动区域 选择太晚选择太早 方案太多 方案太少 思考策略 渐进式改良 跃进式改变 突破 只求稍微改善 信息 只靠逻辑 不思而行 半脑 画地自限的心态 勾绘跃进式改变 专业知识 加入创意 在行动区间内行动 创新环 新能力 学习力 创新不是解决现有的问题，而是带领进入 _，而脱离现在的问题。 Business is a human organization, made or broken by its people. - Peter Drucker 企业是一种人的组织 它由人而组织，也由人而破坏 - 彼得 杜拉克 中国境内企业面临的大环境挑战 新经济下的价值链 -供应链（ Supply Chain) -客户关系管理（ CRM） -知识管理（ KM） -协作管理（ Collaboration) WTO e化企业的生态系统 伙伴 消费者 顾客 供应商 员工 企业 ERP B2B B2E B2B B2C SCM CRM P2P 企业面临大环境挑战时 换脑 （培训） 换人 （招才 、 内部选才） 换组织 （组织重整） 加入 WTO后的挑战 企业间的竞争：两个战场 n产品和市场：吸引、留住 _ n人力市场：吸引、留住 _ 人才战 商场如战场， 得 _则胜， 失 _则败 . 士 -人才 u管理人才 u技术人才 u业务支持人才 u_ 对新经济的定义 The new economy is an economy thats fueled by technology, driven by entrepreneurship and innovations. 新经济是以 科技 为燃料， 以 进取精神 和 创新 为动力的经济。 美国总统克林顿美国总统克林顿 Bill Clinton 关键资产 Critical Assets 低 （外包 ） 拉力（ Pull) 顾客中心 低（直销） 生产中心 高（存货） 高（拥有资产） 推力 （ push) 传统经济传统经济 新经济新经济 知识管理重要元素图 KM=(p+k)s知识管理架构 Share:分享资讯科技协助知识管理的建构 Technology(+):资讯科技 知识运载者 People:人 资料、信息、知识、智慧 Knowledge:知识 知识管理的作用 铁打的营房流水的兵 新兵上阵就能打仗 兵能更快成长为将 新将军上任很快的可以了解老兵的战绩 _。 价值来源的改变 有土斯有財 有 _斯有財 有 _斯有財 智慧资本 资产 负债股东权益 商誉 技术 能力 智慧资本 隐藏价值 正式资产 负债表智 慧 财 产 智慧资本树状图 市场总价值 财务资本 智 慧资本 竞争 能力 工作 态度 机敏的 反应力 外界 关系 组织 更新及 发展 斯堪地亚智慧资本导航者 人力资本顾客焦点 流程焦点 财务焦点 更新与开发焦点 经营环境经营环境 智慧资本 程序模式 财务焦点 顾 客 焦 点 生产 程序 焦点 人力焦点 更新及发展焦点 KSF KSF 经营 理念 关键成功 因素 （ KSF） 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 指标指标 智慧资本的种类 一般企业管理的优先项目 财务表现 产品与技术开发能力 市场占有率 顾客满意度 工作品质 常被遺忘的要項 - _ 组织必须满足不同团体的需求 股东 每股盈余 获利力 股价 组织 员工 工作稳定 工作满足感 合理的薪资 管理者 奖励 挑战性 获利力 社区 财务稳定 环保意识 提供社区 成长 /工作 财政方面 利润或者净资产回报 等怎么样？ 顾客方面 顾客如何看我们？ 顾客想什么？ 内部流程方面 我们是否有效、 高产？ 创新 &学习方面 员工的发展和组织 学习怎么样？ 依公司的策略而定四种目标 -平衡计记分 来源 : Kaplan and Norton 平衡计分的例子平衡计分的例子 财务观点 利润 投资报酬 股利 成长 每股盈利 顾客观点 服务水准 品质 送货时间 顾客数 耗损率 创新性与学习力 顾客对公司的看法如何？ 关键流程绩效如何？ 公司如何改进并促进员工发展 公司的观点 What do we measure now? 