住总开发人力资源管理培训-

住总房地产开发有限公司 员工考核管理办法 北大纵横管理咨询公司 2001年 9月 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核评价是由考核者对被考核者的 日常职务行为进行观察记录，并在 事实的基础上，按照一定的目标进 行评价，以配合培训、薪酬、晋升 等 其他人事活动 考核在人力资源管理中具有非常重要的作用：通过 考核可以考察和评价个人或团队工作业绩 考核 职务升降、 岗位调动 人力资源开发 薪酬分配 考核目的 :保证客观评价员工绩效，激励和帮助 员工改善绩效，从而提升公司整体绩效 绩效考核的准确与否是员工满意 度的因素之一 有效的激励手段是促进 满意度的另一重要因素 员工努力 员工技能 对任务的 认识 工作绩效 外在激励 内在激励 感觉到的公 平激励 激励的效值 人力资源的综合激励理论模型 满意感 考核原则 v以提高员工绩效为导向原则 v定量与定性考核相结合原则 v公平、公正原则 v多角度考核原则 考核周期：季度考核和年度考核 其他人员：考核绩效和能力 中层管理人员：考核绩效和能力 其他人员：考核任务绩效、态度 作为晋升、淘汰、评聘 以及年终奖金分配、员 工培训的依据。 高层管理人员：考核绩效（任务绩效、管 理绩效、周边绩效）和能力（素质能力、 专业技能）年度考核 作为计算下季度的绩效 工资的依据 总经理、开发公司其他高层管理人员、分 公司经理不参加季度考核 季度考核 用途内容分类 中层管理人员：考核任务绩效、管理绩效 、周边绩效 总经理由董事会考核 考核时间安排 季度 1、第一季度考核： 4月 1日 10 日； 2、第二季度考核： 7月 1日 10 日； 3、第三季度考核： 9月 20日 30 日； 4、第四季度考核： 1月 1日 10 日 年度 1、总时间： 1月 1日 20 日 2、其中能力评价： 1月 1日 10 日 注：具体时间安排由人力资源部根据情况调整 考核职责划分 考核管理 委员会 1、作为公司考核工作领导机构 2、构成： 总经理、各副总经理、四总师、人力资源部部长 3、 职责 ： 最终考核结果的审批； 中层管理人员考核等级的综合评定； 员工考核申诉的最终处理 人力资源部 职责： 1、 对各部门进行考核各项工作的培训与指导； 2、 对各部门考核过程进行监督与检查； 3、 汇总统计考核评分结果； 4、 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 6、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚； 7、 为每位员工建立考核档案，为奖金发放、评选先进、工资调整 、职务升降、岗位调动等准备依据； 考核职责划分 (续 ) 各部门主管 职责 ： 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、 负责处理本部门的关于考核工作的申诉； 3、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、 负责帮助员工制定季度工作计划和考核标准； 5、 负责所属员工的考核评分； 6、 负责部门内员工考核等级的综合评定； 7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划； 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 考核总体维度 考核维度 绩效 态度 能力 从 工作结 果 角度评 价工作完 成情况 从 工作过 程 中表现 的态度角 度评价 从 工作过 程中 展现 的能力角 度评价 任务绩效 周边绩效 管理绩效 协作性 责任心积极性 能力素质 专业知识技能 纪律性 周边绩效指标定义 指标 定义 主动性 是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间 其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本 部门人员积极配合 解决问题时间 是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息反馈及时 协助工作完成后，是否能及时将完成情况反馈到 要求协助部门 服务质量 其他部门对协助工作结果的满意度 管理绩效指标定义 指标 定义 沟通效果 能否与下属保持良好的关系， 经常与下属进行有效的沟通 工作分配 能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导 下属发展 是否关心下属的自身发展， 并经常提出改进的要求或建议 管理力度 是否能够严格规范下属行为 能力素质所包含的指标 领导能力 判断决策能力 人际 能力 影响力 计划与执行能力 沟通能力 能力素质 不同人员能力素质指标不同 中高管理层 一般人员 工勤人员 人际交往能力 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 影响力 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 