第三章 规划企业战略与与市场营销管理

第三章 规划企 业战略与 市场营销管理 招商银行是中国第一家由企业投资创办的 股份制商业银行。 1987年 4月 8日，经中 国人民银行批准和由招商局出资，在深圳 宣告成立。 经过二十几年的发展，招商银行从当初只 有 1亿元资本金、 1家营业网点、 30余名员 工的小银行，发展成为了资本净额超过 1400亿、资产总额突破 2.6万亿、机构网 点超过 800家、员工近 5万人的全国性股份 制商业银行，并跻身全球前 100家大银行 之列，发展成为中国境内最具品牌影响力 的商业银行之一。 我国银行主要包括 政策性银行 、国有独资商 业银行、 股份制商业银行 和 城市商业银行 。 银行业金融机构本外币资产总额比例 2010.12 招商银行最早也是一个以对公业务为主的批 发性银行，个人储蓄虽然也有，但是份额几 乎可以忽略不计，而且与对公业务一样，那 时候招商银行个人银行业务仅仅限制在深圳 甚至是蛇口的地区范围之内。但随着上个世 纪 90年代初国内经济的 “ 过热 ” ，银行对公 业务风险越来越大，呆帐率很高。 而个人储蓄很稳定，个人存款在国家资金中 占 50以上，是一个相当诱人的市场。另外 个人贷款的信用要远远好过不少企业。 1995年推出的 “ 一卡通 ” ， 1996年在国内 率先实现储蓄全国通存通兑，同年又推出 IC 卡变码印鉴，实现了公司业务通存通兑；同 年，招商银行又开通了 ATM机全国通兑网和 POS机全国消费网，形成了现代化的全国个 人金融服务网络。 从 1997年开始，招商银行把目光瞄向了刚刚 兴起的互联网，并迅速取得了网上银行发展 的优势地位。 1997年 4月，招商银行开通了 自己的网站 。这是中 国银行业最早的域名之一，招商银行的金融 电子服务从此进入了 “ 一网通 ” 时代。 1998 年 4月， “ 一网通 ” 推出 “ 网上企业银行 ” ， 为互联网时代银企关系进一步向纵深发展构 筑了全新的高科技平台。 目前，招商银行的 “ 一网通 ” 已形成了网上 企业银行、网上个人银行、网上商城、网上 投资理财和网上支付等在内的较为完善的网 上金融服务体系。 （一）企业战略的特征 战略（ Strategy） 是指企业为了实现预定目标所作的全盘考 虑和统筹安排。 战术（ Tactics） 是指为实现目标的具体行动。 一 .企业战略与战略管理 （一）企业战略的特征 1.全局性 2.长远性 3.抗争性 4.纲领性 一 .企业战略与战略管理 （二）企业战略的层次结构 一 .企业战略与战略管理 总体战略 经营战略 A 经营战略 B 市 场 营 销 战 略 生 产 战 略 财 务 战 略 人 力 资 源 战 略 研 发 战 略 （二）企业战略的层次结构 战略经营单位 Strategic Business Units 在一般企业中，如果二级单位的产品和市 场具有特殊性，可视为独立的战略经营单 位。 一 .企业战略与战略管理 战略经营单位的划分 一个战略业务单位常具有如下特征： 它是单独的业务或一组有关的业务； 它有不同的任务； 它有竞争者； 它有认真负责的经理； 它掌握一定的资源； 它能从战略计划得到好处； 他可以独立计划其他业务。 （三）战略管理的一般过程 一 .企业战略与战略管理 战略分析 战略选择 战略实施 战略评价 （一）认识和界定企业使命 企业使命（ Mission） 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 二 .规划总体战略 企业的使命是一只 “ 无形的手 ” ，它指引全体 员工朝着一个方向前进，使全体工作人员同心 协力地工作。 企业在规定其使命时，可向股东、管理人员 、员工、顾客、经销商等有关方面广泛征求 意见，并且考虑企业过去历史的突出特征、 企业高层的意图、企业周围环境的发展变化 、企业资源情况以及企业的特有能力等几方 面的因素。 彼得 德鲁克的五个经典问题： Q1: 我们的企业是干什么的？ Q2: 顾客是谁？ Q3: 我们对顾客的价值是什么？ Q4: 我们的业务将是什么？ Q5: 我们的业务应该是什么？ Microsoft 公司致力于帮助全球的个人用 户和企业展现他们所有的潜力。这是我们 的使命。我们所做的一切都反映了这一使 命以及兑现该使命的价值。 在现在和未来的世世代代确保每个人有更 高的生活质量。 为客户利益而努力创新 当企业使命成为一个 “ 几乎不可能的梦想 ” ，并被这一前景所引导时，则可能达到最高 境界，它能使公司为此奋斗 10年或 20年！ 索尼公司前总裁盛田昭夫要求每个员工研究 “ 个人可移动的声音 ” ，结果他的公司发明 了随身听和光盘随身听。 弗雷德 史密斯提出，无论在美国的哪个地 方，邮件的达到时间不能迟于第二天早上 10 点半，结果他创建了联邦快递（ FedEx）。 企业的使命并不是一成不变的，随着环境 的变化，企业需要经常检查其使命的规定 和表述是否恰当。 （二）区分战略经营单位 二 .规划总体战略 宝洁产品 美尚 健康 家居 （三）规划投资组合 规划总体战略必须考虑，如何把企业有限的 人、财、物，尤其是财力资源，合理地在它 们之中进行配置，以形成竞争优势。 这就需要对各战略经营单位及其业务状况进 行评估、分类，确认它们的前景和潜力，从 而决定投资结构。 二 .