战略管理(ppt_145)

课颜 堂渊 宇颜 印煜 战略 颜煜宇 课颜堂渊 宇颜印煜 21世纪经理们头疼的问题 v 天花板越来越低 市场竞争越来越激烈 产品价格逐年下降约 5%-10% v 地板越来越高 人力成本、物资、原材料等运营成本逐年上涨约 5%- 20% v 生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低 惟有努力增强生产力和提高竞争力以求生存 2 课颜堂渊 宇颜印煜 v 困惑一：战略管理的逻辑 面对许多的机会，不知道哪一个真正属于自己 企业永不停息地扩张，不知道什么时候应该停下来 v 困惑二：战略是高层管理者的专利 下属总是不能理解管理者的意图，不能站在管理者的角度 来思考他们的工作！ 面对市场的变化，下属显得非常低能！ v 困惑三：战略是规范环境中的产物 面对一套套的战略管理理论，总觉得无法解决自己的战略 问题！ 在中国不规范的市场上怎样进行战略管理？ v 困惑四：战略管理是大企业的问题 尽管自己竭尽全力，企业还是原地踏步！ 看着其它企业由小到大迅速发展，难道这仅仅是运气？ 中国企业发展中的困惑 3 课颜堂渊 宇颜印煜 中国企业普遍出现了战略危机 v 要不要多元化 ? v 要不要上市？ v 靠自己内部提升产能，或是兼并，还是战略联盟？ v 强化自己的那一块？ v 怎么摆脱同质化竞争？ v 降价？！ 4 课颜堂渊 宇颜印煜 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执 行 个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度 明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率 资源 创业者的角色 组织结构如果回答 “否 ” 如果回答 “是 ” 企业家的三大问题 5 课颜堂渊 宇颜印煜 第一章 战略管理导论 一、战略管理导论 颜煜宇 6 课颜堂渊 宇颜印煜 v 企业在市场经济、竞争激烈的 环境 中，在 总结历 史经验、调查现状、预测未来 的基础上，为谋求生 存和发展而做出的 长远性、全局性 的谋划或方案 。 企业战略管理 ： 企业为实现战略目标，制定战略决策、实施战略 方案，控制战略绩效的动态管理过程。 一、什么是企业战略？ 7 课颜堂渊 宇颜印煜 战略回答三个问题 v 能做什么？ v 拟做什么？ v 如何做好？ 8 课颜堂渊 宇颜印煜 战略管理 经营管理 作业管理 高层管理 中层管理 基层管理 未来产出产出生产现场投入未来投入 作业管理 经营管理 战略管理 资源和能力 9 课颜堂渊 宇颜印煜 二、企业战略的特征 企业战略具有 全局性 企业战略最根本的特征； 企业战略具有 长远性 谋求企业的长远利益； 企业战略具有 纲领性 洞察方向，原则性和概括性； 企业战略具有 抗争性 应付环境的威胁、压力和挑战； 企业战略具有 风险性 基于未来的不确定性。 10 课颜堂渊 宇颜印煜 三、战略管理要素 安索夫 (HIAnsoff) 1. 产品与市场 领域 2.成长方向 3.竞争优势 4.协同作用 11 课颜堂渊 宇颜印煜 三、战略管理要素 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透 产品开发 新市场 市场开发 多元化 销售协同1 生产协同2 投资协同3 管理协同4 企业成长方向 协同效应 12 企业战略要素 企 业 战 略 竞争优势 产品与市场领域 成长方向 协同效应 获利能力的保证 获利能力的范围 获利能力范围的扩展方向 总体获利能力的潜力挖掘 13 课颜堂渊 宇颜印煜 四、战略管理层次 公司战略 （ Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 竞争战略 (SBU Strategy) 财务、营销、 R 2.运营成本和销货成本持续下降； 3.知名品牌； 4. 美国消费者调查报告 将 GATEWAY500X推荐为第一品牌（ 2002年 9 月） 5.作为直销商， Gateway的品牌被广泛接受 ； 6.Gateway已经多样化至非 PC产品； 7.与供应商关系良好； 8.作为全球第六大 PC生产商，拥有规模经济 ； 9.有出色的零售店 0.05 0.05 0.05 0.10 0.05 0.10 0.05 0.05 0.05 4 3 3 4 3 3 4 4 3 0.20 0.15 0.15 0.40 0.15 0.30 0.20 0.20 0.15 1.高营业支出（收入的 22%，戴尔为 10% ）； 2.几乎没有研发指出，戴尔为收入的 18% 3.资产收益率低； 4.没有空隙市场（ Niche Market）； 5.连续亏损导致缺乏现金； 6.分店数量有限； 7.