领导能力 评估 反馈和训练 授权 激励 建立期望 责任管理 沟通能力 口头沟通 倾听 书面沟通 口头沟通 倾听 书面沟通 判断和决策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 解决问题能力 计划和执行能力 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 计划和组织 准确性 效率 口头沟通 倾听 中层以上管理人员和一般人员三类考核维度 中层以上管理人员 绩效 能力 任务绩效 周边绩效 管理绩效 一般员工 任务绩效 能力 态度 分公司经理 业绩指标 业绩指标：参见业绩合同管理办法 任务绩效指标：参见公司各岗位的考核指标文件 对 中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360度的 考核方法 相关部门 副总 /部门经理 相关部门 下级人员 上级 业务 配合 业务 配合 考核 考核 考核考核 业务 领导 业务 指导 主要维度：绩效（任务绩效、周边绩 效、管理绩效），能力（能力素质、 专业知识技能） 主要维度：周 边绩效 主要维度：管理绩效 季度考核：中层管理人员考核维度、权重 对部门一般人员采取直接上级和同级考核方法 同级人员 被考核人员 上级 业务 协作 考核 考核 业务 领导 主要维度：绩效，态 度、能力 主要维度：态度 同级人员 考核 季度考核：部门内一般人员考核维度、权重 对工勤人员的评价应采取直接上级考核方法 被考核人员 上级 考核 业务 领导 考核主要维度：任务绩效，态 度，能力 季度考核：工勤人员考核维度、权重 考核维度 考核人 季度考核权重 任务绩效 直接上级 70% 态度 直接上级 30% 年度考核：高层管理人员考核维度、权重 考核维度 考核主体 年度考核权重 绩 效 任务绩效 直接上级 35% 管理绩效 直接上级 7% 直接下级 7% 周边绩效 同级人员 21% 能 力 直接上级 20% 能力素质 专业知识和技能 10% 注：总经理由董事会负责考核。 年度考核：高层以下人员考核维度、权重 年度考核：部门考核 部门得分 ：每个部门主管四个季度的任务绩效和周边绩 效的平均得分作为部门的年度考核得分。 部门等级评定 ：根据部门的考核得分排序，然后由考核 管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制 确定各个部门的综合评定等级。 分公司 ：不参与部门排序，分公司经理的综合评定等级 （由总经理根据业绩合同评定）即为分公司的评定等级 。 目 录 考核概述 考核方法 考核程序 举 例：一般人员考核 1、考核流程图 2、考核步骤 3、考核评分方法 4、考核的误区 举例：一般人员季度考核流程 被考核 人 同级人 员 直接上 级 人力资 源部 考核管理 委员会 自我评价 评分 态度评分 评定等级 评定等级 汇总 得分汇总 审批结果 汇总反馈下属 审批 评价结果 考核步骤 程序 1、考核期初：被考核者与直接上级商定 绩效 目标 2、考核期末：各考核人给被考核者评分 3、人力资源部将考核评分进行汇总，反馈给部门主管 4、部门主管综合评定下属的等级 5、人力资源部汇总综合评定结果报考核管理委员会审 批，反馈到部门 6、部门主管将考核结果反馈给被考核者，并就其绩效 和进步状况进行讨论和指导 7、员工对考核结果如有申诉，人力资源部协调和处理 考核第一步：上级与下级协商目标 业绩目标 态度 能力发展目标 主管根据部门目标进行任务分解 参照上阶段目标情况，确定每项任务的完 成标准 确定每项任务或指标的权重值 根据上阶段表现情况提出要求 根据工作岗位要求及个人情况提出 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 举例：上级与下级协商目标，填写考核评分表 要点： 深入沟通，协商一致，互相理解，不只单向下达任务；公 司或部门的总目标是临界条件；认同是关键 考核第二步：季度中上级与下级回顾目标 业绩目标 根据部门任务变化情况增加任务事项或修 改绩效标准 找出可能妨碍下属实现绩效目标的问题所 在，指出改进办法 要点： 及时沟通，及时调整；计划性 季度中绩效辅导：找出可能妨碍下属实现绩效目 标的问题所在 绩效诊断箱 知识 态度 技能 外部障碍 有作这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？ 季度中绩效辅导：就可能妨碍下属实现绩效目标 的问题指出改进办法 知识 态度 技能 外部障碍 发展策略 管理策略 发展策略应该以在职培训和自我启发为主，脱 产培训为辅。 考核第三步：季度末被考核人自我总结 针对计划目标总结考核期间工作，提出自我评价意见 要点： 认真检查，如实评价 考核第四步：被考核人与上级共同认定绩效完成 情况 要点： 我们需要的是回顾和发现问题，不是滔滔不绝的解释 被考核人上级根据期初任务目标，逐条与被考核人认定完成程度 考核第五步：评分与汇总 1、上级就任务绩效和态度指标独立评分 2、同级就态度评分 3、人力资源部汇总所有的相关评分，反馈给部门主管 要点： 对各项考核要素严格评分；深刻理解指标及标准含义， 避免偏差。 