第3章 人力资源规划

第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 一、人力资源规划的含义 人力资源规划（ human resource planning）是指在战略性人 力资源管理体系中，根据组织内外环境的变化和组织发展战 略，把组织的规划和目标具体化为未来的对员工数量和质量的 需求，并最终通过人力资源管理活动实现组织战略目标的过 程。 1、人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。组织 的发展战略、目标是人力资源规划的基础。 2、人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。 3、制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工 作。 4、人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织 长期持续发展和员工个人利益的实现 第一节 人力资源规划概述 二、人力资源规划的意义和作用 （一）有助于企业发展战略的制定 （二）有利于企业保持人员状况的稳定 （三）有助于实现企业内部人力资源的合理配置 （四）有利于满足企业员工的需求及调动成员的积 极性与创造性 （五）有利于企业控制人力资源成本的开支 第一节 人力资源规划概述 三、人力资源规划的内容 企业的人力资源规划一般包括两个层次，即人力 资源的 总体规划 和人力资源的 专项业务规划 。 人力资源总体规划 是对有关计划期内人力资源开 发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算 的安排。 人力资源规划的专项业务计划 主要包括人员补充 计划、人员配置计划、人才接替及晋升计划、人 员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计 划、退休解聘计划等。 第一节 人力资源规划概述 四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 （一）与员工招聘的关系 人力资源规划与员工招聘有着直接的关系。当预测的供给 小于需求，而企业内部的供给无法满足需求时，就需要外 部招聘。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，其中 包括需要招聘的人员数量和人员质量。 （二）与员工配置的关系 员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职。 员工配置的一个重要作用就是进行内部人力资源供给。在 需求预测出来以后，企业就可以根据预测的结果和现有的 人员状况制定相应的员工配置计划来调整内部的人力资源 供给，以实现两者的平衡。 第一节 人力资源规划概述 四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 （三）与员工培训开发的关系 人力资源规划与员工培训开发的关系更多地体现在员工的 质量方面。企业培训工作的关键是确定培训需求，而供需 预测的结果则是培训需求确定的一个重要来源。通过比较 现有员工的质量和所需员工的质量，就可以确定出培训的 需求，以此提高内部供给的质量，增加内部供给。 （四）与员工解聘辞退的关系 人力资源规划与员工解聘辞退的关系是比较明显而直接的 。在长期内如果需求小于企业内部供给，就要通过对人员 的解聘辞退实现供需平衡。 第一节 人力资源规划概述 四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 （五）与薪酬管理的关系 人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依 据。由于需求的预测不仅包括数量而且包括质量，因此企 业可根据预测内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策 进行薪酬总额的预测，或者根据预先设定的薪酬总额调整 薪酬的结构和水平。 （六）与绩效管理的关系 通过对员工工作业绩以及态度能力评价，企业可以对员工 的状况做出判断，如果员工不符合职工的要求，就要进行 相应的调整，由此造成的职位空缺就形成了需求预测的一 个来源。同时通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能 从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系图 人力资源规划 企业发展战略与经营计划 需求预测 供给预测 供给大于需求 供给等于需求 供给大于需求 员 工 招 聘 员 工 配 置 培 训 开 发 解 聘 辞 退 员 工 配 置 绩 效 管 理 薪 酬 管 理 第一节 人力资源规划概述 五、人力资源规划的程序 （一）准备阶段 1、外部环境的信息 一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律 环境等。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外 部劳动力市场的供求情况、政府的职业培训政策、国家的 教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。 2、内部环境信息 一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营计划、生 产技术、产品结构等；二是管理环境的信息，如公司的组 织结构、企业文化、管理风格、管理结构（管理层次和跨 度）、人力资源管理政策等。 第一节 人力资源规划概述 3、现有人力资源的信息 这是对企业现有的人力资源的数量、质量、结构和潜力等 进行的 “盘点 ”。