规划总体战略 规划投资组合的方法： 波士顿咨询集团法 通用电气公司法 10x 1.5x 0.1x Market Growth Rate Relative Market Share 4 5 6 7 8 1 3 2 Stars DogsCash Cow Question Marks The Boston Consulting Groups Growth-Share Matrix 10x 1.5x 0.1x Market Growth Rate Relative Market Share Stars DogsCash Cow Question Marks 战略业务单位生命周期 市场大小 市场年增长率 历史的利润率 竞争强度 技术要求 通货膨胀 能源要求 环境影响 社会 /政治 /法律 行业吸引力 通用电气公司法 市场占有率 市场占有率增长 产品质量 品牌信誉 商业网络 促销能力 生产能力与效率 单位成本 原料供应 研发成绩 管理人员 业务力量 Market Attractiveness Business Strength The General Electric Model Market Attractiveness 5 4 3 2 1 4 3 2 1 High Medium Low Strong Medium Weak Business Strength A B C ED F G The General Electric Model Market Attractiveness 5 4 3 2 1 4 3 2 1 H M L S M W Business Strength The General Electric Model Market Attractiveness 5 4 3 2 1 4 3 2 1 H M L S M W Business Strength The General Electric Model Market Attractiveness 5 4 3 2 1 4 3 2 1 H M L S M W Business Strength The General Electric Model H M L Market Attractiveness 5 4 3 2 1 4 3 2 1 S M W Business Strength Growth Strategy Hold Strategy Harvest /divest Strategy （四）规划成长战略 企业成长战略有三种： 1.密集式成长战略 Intensive Growth 2.一体化成长战略 Integrative Growth 3.多元化成长战略 Diversification Growth 二 .规划总体战略 1.密集式成长战略 如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品 和市场的机会，则可采取密集式成长战略 。 vGrowth Strategies One useful perspective of growth for a firm is offered by Ansoffs product/market expansion grid. Growth strategies can be categorized according to whether they involve existing or new products and whether they target existing or new customers or markets. Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy Figure Ansoffs Growth Matrix Current Products New Products Current Markets Market Penetration Strategy Product Development Strategy New Markets Market Development Strategy Diversification Strategy 三种密集式成长战略 现有产品 现有市场 新产品 新市场 安索夫的产品 -市场扩展方格图 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多元化战略 2.一体化成长战略 如果企业的基本行业很有发展前途，而且 企业的产、供、销等方面实行一体化能提 高效率，加强控制，扩大销售，则可实行 一体化成长战略。 三种一体化战略 竞争者 B 企业 批发商 /零售商供应商 竞争者 A 后向一体化 前向一体化 水 平 一 体 化 3.多元化成长战略 多元化增长就是企业尽量增加产品种类， 跨行业生产经营多种产品和服务，扩大企 业的生产范围和市场范围，使企业的特长 得到充分发挥，人力、物力、财力等资源 得到充分利用，从而提高经济效益。 三种多元化战略 同心多元化 企业利用原有的技术、特长、经验等发展新产品，增加产品种类， 从同一圆心向外扩大业务经营范围。 水平多元化 企业利用原有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。 集团多元化 大企业并购、兼并其他行业的企业，或者在其他行业投资，把业 务扩展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有产品、技 术、市场毫无关系。 Multimedia Hisense TV Set Top Box IPTV COMS Chip Home appliances Tele- communications Real estate Service Refrigeration Air Conditioners Washing Machines Small Home Appliances Communications Terminal Management Mould Industry Design （一）分析经营任务 （二）分析战略环境 （三）分析战略条件 （四）选择战略目标 （五）选择竞争战略 （成本、差别化、聚焦） （六）形成战略计划 三 .规划经营战略 （五）选择竞争战略 1.成本领先战略 Overall cost leadership 一个企业力争使其总成本降到行业最低 水平，并以此作为战胜竞争者的基本前 提。 战略核心是通过较低的售价，取得最大 的市场份额赢得竞争优势。 三 .规划经营战略 沃尔玛公司（ Wal-Mart Store