成功人才 心态 胜任 行为 承诺 生产力 平衡记分 财务成功 收益 销售回报率 资产回报率 顾客成功 质量 服务 价值 业务流程 速度 弹性 效果 效率 HR人员的能力 HR的记分 领导力 个人特质 业务导向 伙伴式工作 促成事情 专业知识与技能 HR使命 HR系统 联络 整合 差异优势 HR实务 取得 同化 发展 奖励 沟通 成功人才 心态 胜任 行为 承诺 生产力 HR人员的能力 HR的记分 HR 使命 HR系统 HR 实务 成功人才 平衡记分 核心策略 财务成功 顾客 成功 业务流程 传统人事管理的概念 经营权与管理权集于一身，人事与财务被 视为 _ 人事部门被定为： 一般行政单位 传达或执行决策主管的重大人事政策 解答员工有关人事方面的疑难杂症 “_” 处理劳资纠纷的 “_” 人事工作属一般行政工作，无须任何专业 技能或经验。 人力资源管理角色与内涵的转换 过去 * 为人事而人事 * 人事单位负主责 * 作业取向 * 规章管理、照章行事 * 反应式 - 被动、缓慢 未來 为回应整体组织需求而人事 * _负主责 * _ * 人性管理、变革管理 * 予警式 - 主动、快速 人力资源部门所担负的主要任务 作业性 *员工资料之保存、更新与分析 *员工绩效考核 *雇用、转职及离职之处理 *薪资与福利制定之订定 *劳务关系之处理 *有关劳工法令之遵循与澄清 策略性 *人力规划与运作 *_ *领导干部之选择与培训 *_ *强化组织内部沟通及整合 *推动并深化企业之变革 *咨询与顾问 人力资源管理系统角色的转变 传统的人事档案管理 (数据存储） 事务 人力资源战略管理 外部资源利用，共享服务的基础 劳资关系 薪资福利 知识管理 企业文化 知识与战略分析 1990 1980 1960 2000 低 高附 加 价 值 价值链 Value Chain 公司基本设施 人力资源管理 技术发展 采购 出向 运筹 作业 过程 服务 行销 与 销售 入向 运筹 支援性 活动 主要活动 Michael Porter 关 系 链关 系 链 股东员工 客户客户 适当的人 工具与流程 奖励与认可 获利力 收入成长 客户的价值 结果过程 总拥有成本 人力资源部门的角色 如何协助企业创建竞争优势 服务中心 员工的代言人 营运 人 员 流 程 策 略 策略与人力资源管理制度之关系 顾 客 策略的目的 策略的结构 共识 系统的结构 社会的结构 员 工 _ 策略的能力 _ 建立组织能力 员工心态 组织能力 员工 主控 员工 能力 公司远景 核心竞争力 经营战略 人才组织 与设计 采取行动 实践学习 PDCA 目标与 绩效管理 内部分析 优势与劣势 外部分析 问题与机会 现金流量产品 /服务 与顾客 （想法）策略计划 （操作）行动计划 核心能力 以核心能力为本，将人力资本管 理的所有方面和流程连接在一起 岗位设计 再设计 继任者计划 岗位描述 薪酬 绩效管理 培训和管理 招聘和遴选 以核心能力为基础的人力资源管理模型 公司战 略规划 部门设置 与 部门职责 工作分析 1. 职位描述 2. 职位评估 3. 岗位职级 业绩管理 1. 目标设定 2. 流程设定 薪酬激励 1. 薪酬结构设计 2. 激励机制设计 3. 福利体系设计 招聘与选拔 1. 人才测评方案 2. 招聘流程设计 学习与发展 1. 培训需求分析 2. 培训流程与体系建立 职业发展规划 1. 晋升渠道 2. 梯队建设 人力资源管理信息系统 人力资源管理体系 人力资源管理转变的理念 人力资源管理活动构成 _ 行政活动 增值活动 _人力资源管理活动构成 行政活动 增值活动 转变步骤 流程再造 流程改进 组织重新定位 转变途径 设计人力资源战略发展流程 人力资源服务价值分析 减员和外包分析 建立记分卡度量系统 机构转化 洞察力 / 战略影响 时间 绩效管理 全面奖励 企业沟通 培训发展 核心目的 绩 效 战略 人力资本 有形 /资金资本 客户资本 环境 资源 如何实现良好的绩效？ 企业价值观 企业文化 HR如何对企业结果负责？ 