市场营销战略4

第三章 市场营销战略 知识目标： 营销战略 业务构成战略 业务发展战略 顾客满意战略 竞争战略 知识重点： 四象限法 九象限法 顾客让渡价值 波特五力模型 科特勒的竞争战 略理论 3.1 企业营销战略概况 一、市场营销战略的基本概念 市场营销战略：是指企业在经营思想的 指导下，通过对企业外部环境、内部条 件的分析，确定市场营销目标，对企业 市场营销诸要素进行最佳组合，并制定 出为实现此目标的长远方针、策略。 特征： 全局性、长远性、竞争性、纲领性 战略与战术的区别 n 战略： 企业为了实现预定目标所作的全 盘考虑和统筹安排。 n 战术： 是指为实现目标而采取的具体行 动。 n 逆向营销： 战术应当支配战略，然后战 略推动战术。 三、市场营销战略管理的意义 u 有利于激励员工积极主动地寻找高效率 地完成任务的途径 u 有利于培养员工的整体观念 u 有利于高层管理部门对资源的使用效率 进行监督和评价 u 有利于企业主动适应营销环境的变化 u 有利于企业长期利益，特别是社会利益 的实现 战略计划过程 第一步 第二步 第三步 第四步 规定企业使命 确定企业目标 安排业务组合 制定新业务计划 小米产品 n 一类是自家的核心产品（手机、 电视 、 路由器），是亲儿子； n 一类是生态链 投资 的产品，比如手环、 体重秤，是干儿子； n 一类是纯贴牌的产品，没有投资关系， 比如小米自拍杆，是隔壁老王的儿子。 截止 4月 8日 23点， 2015年 米 粉 节以 20.8亿元的总支付金 额正式落下帷幕，小米 电视 2以 3.86万台、总支付金额 1.37亿元的成绩成功刷新去 年在天猫双十一上所创造的 纪录。 一、战略业务单位界定（ 具备下列条件）： n 是一项独立的业务或相关业务的集合体； n 对企业负有不同的使命； n 有自己的竞争对手，从而具有独立存在的意义 ； n 掌握一定的资源，能有效地制定自身的发展规 划； n 有相应的管理机构负责战略计划和经营工作。 3.2 基于企业 SUB的营销战略 二、业务构成战略 n 又称企业产品投资组合战略，是指选择 对企业的长远发展最有利的业务领域和 业务组合，以确定企业的投资方向的战 略。 纵向：市场增长率，反映产品在市场上的成长机会和发展 前途。 销售增长率 = 横向：相对市场占有率，表示企业的竞争实力大小。 相对市场占有率 = 本年销售量 /额 -上年销售量 /额 上年销售量 /额 10% 高 =10% 临界点 1.0 高 =1.0 临界点 1.0 低 波士顿 (BCG)矩阵 波士顿 (BCG)矩阵 市 场 增 长 率 相对市场占有率 高 低 高 低 野猫 cat明星 star 金牛 cash caw 瘦狗 dog 1 234 5 6 7 8 10% 01 0.5 （ 1）明星类：具有良好的发展前景，企业须投入大量投资 ，以支持其快速发展，未来的金牛业务。 （ 2）金牛类：企业的主要利润来源，不需大量资源投入， 为其他业务单位的发展提供财力支持，企业应大量培植 金牛类业务，尽量延长其生命期。 （ 3）问题类：现金需求量大，市场占有率低，存在各种问 题，前景未卜，需慎重考虑、认真筛选，一部分进行必 要的投资促使其成为 “ 明星 ” 产品，对于没有前景的或 无法解决问题的应坚决淘汰。 （ 4）瘦狗类：该类业务多处于成熟后期或衰退期，通常是 微利、保本甚至亏损，一般应放弃，但在少数情况下， 经过努力可发展成为金牛业务。 p 波士顿 (BCG)矩阵 n 分析： 企业共 8个业务单位或产品，其中问题产品 3个， 明星产品 2个，金牛产品 1个，瘦狗产品 2个，问题产品 、瘦狗产品偏多，所以企业发展后劲不足，企业实力较 差。 n 制定业务组合或产品计划、确定各业务单位或产品的投 资策略： q 发展策略： 大力投资，适于明星类和有发展前途的问题 类产品 q 维持策略： 维持现状，适于金牛类产品 q 缩减策略 ： 缩减投资，主要适用于问题类和瘦狗类产品 q 放弃策略： 清理处理，主要适用于没有前途和亏损的问 题和瘦狗类产品。 p 波士顿 (BCG)矩阵 多因素矩阵分析法（ GE法） 企业竞争地位 高 中 低 战 略 经 营 领 域 吸 引 力 高 中 低 投资 /增强 选择 /维持 收割 /撤资 （二）通用电气公司的九象限法 n 纵轴：行业吸引力，具体包括： q 市场规模：市场规模越大，行业吸引力越大 q 市场增长率：市场增长率愈高，则吸引力愈大 q 利润率：利润率愈高，吸引力愈大 q 竞争程度：竞争愈激烈，吸引力愈小 q 周期性：受经济周期影响愈小，吸引力愈大 q 季节性：受季节性影响愈小，吸引力愈大 q 规模经济效益：规模经济效益愈好，吸引力愈大 q 学习曲线：即单位产品成本随经营管理经验的增加 而降低的行业，吸引力愈大，反之，则吸引力小。 