主要包括员工的基本情况、工作经历、受 教育的程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度 记录等方面的信息。 （二）预测阶段 在整个人力资源规划中，这是最关键的一部分。主要是在 充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企 业在未来某一时期的人力资源供给和需求作出预测。 第一节 人力资源规划概述 （三）实施阶段 在供给和需求预测出来后，就要根据两者之间的比较结果 ，通过人力资源的总体规划和业务规划，确定并实施平衡 供需的措施，使企业对人力资源的需求得到满足。 （四）评估阶段 人力资源的评估包含两层含义： 一是指在实施的过程中， 要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结 果，并对平衡供需的措施做出调整； 二是指要对预测的结 果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有 效性做出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为 以后的规划提供借鉴和帮助。 第二节 人力资源需求预测 一、 人力资源需求预测的含义 是指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综 合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源 的数量、质量等进行预测的活动。 二、影响人力资源需求的因素 P83-84 （一）企业外部环境 主要包括：经济发展水平、产业结构 、技术变革、国家对 人力资源总需求的总体发展规划、竞争对手、社会、政治和 法律环境等。 （二）企业内部环境 主要包括：企业战略的变化、企业人员素质和流动变化、企 业经营方向的变化等。 第二节 人力资源需求预测 三、人力资源需求预测方法 （一）定性预测方法： 主要有德尔菲法、沙漠推演法 、 经验 判断法 。 1、德尔菲法的主要步骤 （ 1） 提出要求，明确 预测 目 标 。 （ 2）提 出 预测问题 。由 专 家 们对调查 表所提 问题进 行 评 价并 说 明理由，然后 对专 家意 见进 行 统计 。 （ 3）修改 预测 。要求每位 专 家根据反 馈 的第二 轮统计 资 料，再次 进 行判断，并要求持异 议 的 专 家充分 陈 述理 由。 （ 4）最后进行预测。请专家们提出他们最后的意见及依 据。 第二节 人力资源需求预测 在实施德尔斐法时，须注意以下几点： （ 1）被调查专家数量一般不少于 30人，且调查返回率不 低于 60%，否则将缺乏广泛性和权威性。 （ 2）给专家提供充分的信息使其能作出判断 （ 3）提高问题的质量，应确保所提的问题是所有专家都 能答复的问题，且应保证所有专家都能从同一角度去理解 ，避免造成误解。 （ 4）在进行之前，首先应取得参加者的支持确保他们能 认真地进行每一次的预测工作以提高预测的有效性。同时 应取得决策层和其他高级管理人员的支持。 （ 5）只要求专家们作粗略的数字估计，而不要求精确。 第二节 人力资源需求预测 2、沙漠推演法是根据组织的现状进行推演和规 划，适合于中短期的人力资源预测。 沙漠推演法是假定当前的现状是合理的，其职务设 置和人员配置是恰当的，没有职位空缺。假定组织 的员工总数和结构完全能适应预期的要求，这种方 法管理者只要安排恰当的人员在适当的时间内去补 缺即可。如，员工退休、替补晋升和跳槽者的工作 岗位等。 第二节 人力资源需求预测 3、经验预测法 经验预测法是一种根据相关管理人员过去的工作 经验，由组织中的最底层开始往上预测各部门人 员需求，并结合企业未来业务量的变化情况预测 人员需求总数的方法。经验预测法适用于技术较 稳定的企业中、短期人力资源预测规划。采用经 验预测法进行预测的往往是那些熟悉业务、了解 情况且有丰富经验和较高综合分析能力的管理人 员。 第二节 人力资源需求预测 三、人力资源需求预测方法 （二）定量预测方法 ： 1、工作负荷预测法 ：是根据工作分析的结果算出 劳动定 额 ，再按未来的产品生产量目标算出 总工作量 ，然后折算 出所需人数。 劳动定额是指在一定的生产技术和劳动组织条件下，员工 为完成一定量的工作所必须消耗的工时，或者在规定的时 间内所必须生产的合格产品的数量，前者即为 工时定额 ， 后者即为 产量定额 。 公式： 每年（月） = 每年（月）所需工作总量 所需员工数 每年（月）每位员工所能完成工作量数 =每年（月）所需工作总时数 每年（月）每位员工所能完成工作时数 第二节 人力资源需求预测 2、 成本分析 预测 法 ： 是从成本的角度 进 行 预测 。 公式： NHR=TB/(S+BN+W+O) (1+aT） NHR未来一段时间内需要的人力资源； TB 未来一段时间内人力资源预算总额； S 目前每人的平均工资； BN目前每人的平均奖金； W 目前每人的平均福利； O 目前每人的平均其他支出； a 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数； T 未来一段时间的年限。 第二节 人力资源需求预测 3、 发 展 趋势 分析 预测 法 ： 与 人力 资 源成本分析 预测 法 有相似之 处 ,只是前者着眼于 发 展 趋势 分析，后者着眼于 人力 资 源成本分析。 公式 ： NHR=a1+(b-c)T NHR未来一段时间内需要的人力资源； a目前已有的人力资源； b组织计划平均每年发展的百分比； c组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主 要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平； T未来一段时间的年限。 