营收及利润 投资报酬率 资产回报率 市场份额 人力资源的三境界 人 财 人材 人才 人力资源的漏斗 人 人财人财 人才 人材 人力 招聘策略 Head hunter Search Recruitment 人 财 人材 人才 选才 用才 育才 留才 绩效 评估 人力资源管理循环 可造之才 英雄有用武之地 选才 运用虚实多渠道 以评测 , 个案、面谈等方式 了解能力与性向 选择积极与团队心态 用才 英雄有用武之地 上岗前培训 在试用期严密辅导、考核、淘汰 明确目标与考核标准 公平绩效评估系统 主管任务之一是 _ 育才 培养成财 入职培训建立企业文化 视培训与发展为 _ 以学 习树的方式进行培训 _（基本专业技能）、 _（商业与职能技巧）、 _（管理技能）系统培训。 留才 具有竞争性的薪资福利 _ 培训后赋与员工较多应用发展的空间 定期沟通与分享公司信息 拟定个人前程规划及接班人计划 _ 轮调，影子内阁 推动项目管理或委员会 员工成分 过去 未来 男性为主 平均 40岁 婴儿潮 职业导向 稳定 正式 资历 10年以上 控制每一个步骤； 每一个步骤都完美 无缺， 结果一定完美 无缺； 非同步竞争。 体操式管理 管理模式的区分管理模式的区分 可观察 结果 可预期不可预期 难观察 过 程 典范转移 工业时代竞争 机械（ _）组织 （ Mechanistic Organization) 劳动力管理 _管理 商业时代竞争 有机（ _）组织 （ Organic Organization) 脑动力管理 _管理 信息时代竞争 鱼网（ _）式组织 （ Fishnet Organization) 行动力管理 _管理 劳动力管理 智慧的管理 建立一个牢不可破，万 应万灵的制度，来控制 过程以过到要求的结果 。 营 造一个容许个人发挥个 别功能和长处的气氛， 来 让员工主控过程，以达到 相互承诺的结果。 主动寻找一次性、针对性 的方法 忠于自我，轻松完成个人 成长的目标 盲目重复成功的例子 克苦耐劳，无怨无悔 的达到个人成长目的 管管 理理 如何去带领一群人如何去带领一群人 乐意地乐意地 去达到既定的目标去达到既定的目标 完成目标管理指南完成目标管理指南 管理者管理者 应 用应 用管理管理 /发展发展 （人力资源） （金钱与其他资源） 来达成预期效果来达成预期效果 经济面目标经济面目标人事面目标人事面目标 （经由个人成长达到组织成果） （确保组织继续经营） 透 过 计划 指引 组织 协调 控制 使用技巧：激励、创新、委派、沟通、决策分析 管理的五个功能管理的五个功能 计划 指引 组织协 调控制 actime 新的工作世界 改变 由 到 工作单位 流程团队功能部门 组织结构 管理 晋升条件 绩效奖励 工作准备 角色 工作性质 金字塔 督导 绩效 过程 培训 控制 单一任务 扁平 _ 潜能 _ 学习 _ 多元矩阵 主管角色的定位与调适 主管角色的定位与职责 一般角色 特殊角色 基本职责 主管角色的定位与调适 主管角色的定位与职责 一般角色 特殊角色 基本职责 培养执行上列职责与扮演 上列角色特质与能力 个 人 条 件 知 识 领 导 风 格 修 养 社 会 性 格 Change Rate变化速度 “I am convinced that if the rate of change inside an organization is less than the rate of change outside, the end is in sight.” Jack Welch, CEO, GE “我坚信：如果组织内部的变化速度慢于 外部变化速度，那么失败就在眼前。 ” 新经济中 HR的转变 规划与策略 设计解决方案 行政 行政者 守门员 控制者 设计及执行解决方案 规划与策略 行政 战略伙伴 服务中心 变革推手 员工代言人 对 HR的含义 人是唯一的 _资产 _ 财务资本 _的条件 具备管理 _的能力 人力资源从优化到创新 企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问 HRM： 卓越绩效中心 HRM： 事务处理 中心 HRM： 公司业务伙伴 事务处理 招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价 每位经理都是人力资源经理 选才 用才 育才 留才 绩效 评估 人力资源管理循环 可造之才 满足成就感 培育成财英雄有用武之地 建立正确的选才原则建立正确的选才原则 用人的最高指导原则： “_” 具前瞻性的人力规划 兵不在多，在精 -_ 德、才、能、拼 最适化原则： _ 请神容易送神难 招聘招聘 如何给公司带来竞争优势如何给公司带来竞争优势 提高成本效率 (Cost Effectiveness) 吸引非常 合格 的人选 通过提供 现实 的工作来降低流失率 帮助公司创建一只文化上 更加 多样化 的队伍 招聘规划流程 选才： HR vs. 