评分方法 根据考核评定表的描述或者是任务绩效指标完成情况，选择 A、 B、 C、 D等级。 评分方法 (续 )：一般人员态度考核评定表 考核第六步：部门主管根据比例限制和综合得分 评定员工等级 部门主管根据人力资源部反馈的统计分数，综合评定员工考 核等级 要点： 严格按照比例限制和综合得分情况评定等级。 综合评定等级定义 考核结果的硬性比例限制 为什么要做比 例限制 ？ 1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开 距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励 先进，鞭策后进的作用。 2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。 3、站在理性角度，比例控制的理论基础时统计学的 “正态分布 ”。 4、如果没有比例限制，会造成所有的人的评价都在 良好以上的现象， 成了 “大锅饭 ”，在许许多多公司 实际操作中都有这样的教训。 随着管理科学化推进级管理职业化水准的提高， 会由硬性的 “比例分配 ”过渡到适当灵 活的 “比例控制 ”。 考核结果总体分布模型 优 良 中 基本合格 不合格 正态分布模型 考核结果中 优的比例不 超过 10% 优与良之 和不超过 30%。 住总考核等级的比例限制 不限制比例时： 1、考核综合得分大于等于 60分小于 70分的等级评定为基本合格， 2、小于 60分等级评定为不合格。 3、中等由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。 考核第七步：审批 考核管理委员会审批所有考核结果 要点： 是否超过优良指标比例限制；业绩评价是否明显偏离标准 考核第八步：反馈 直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施 要点： 深入沟通，直面问题；坦诚的沟通比委婉的解释更易得 到认同 反馈 考核结果反馈的重要性 绩效 态度 能力 加薪 奖励 升职 降薪 惩罚 降职 没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的暗箱操作 , 考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用 考核 考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥 善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效 考核反馈对员工的影响 员工对反馈信息进行理解和解释并提炼 出重要的信息 接受信息的员工认为反馈信息正确的描述了 自己的工作情况和成绩或公正、客观地指出 了自己的不足 员工根据反馈信息，决定是否保持或 增强被考核为有效的行为，改变或消除无效 的、不良的行为 根据绩效反馈的结果，重新审视和订立 自己的目标 接受反馈 反馈的知觉 行为意向 意向反思 考核反馈的技巧 强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标 明确指出错在何处，好在哪里 在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时 反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人 反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义 申诉及其处理 被考核者对考核结果持有异议，可以向人力资源部提 交申诉书。 人力资源部应在十五个工作日内明确答复申述人；人 力资源部不能解决的申述，应及时上报考核管理委员会 处理，并将进展情况告知申述人。 考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的 内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 考核等级的应用 v考核结果对应不同的考核系数，人力资源部根据考 核系数计算绩效工资、年终奖金 v依据考核结果的不同，公司对每个员工给予职务晋 升、行政降级、破格聘任、工资晋升、工资降级等不 同的处理 v人力资源开发、技能与素质能力培养 考核的误区 光环化倾向 宽容化 /严格化倾向 中间化倾向 轮流倾向 人际关系倾向 逻辑推断倾向 随意化倾向 近期行为偏见 考核的误区一：光环化倾向 考核中，将被考核者某一优点或者缺点扩大化， 以偏概全，一好百好或一无是处。 评个人印象考核下属。 考核的误区二：宽容化 /严格化倾向 考核中不敢认真负责，怕承担责任，友谊放 宽考核标准。 或者过分严格，使员工积极性受到严重打击 。 考核的误区三：中间化倾向 不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，或集 中于两头。原因在于对考核工作缺乏自信，缺乏 有关的事实依据。 考核的误区四：逻辑推断倾向 由一个考核指标推断