海外市场绩效不佳 0.05 0.10 .025 .025 0.10 0.05 0.10 1 1 2 2 2 2 2 0.05 0.10 0.05 0.05 0.20 0.10 0.20 总 计 1.9 总 计 0.75 2003年年 GATEWAY公司公司 SWOT分析矩阵分析矩阵 73 课颜堂渊 宇颜印煜 某果汁饮料的 SWOT分析 SWOT 优势 劣 势 机会 威 胁 企 业 分析 具新 颖 性，可吸 引消 费 者的注意 力 新上市知名度低 可以 较 低价格渗 透市 场 旧有 产 品的再定 位，会 唤 起消 费 者的 记忆 竞 争者分析 进 占市 场时间 久 ，知名度高 新 鲜 感不再，未 把握机会 为产 品 再定位 可再定位，从新 打响知名度 新 产 品介入市 场 产业 分析 饮 料市 场 成 长 蓬 勃，有 许 多 发 展 空 间 厂商很多， 产 品 多 样 化， 竞 争激 烈 以多 样 化 产 品， 满 足不同消 费 者 产 品多 样 化，技 术设备须 不断开 发 顾 客分析 有 许 多 产 品可供 选择 产 品花 样 百出， 不知从何 选 起 产业 界做 许 多努 力，以 满 足消 费 者 担心 销 价 竞 争 质 量会降低 环 境分析 正 迈 向已开 发 国 家 持 续经济 不景气 科技不断 进 步 环 境 污 染， 滥 用 化学 药 品 74 课颜堂渊 宇颜印煜 v 内部环境分析的内容 经营资源分析（价值 链分析）、战略能力分析、核心能力分析 v 环境分析技术 SWOT 分析法 第三章回顾 75 课颜堂渊 宇颜印煜 第四章 战略目标设定 四、战略目标设定 颜煜宇 76 课颜堂渊 宇颜印煜 战略管理过程模型 制定愿制定愿 景和任景和任 务陈述务陈述 实施外部实施外部 分析分析 (2) 实施内部实施内部 分析分析 (3) 建立战略建立战略 目标目标 (4) 战略制定：战略制定： 公司战略、公司战略、 竞争战略和竞争战略和 职能战略职能战略 (5/6/7) 评价与选评价与选 择战略择战略 (8) 战略实施：战略实施： 组织、资源组织、资源 、文化、核、文化、核 心能力心能力 (9) 战略控制：战略控制： 度量和评价度量和评价 业绩业绩 (10) 战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价 77 课颜堂渊 宇颜印煜 一、愿景 (Vision)和使命 (Mission) v愿景 : 企业战略家对企业的前景和发展方 向的高度的概括的描述。 我们想成为什么？我们要成为什么？ 考虑的是企业未来的发展前景和发展方向 =核心理念 +未来展望 Managements views and conclusions about: organizations future course the customer focus the market position it should try to occupy business activities What kind of company we are trying to create? 78 课颜堂渊 宇颜印煜 使命 (Mission) v使命 (Mission) ：管理者为企业确定的较长时期 的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的 指导思想。 我们的业务是什么？我们为什么存在？ 考虑的是企业的业务是什么，即考虑企业的业务和 客户需求 =生存目的 +经营哲学 +企业形象 回答三个问题： What Whom How 79 课颜堂渊 宇颜印煜 Establishing Objects Setting objects: convert the strategic vision and directional course into specific performance target. Objects: represent a managerial commitment to achieving specific performance targets within a specific time frame. Experience: “companies whose managers set objects for each key result typically outperform companies whose managers exhibit good intentions, try hard, and hope for the best”. 80 课颜堂渊 宇颜印煜 二、使命陈述 9要素 要 素 回答的问题 举 例 1.用 户 (customers) 公司的用户是谁？ 我们坚信，我们对医生、护士、患者、母亲和其他所有使用和 享受我们的产品与服务的人负有重要的责任。（强生公司） 2.产 品或服 务 (products or services) 公司的主要产品或服务项目 是什么？ 寻找和开采石油、天然气、液化天然气，以及为这些原料为社 会生产高质量的产品，并以合理的价格向消费大众销售这些产 品和提供相应的可靠服务（美孚石油公司） 3.市 场 (markets) 公司的主要在那些地域竞争 ？ 我们注重的是北美市场，尽管我们也要开拓全球市场（布洛克 威公司） 4.