多因素矩阵分析法（ GE法） n 横轴：业务力量，具体包括： q 相对市场占有率：相对市场占有率越高，业务力量越强 q 价格竞争力：价格竞争力愈强，业务力量越强 q 产品质量 q 顾客了解度 q 推销效率 q 地理优势 多因素矩阵分析法（ GE法） p 对两大类因素的各具体项目进行分析 评估打分，再按各 因素重要性加权合计，将行业吸引力和业务力量分为 3等进 行组合： 1、 2、 4 第一区：行业吸引力大，业务力量强，最佳区域 3、 5、 7 第二区：行业吸引力和业务力量中等，中等区域 6、 8、 9 第三区：行业吸引力低，业务力量低 p 投资策略 发展策略：第一区 维持策略：第二区 收缩放弃策略：第三区 多因素矩阵分析法（ GE法） 4. 多样化战略 （风险大的远景战略，新技术 新同盟可以提供良好基础） 2. 市场开发战略 （发现有利的新市场 激动人心） 新市场 1. 市场渗透战略 （要通过数据分析是否 还有渗透的余地） 现有市场 现有产品 3. 产品开发战略 （注意新产品上市战略。其 内容主要有：定位、销量 目标、价格、预算分配和 未来的营销组合。） 新产品 三、业务发展战略 企业成长战略矩阵（安索夫矩阵） 企业成长战略 计划缺口计划缺口 1050 时间（年）时间（年） 期望销售量 一体化成长一体化成长 密集性成长密集性成长 当前销售量 多样化成长多样化成长 销售销售 公司的发展战略类型 密集性 发 展 一体化 发 展 多角化 发 展 （ 1）市 场 渗透 （ 1）后向一体化 （ 1）同心多角化 （ 2）市 场 开 发 （ 2）前向一体化 （ 2）横向多角化 （ 3） 产 品开 发 （ 3）横向一体化 （ 3） 综 合多角化 公司发展战略是在现有战略起点的基础上向更高 一级目标发展的一种总体战略类型 密集性发展战略 市场 渗透 市场渗透： 更加积极有效的市 场营销措施。 市场 开发 市场开发： 积极开拓新市场。 产品 开发 产品开发： 不断开发新产品， 扩大产品差异。 p 密集性发展战略，是指某一特定市场上存在尚未被充 分满足的需求，企业可以利用现有的生产，在现有的 经营范围内谋求发展的战略。 一体化发展战略 后向 一体化 向后控制供应商或由自己供应， 实现供产结合 前向 一体化 向前控制分销系统实现产销结合 或将产品进一步深加工。 横向 一体化 兼并或控制竞争对手的产品或企 业，或合资经营。 p 一体化发展战略：指企业通过把自己的业务活动伸展 到供产销不同环节或与同类企业联合起来谋求发展的 战略。 Case：青岛啤酒发展战略 1998年，青岛啤酒实施 “ 大名牌发展战略 ” ，率先在全国开展大规模兼并扩张， 截至 2007年 9月，已在全国 18个省市拥有或者绝对控股 71家分公司。 多元化发展战略 同心 多角化 指以现有的业务为中心向外扩展业务范围 ，开发新产品，增加产品门类和品种，寻 求新的业务增长。 横向 多角化 指针对现有顾客的其他需求，开发新产品 满足其需求，从而扩大业务经营范围。 综合 多角化 指通过投资或兼并等方式扩展经营范围， 跨行业经营，组成混合性企业集团。 p 多元化发展战略：指多样化或多元化，指向本行业外发展，跨行业 经营。 百胜餐饮集团 n 百胜餐饮集团是全球最大的 餐饮 集团 ，在全球 110多个国家和地区拥有超过 35,000家 连锁 餐 厅和 100多万名员工。其旗下包括 肯德基 、 必 胜客 、 小肥羊 、 东方既白 、 塔可钟 、 A&W及 Long John Silvers(LJS)，分别在烹鸡、 比萨 、 火锅 、 中式快餐 、墨西哥风味食品及海鲜连 锁餐饮领域名列全球第一。 2007年百胜全球 营业额达 100亿美元，其中包括直营和加盟费 收入。 n 品客（ Pringles）是由 美国宝洁公司 在 1970年 首创发明的薯片品牌， 2011年 4月被 Diamond Foods Inc(DMND)收购（ 23.5亿美元 ） 。从 1998年起至今，品客（ Pringles） 薯片 的销售 量一直维持着市场第一品牌的地位。 