一线经理 HR 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 (reference check) 参与选才决定 给经理以适当 _ 一线经理一线经理 选才 中的的误区 定式 相信介绍信 _面谈 忽视 _ “真空 ”里的答案 寻找 “_” 反应性方法 授权失误 什么是行为？ 过去的行为能预见将来 行为是一个人 _曾做过、说过的 _ 心理测评 反应性测验 从给定的选项中选择， 如卡特尔 16PF 操作性测验 对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验 结构化面试 _ 将被试置于某种情境下 观察被试的行为，对其 胜任特征作出判断，如 无领导讨论，文件筐， 演讲，商业游戏 STAR方法方法 目标 情景 “事实 ”？ “谎言 ”？ 事实：事实： 用第 _人称 说话很有 _ 明显的和其他一些 已知的事实一致 谎言：谎言： 很难一针见血 明显在举止上或 言语上 _ 倾向于夸大自我 （我是最好的） 象背书 哪些不算是行为表现？ 泛泛的描述 ： 模糊的判断 ： 关于将来的设想 ： 职位：销售代表 目标 ： 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准 围度： 自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说服力 甄选的标准甄选的标准 - 知识能力知识能力 ASKP A：能力 (Ability) S：技术 (Skill) K：知识 (knowledge) P：人格 (Personality) 销售人员的甄选 评选重点 u销售积极性 uFeature 特色 uAdvantage 优势 uBenefit 利益 候选人 1 2 3 4 5 6 甄选的标准甄选的标准 - _ V：看见未来的能力 (View) I：人际关系 (Interpersonal) P：对工作的热情 (Passion) 面试准备 至少 15分钟的准备时间 浏览候选人的 _（浏览什么？） 熟悉围度，要问的问题（ _）和评估 的 尺度 确保私密性，减少干扰 （怎样做？） 寒暄并开始面试 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 我要做： 介绍自己，握手 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记 （强调记笔记的目的） 解释面试时间长度， 程序及要谈的问题 结构化面试 遵循定好的面试计划 _地探寻问题的答案 修改，重述，跳过，发展 直接在面试计划上记笔记 自然的口吻问问题 收集准确的行为表现的例子 结构化面试 准备性面试 只集中问和 工作最有关 的教育和经验 “指导 ”候选人阐述和工 作最相关的教育情况 谈到以往工作时，多 问 _，而非只问技 能 行为表现面试 问 “引导性 ”问题 适当 “探寻 ” 总是 “_” 获得关于行为 表现的信息 结束面试 允许候选人有足够的 时间问问题 提供给候选人关于职 业的基本描述 说明下一步的程序和 大概时间 感谢候选人 完成笔记 专业的面试技巧 问 能获得行为表现的 问题 做 完整的关于行为表现的 记录 倾听 时全神贯注 掌握面试 速度 维护 候选人的 自尊 意识到你的非语言性暗示 评估程序 组织整理你的笔记确定你将衡量哪些围度总结候选人在每个围度的长短处打分 评估中的陷井 