第三节 人力资源供给预测 一、人力资源供给预测的含义 人力资源供给预测是指为了满足企业在未来一段时间内的人 力资源需求，而对将来某个时期内，企业从其内部和外部可 以获得的人力资源的数量和质量进行预测。 人力资源供给预测则包括两个方面，即 企业内部人力资源供 给预测 和 企业外部人力资源供给预测 。 影响人力资源供给的因素 P90 1、企业外部环境 宏观经济状况、劳动力市场、政策法规 、企业内部环境 、地区性因素 、全国性因素 第三节 人力资源供给预测 企业内部人力资源供给预测 主要是对企业内部员工的情况 进行分析，包括员工的人数、年龄、技术水平、发展潜能 、流动趋势等，从而预测未来一段时间内企业内部可以有 多少员工稳定地保留在企业之中，有多少员工具有发展和 晋升的可能性。从企业内部选拔合适的人员来满足企业的 人力资源需求具有很多优势。（可以从内部招聘的优点去 理解） （一）企业内部人力资源供给预测的方法 有很多种，包括 前面已经讲到的德尔菲法都可以采用， 人力资源内部供应 预测方法： 人员继承法、人员核查法、员工技能清单、马 尔可夫分析法等。 1、人员继承法是 对现有人员的状况进行调查、评价后， 列出未来可能的继任者。具体做法： 第三节 人力资源供给预测 第一，制定一份组织各层次部门管理人员职位的 继任计划； 第二，每一个管理职位确定 13名候选人，继任 候选人通常从下一级现职管理人员中物色； 第三，每年对现职管理人员和继任候选人作一次 鉴定，以评定现职管理人员的实际表现和作为继 任候选人的晋升潜力，并由此排列出候选人的候 选次序 第四，当管理职位空缺时，由具备晋升条件的继 任候选人替补。 人员继承图 职位 现任 继承人 绩效 /晋升潜力 校长 刘国帮 王京 副校长 1/B 教务处处长 孙和平 1/B 姜易芳 教务处副处长 1/B 职位 现任 绩效 /晋升潜力 继承人 现职 绩效 /晋升潜力 研究生院院长 齐黎方 1/C 司马白甫 文学院副院长 2/A 管理学院院长 张思 3/C 钱惠存 会计系主任 2/B 字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估。 A表示现在就可提拔， B表 示还需要一定的开发 C表示不很适合现职位。 对其绩效的评估在此分为 4 个等级： 1表示绩效突出； 2表示优 秀； 3表示一般； 4表示很 差。 人员继承表 职位：校长 姓名 晋升可能性顺 序 现职 绩 效 晋升潜力 王京 副校长（分管教学 ） 1 B 孙和平 教务处处长 2 B 齐黎方 研究生院院长 1 C 张思 信息学院院长 3 C 2、人员核查法 是借助企业日常管理中形成的员工人事资料 信息（一般都用一张表格来显示相关信息，如员工的工作经 历、教育情况、技能、绩效、发展潜力等）对企业现有的人 力资源质量、数量、结构和在各职位上的分布状况进行检 查，掌握企业拥有的人力资源状况。通过核查，可以了解员 工在工作经验、技能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而 帮助人力资源规划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性 大小，决定哪些人可以补充组织当前的职位空缺。为此，在 日常的人力资源管理中，要做好员工的相关资料记录。 第三节 人力资源供给预测 3、员工技能清单是用来反映员工工作技能特征的 一张清单，主要包括教育背景、工作经历、培训背 景、持有的证书、主管部门的评价等。 技能清单是对员工综合素质的一个反映，有助于决 策者和人力资源计划人员对组织现有人力资源状况 进行总体把握，估计现有员工调换工作岗位可能性 的大小，决定有哪些员工可以填补以前的空缺，从 而使组织的人力资源得到更合理、有效的配置。 第三节 人力资源供给预测 4、马尔可夫分析法，又称为马尔可夫转移矩阵 法。 该方法在理论上很复杂，但在应用上却比较 简单。 它的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以 此来推测未来的人事变动趋势。 下面以一个美国会计公司的人事变动为例来说明 这种方法的应用。 第三节 人力资源供给预测 马尔可夫分析法 人 员调动 概率 高 层领导 中 层领导 高 级 会 计师 会 计员 离 职 高 层领导 0.80 0.20 中 层领导 0.10 0.70 0.20 高 级 会 计 师 0.05 0.80 0.05 0.10 会 计员 （ Y ） 0.15 0.65 0.20 初期人 员 数 量 高 层领导 中 层领导 高 级 会 计 师 会 计员 离 职 高 层领导 40 32 8 中 层领导 80 8 56 16 高 级 会 计师 120 6 96 6 12 会 计员 160 24 104 32 预计 的人 员 供 给 量 40 62 120 110 68 第三节 人力资源供给预测 （二）企业外部人力资源供给预测 从组织外部招聘和录用新员工对组织是必不可少的，并且 从企业外部选拔合适的人员来满足企业的人力资源需求也 具有一定的好处（可以从外部招聘的优点去理解）。因而 组织必须进行外部人力资源的供给预测分析。 企业外部人力资源供给预测的主要目的是对劳动力市场的 供求情况、可能为企业提供各种人力资源的渠道以及与企 业竞争相同人力资源的竞争对手进行分析，从而得出企业 可能从外部获得的各种人力资源的情况，并对获得这些人 力资源所需的代价，以及对可能出现的困难和危机作出预 测。 外部人力资源供给的方法主要包括 市场调查预测法、相关 因素预测法、统计预测法等。 第四节 人力资源供给与需求的平衡分析 Y 人力资源需求与供给的平衡分析 就是把企业未来某个时期 的人力资源需求量与人力资源供给量加以比较，具体了解 人力资源的余缺情况，确定在未来某个时期企业的人力资 源招聘、配置和调整方案。 Y 企业人力资源需求与供给预测的结果，一般会出现三种情 况。 Y 一是人力资源供大于求；二是人力资源供不应求；三是人 力资源供求总量平衡，但内部