讨论：企业是要专业化还是要多元化？ p罗曼斯特认为，那些坚持把多元化经营活动限制在自己 的中心技能或能力范围之内的企业，其利润率和成长率 都高于其他类型的企业，具体来说，约束型多元化企业 的绩效最好；单业务公司或连接型多元化公司的绩效处 于中游水平；而非相关型多元化的企业绩效最差。 p波特对 1956 1986年间美国 33家大企业经营历程统计结 果：通过混合兼并进行的无相关的失败率最高，那些收 购非本行业企业的活动有 74以亏本再出售告终。 产业拓展多元化判断的五条标准 1、快速成长时期不能多元化。 2、市场集中度。 n 若企业的主业为市场领先者，则需考虑其最大竞争对手 的距离，若距离很近则不可多元化，若距离很远，即远 远超过你的最大竞争对手则可以多元化。若企业为第三 或以后位次则不可多元化。 3、管理队伍的成熟度。 n 若管理团队很成熟稳定则可以考虑多元化，否则不可以 。 4、技术的相关度。 n 替代性相关或互补性相关，可以考虑。 n 没有相关，则不能考虑。 5、企业的目标。 n 企业不能以追求利润目标来实施多元化，而应围绕打造 企业核心竞争力和内生能力的角度来考虑多元化。 第三节 基于顾客满意的营销战略 一、顾客满意 （一）顾客满意的涵义 顾客满意（ Customer Satisfaction） 战略是指顾客通过购买或消费产品可感 知的实际效果（或结果）与他们的期望 值相比较之后所形成的感觉状态。 CS战略创始于 20世纪 80年代。 （二）顾客满意的重要性 1、通过增加现有顾客忠诚度增加盈利 2、通过降低现有顾客的价格弹性来增加盈利 3、通过降低交易成本增加盈利 4、通过减少失败成本来增加盈利 5、通过提升企业总体声誉来增加盈利 （三）提升顾客满意水平的途径 1、转变企业营销观念，树立顾客满意的观 念 2、识别顾客需求，满足顾客关键需要 3、产品和服务要永远超前于顾客对它的预 期 4、鼓励顾客投诉，建立顾客反馈信息的长 效机制 二、顾客让渡价值 顾客让渡价值，是指顾客从给定产品和 服务中所期望得到的全部整体利益即总 价值，这包括产品价值、服务价值、人 员价值和形象价值，去掉顾客购买产品 或服务所耗费的总的成本而获得的价值 。 顾客让渡价值的内涵 顾客让渡价值 =顾客总价值 -顾客总成本 顾客让顾客让 渡价值渡价值 顾客顾客 总价值总价值 顾客顾客 总成本总成本 产品产品 价值价值 形象形象 价值价值 人员人员 价值价值 服务服务 价值价值 货币货币 成本成本 体力体力 成本成本 精力精力 成本成本 时间时间 成本成本 （一）顾客购买的总体价值 n 是指顾客购买商品所期望获得的一组利益 。包括： （ 1）产品价值。产品的功能、特性、品质 、样式等，顾客需要的核心内容。 （ 2）服务价值。随产品出售提供的附加价 值。如介绍、送货、安装、修理。 （ 3）人员价值。指产品生产企业的素质和 能力，影响到产品和服务价值。 （ 4）形象价值。指产品品牌和企业形象。 （二）顾客购买的总成本 n 是指顾客购买某商品所耗费的所有支出。 包括： （ 1）货币成本。支付的金钱。 （ 2）时间成本。购买商品所花费的时间。 （ 3）体力成本。购买商品所消耗的体力。 （ 4）精神成本。购买商品所花费的精神。 三、顾客满意的营销战略 （一）塑造 “以客为尊 ”的经营理念 （二）市场调查 （三）打造完善的服务系统 （四）以价格为纽带 第四节 基于竞争的营销战略 n 迈克尔 波特（ Michael E.Porter， 1947 ）他是哈佛商学院的终身 教授 （ University Professor，是 哈佛大学 的最高荣誉，是该校 历史上第四位获得此项殊荣的教授）。 n 迈克尔 波特在世界管理思想界可谓是 “活着的 传奇 ”，他是当今全球第一战略 权威 ，是 商业 管理界公认的 “竞争战略 之父 ”，在 2005年世 界管理思想家 50强排行榜上，他位居第一。 n 迈克尔 波特博士获得的崇高地位缘于他所提 出的 “五种竞争力量 ”和 “三种竞争战略 ”的理论 观点。 支持 活动 基本 活动 价值链分析 边际收益边际收益 边际收益边际收益 企业基础设施企业基础设施 人力资源管理人力资源管理 技术开发技术开发 采购管理采购管理 服务服务 市场营销市场营销 & 销售销售 发货后勤发货后勤生产或运营生产或运营进料后勤进料后勤 帮助确定哪些资源和能力才能增加价值 价值链理论 n 是 把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持 性活动 。 