晕轮效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 盲点 首因 /近因效应 六韬观人术六韬观人术 - 曾国藩曾国藩 问之以是非而观其问之以是非而观其 _ 究之以辞辨以观其究之以辞辨以观其 _ 咨之以计谋而观其咨之以计谋而观其 _ 告之以祸难以观其告之以祸难以观其 _ 醉之以酒以观其醉之以酒以观其 _ 临之以利以观其临之以利以观其 _ 一名企业领导人所做的所 有决定中，最重要的莫过 于有关 _的决定，因为 _ 决定组织的整体实力 Peter Drucker 赢家用人法则赢家用人法则 高 高 低 低 能 力 意愿 A B D C 人财人才 人材人在 绩效管理误区 u未与策略挂钩 战略上 策略与远景 个人目标式管理 与奖金制度 每月检讨会议 和执行信息系统 财务计划 与资本分配 预算 1.远景与策略无法付诸 _ 2.策略未能衔接部门、 团队及个人的 _ 3.策略未能衔接 _分配 管理控制体系及障碍 4.战术性而非 _性 的回馈 绩效管理与公司策略关系 公司策略 * 任务说明 * 目标与策 略 部门策略 * 任务说明 * 目标与策 略 * 功能与职 责 个别职位 说明 * 职位设置 目 的 * 职责 * 工作项目 * 责任范围 职位绩效计 划与考核 * 绩效标准 * 绩效衡量 方式 * 绩效目标 * 行动计划 * 个人发展 计划 组织与个人的连结 使命 核心价值 远景 策略 行动 个人目标 关键结果（ KOA） 绩效指标（ PI） 我们 _ 我们 _ 我们 _ 我们实现远景的方法 我们必须做 我 _做 我必须 _什么要事 我 如何知道做 _ 核心能力 以核心能力为本，将人力资本管 理的所有方面和流程连接在一起 核心能力 岗位设计 再设计 继任者计划 岗位描述 薪酬 绩效管理 培训和管理 招聘和遴选 _是唯一的利润中心 -Peter Ducker 彼德 .杜拉克 中国营销的一个中心 市场与产品成长矩阵 市场 发展 新产品 发展 多角化 现有 新 现 有 新 产 品 市 场 实际上 ,深耕成长 产 品 市 场 现有 新 现 有 新 增加并维持高潜在价值的客户 营收成长 增加并维持高利润顾客 价值主张 基本要求 差异化竞争价值 节省时间 安全 价格 可靠度 多重通路 服务 功能 /易于使用 产品 系统可靠度 极大化 执行具成本效 益的营销活动 发展优越的 服务能力 顾客流 失管理 维持产品 领先优势 学习 与成长 内部 流程 顾 客 财务 策略 目标 量度 2001年基 准 2002年 指标 营收增加 1.各项产品 /服务之 营收 2.有效顾客数及占总顾客数 的比率 增加并维持高 价值及高潜在 价值 的顾客 3.新增顾客数及总顾客数 4.单一顾客之利润贡献以及 不同产品组合之利润贡 献 系统可靠度极 大化 5.网络可使用度 6.回应速度 7.核心能力人才 绩效管理误区 u未与策略挂钩 战略上 战术上 u制度设计，拿来主义 议题 1.有绩效考核是否就是绩效管理？ 王力个案讨论 1.你认为造成王力提出辞职的主要因素是什么？ 2.你是朱大的话，若事先做什么可以预防或减少类 似的问题发生？进而有助于正面的绩效？ 3.如果你是朱大主任的经理，你会如何处理此事？ 4.你会不会留王力？为什么？ 5.此个案中显示该组织的关系如何？有哪些是属于 边界的问题？ 职位 _说明书 职位：业务代表 职能主管：朱大 日期： 2002.3-2003.3 地点：北京 目标：开发销售网点，提供售后服务 客户数： 120户 销售额 200,000万元，回款率 98% 职责范围： 订货： 本次订货不得超过上次的 1.2倍。 收款 ：收款不得超过 3天，即停止供货，清理债款 陈列： 整齐，清洁（按公司标准化） 报告： 每日下午 6:00提交日报表及明日工作重点。 促销： 按促销计划安排客户，督促本区促销情况。 沟通： 每月 与主管个别谈话一次 每周一上午参加早会及每月 5日的例会 服务： 客户意见三个工作日处理 职位工作说明 职位绩效说明 静态 目的 /范围 /重点 偏重方向及范围 因职位而异 在新进及变动时用 动态 目标 /标准 /量化 _，可衡量 因 “_”而异 每一年都不同 绩效管理是什么？ 不是 是 评价 单向 对话 打分权 责备 解决问题 过去和现在 未来 一年一次 必要邪恶 合作过程 绩效管理是 : 持续的交流过程，该过程是由员工和他的直接主 管之间达成的 _来保证完成，并在协议中对下 面的问题有明确的要求和规定： _员工完成的实质性的工作职责 员工的工作对公司 _的影响 以明确的条款说明 “_”是什么意思 员工和主管之间如何共同努力以维持、完善和 _的绩效 工作绩效 如何衡量 指明 影响绩效的障碍 并排除之 绩效管理系统 公司政策与方向公司政策与方向 角色与结构（职位的范围）角色与结构（职位的范围） 对产出的要求对产出的要求 （负责到什么程度）（负责到什么程度） 能力（知识技能与态度）能力（知识技能与态度） 发展（确保胜任）发展（确保胜任） 绩效（执行工作）绩效（执行工作）具体成果（个人及团队）具体成果（个人及团队） 评估（衡量产出）评估（衡量产出） 咨商（反对与讨论）咨商（反对与讨论） 结果（薪酬和改正行动）结果（薪酬和改正行动） 绩 效 规 划 检 讨 为什么要做绩效评估？ 你不可能 _你无法评估的事情。 你不可能 _你无法评估的事情。 高绩效的团队和个人要求 清楚的目标 。 绩效 _要求尺度 . 绩效的含义是什么？ 使公司更具 _的结果 可衡量的变化 人们具备所需的适当的技能， 知识和行为 把工作努力转换为所需结果的 体系和过程 分析和改进目前与所需绩效的 差距的方法 杜伊的绩效考核讨论 u从这个案中，你可以分析出杜伊和他 的主管之间有何问题？ u如果你是杜伊，看到主管对你的如此 考核，你在绩效面谈时会做什么？ u从这份绩效考核表中，你认为有哪些 可以改进之处？ 绩效考核误差的因素绩效考核误差的因素 缺乏客观性 马太效应（多者恒多，少者恒少） 个人偏见 _ _ 太严或太松 先入为主 绩效评估差异产生原因 * 评估 _问题 * 向度定义模糊或尺度不明确 * _问题 * 个人因素偏差 * 评估情境问题 360度评估 顾客 团队成员 直属主管 自己 同事 老板 过去与未来并重 -利用绩效评估工具 对象 种类 企业 员工 _信 息 员工任免、升迁、 奖惩 薪酬福利 政策改进 了解过去工作绩效 确定工作生涯发展 程度 了解长处与缺点 _ 信息 盘点组织人力资源 发展状况 了解组织发展人力 需求 确认改进之处 清晰职业生涯发展 方向 确认个别员工发展 潜能 达成良好的绩效 是一种 _ 而不是目的 成果才会带来成功 只有 _的结果 才能鼓舞部属未来有良好的表现 绩效改善 PRICE 步骤 一 .明确指示（ PINPOINT) 二 .记录 （ RECORD） 三 .参与 （ INVOLVE） 四 .教练 （ COACH） 五 .评估 （ EVALUATE） PRICE发展人的步骤摘要 发 展 明确指示 决定相关的绩效范围 衡量目前 的绩效水 平并记录 在图表上 和部属共同决 定绩效目标与 培训评估 追踪绩效 进度并决 定未来的 策略 观察表现和 管理结果 E P R IC 评 估 教练 记 录 参与 影响人的行为 目标设定 结果 赞赏 惩罚 人的 行为 发挥管理的四个制度 员工想要知道： 1. 他们应当做什么？ （ _制度） 2. 何谓良好的表现（ _制度） 3. 他们的表现如何 （ _制度） 4. 有良好的表现会获得什么（ _制度 ） 管理 “人 ”的问题 n假如部属 不会做 （培训问题） n假如部属 不去做 （态度问题） 从绩效检讨看培训需求 绩效现况 期望绩效 制度及 流程 科技运用A S K A S K 文化与领导 能力现况 期望能力 检讨营运绩效 能力差距（分析） 绩效差距（分析） Customer) (Company) (Competitor) 组织与人才发展 发现发现 发展发展 发财发财 人材人材 人才人才 人财人财 职业职业 组织 个人 HR 人才发展光谱 战术开发 基础 管理实务 当前的 管理者角色 明天的 管理需要 未来的 领导者需求 补救工作 绩效增强 有效督导 Supervisor Facilitate Results For Success Communicate Winn