n 企业要保持的 竞争优势 ，实际上就是企业在价值链 某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析 方法来确定 核心竞争力 ，就是要求企业密切关注组 织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链 的 关键环节上 获得重要的 核心竞争力 ，以形成和巩 固企业在行业内的竞争优势。 n 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行 的哪个环节可以 提高 客户价值 或 降低 生产成本 。 以下是各种品牌空调价格分析，选择各个品牌产 品系列中处于同一地位的一个型号空调机进行对 比。 品牌 成本价 出厂价（厂商 利 润 ） 批 发 价（批 发 商利 润 ） 零售商（零 售商利 润 ） 格力 1700 3200（ 1500 ） 3325（ 125 ） 3610（ 285） 美的 1700 2240（ 540 ） 2390（ 150 ） 2530（ 140） 海 尔 1750 2250（ 500 ） 2530（ 180 ） 2616（ 86 ） 志高 1450 1700（ 250 ） 1950（ 250 ） 2180（ 230） 苏 宁 1450 1600（ 150 ） 1600（ 0） 2000（ 400） 一、迈克尔 波特的竞争战略理论 （一）波特五力模型 （二）市场竞争基本战略 1、总成本领先战略（ Overall cost leadership） n 成本 领先 要求坚决地建立起高效规模的 生产设施，在经验的基础上全力以赴降 低成本，抓紧成本与管理费用的控制， 以及最大限度地减小研究开发、服务、 推销 、 广告 等方面的成本费用。 沃尔玛的成本控制 成本领先战略适用条件 差别化战略 n 差别化战略是将产品或公司提供的服务 差别化，树立起一些全产业范围中具有 独特性的东西。实现差别化战略可以有 许多方式：设计名牌形象、技术上的独 特、性能特点、顾客服务、商业网络及 其它方面的独特性。最理想的情况是公 司在几个方面都有其差别化特点。 差异化战略实现途径 n 产品差异化 n 服务差异化 n 人员差异化 n 营销渠道差异化 n 形象差异化 集中化战略 n 集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、 某产品线的一个细分区段或某一地区 市 场 。正如差别化战略一样，专一化战略 可以具有许多形式。虽然低成本与差别 化战略都是要在全 产业 围内实现其目标 ，专一化战略的整体却是围绕着很好地 为某一特殊目标服务这一中心建立的， 它所开发推行的每一项职能化方针都要 考虑这一中心思想。 80后餐厅 n 2012年 11月 17日，湖北武汉，武汉首家 80后主题餐厅 8 号学苑。餐厅的墙壁上摆放着 80年代的收音机、热水 壶，搪瓷缸等生活用品，还有蓝精灵、变形金刚等玩偶 ；墙上还涂有 80后的小学语文、数学课本。餐厅整体布 局是课堂风格，餐桌是课桌，餐具是搪瓷缸、搪瓷盘， “ 课堂 ” 上还要称服务员为老师，吃饭前要喊 “ 上课！ 起立！老师好！ ” 据了解，餐厅是会员制，预订叫 “ 上 课 ” ，无预约是无法进入用餐的，而且用餐是有时间限 制的，两节课时长，中间还会有 “ 课间休息 ” 。一切都 是 80后的回忆，此时，餐厅就像一个大课堂，播着熟悉 的背景音乐。课堂上允许小声交头接耳，但不许大声喧 哗，只不过 “ 学生们 ” 是在讨论吃的话题。 二、科特勒的竞争战略理论 n 市场主导者战略 n 提高市 场 占有 率 n 发现 新用 户 n 扩 大市 场 需求 总 量 n 开 辟新用途 n 增加使用量 n 保持市 场 占有 率 n 阵 地防御 n 侧 翼防御 n 以攻 为 守 n 以 静 制 动 n 引起反 垄 断 活 动 的可能性 n 为 提高市 场 占有率所付出的成本 n 争 夺 市 场 占有率所采用的市 场营销组 合策 略 n 反 击 防御 n 运 动 防御 n 收 缩 防御 市场主导者战略 一、扩大市场需求总量 （一）发现新用户：美国强生公司的成功市场开发 （二）开辟新用途 （三）增加使用量 二、保护市场占有率 防御竞争者进攻的战略 （一）阵地防御 静地防