技 术 (technology) 公司的技术是否是最新的？ 我们将努力开发可以降低吸烟导致健康的风险的技术，以便满 足成年吸烟者的需求（ Reynolds） 5.对 生存、增 长 和 赢 利的关切 (concern for survival、 growth and profitability) 公司是否努力实现业务的增 长和良好的财务状况？ 通过收集、评价、生产和营销有价值的信息而满足全球需求， 同时使我们的用户、雇员、作者、投资人和整个社会受益。（ McGraw-Hill） 6.观 念（ philosophy） 公司的基本信念、价值观、 志向和道德倾向是什么？ 玫琳凯（ Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都基于一条重要的 原则，即分享与关怀。出于这种精神，人们将愉快地贡献他们 的时间、知识与经验 7.自我 认识 （ self-concept） 公司最独特的能力或最主要 的竞争优势是什么？ 通过释放其全体雇员的能量和利用它们的建设和创造能力，在 未来 1000天的竞争中实现飞跃。（克朗 泽勒巴克公司） 8.对 公众形象的关切 (concern for public image) 公司是否对社会、社区和环 境负责？ 分担世界性的环境保护责任。（道氏化学公司） 9.对 雇 员 的关心 (concern for employees) 公司是否视雇员为最宝贵的 资产？ 以良好的工作条件、高超的领导方式、按业绩付酬的原则、有 吸引力的福利待遇、个人成长的机会和高度的就业保障，来召 集、培养、季节里、回报和留住高能力、高品格和有奉献精神 的人员（ Wachovia Corporation） 81 课颜堂渊 宇颜印煜 举例：愿景和使命 v 做一个明白的老师，做一个学生问不倒的老师。培养一 批优秀学生，建设一批指导实际应用的教案，积累一批 来自电大学员中适合电大教学的案例。按要求完成学校 的任务。 v 努力建设一所文理交融、医工结合，科技教育与人文教 育协调发展的开放型、研究型、多功能的一流的现代化 大学。一切为了学习者，为了一切学习者。 v 麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内处于统治 地位。在敬爱努力客户满意标准的同时，通过执行我们 的 “服务便利 增加价值 履行承诺 ”战略，提高我们的市场 占有率和盈利率 v 微软公司：每个家庭、每张桌子上都有一台电脑，使用 着伟大的软件作为一种强大的工具。 82 课颜堂渊 宇颜印煜 术语 定 义 以个人 为 例 Vision or strategic intent 前景或战略意图 组织所企望的未来状态：组织的抱 负 参加伦敦马拉松长跑 Mission 使命 压倒一切的目的，满足利害相关者 的价值观和期望 健康、健全 Goal 目的 对组织的发展方向的总体陈述，与 使命相一致 减肥和增强肌肉 Objective 目标 关于目的的定量 (如果可能 )或更精 确地陈述 到 9月 1日减少 10磅， 1998年参加 马拉松 Core competence 核心能力 提供竞争优势的资源、作业或技能 靠近健身中心，家庭和朋友的支 持，过去成功的节食的经验 Strategies 战略 长期方向 参加长跑俱乐部，经常锻炼，参 加地方马拉松竞赛 Strategic architecture 战略构造 使战略有效实行的资源、作业和能 力的结合 特定的锻炼和节食养生法，适当 的练习器械等 Control 战略控制 监督行动步骤： 评估战略和行动的有效性 需要时修正战略和 /或行动 监测体重，计时跑：如果达到进 步要求，不改变；否则考虑 其他策略和行动 有关战略的词汇 83 课颜堂渊 宇颜印煜 三、战略目标体系 v 战略目标是指企业在一定的时期内，为实现企 业使命所要达到的长期结果。 可接受性 定量化 可实现性 挑战性 某知名企业 1994年 8月 制定的销售目标： 1994年销售 1亿 1995年保 3亿争 6亿 1996年保 9亿争 16亿 1997年保 30亿争 50亿 1995年目标调整为： 1995年 16亿 20 亿 1996年 100亿 1997年 300亿 1998年销售 600亿 1999年销售 900亿 实际结果： 1995年销售 24亿 1996年销售 80亿 1997年销售 70亿 1998年销售 27亿 1999年销售 5亿 84 课颜堂渊 宇颜印煜 战略目标的内容 对一些大型公司宣称目标的调查结果 85 课颜堂渊 宇颜印煜 企业使命、长期战略目标、短期战术目标 财务、营销、 R&D、生产、 HR长期和短期目标 财务、营销、 R&D、生产、 HR目标 个人目标 战略目标体系 组织层次 年终奖或业绩发放依据 公司级 长期目标占 75%年度目标占 25% 职能部门级 长期目标占 50%年度目标占 50% 一线员工 长期目标占 25%年度目标占 75% 最高管理者 职能部门主管 职能经理 职工个人 86 课颜堂渊 宇颜印煜 愿景 实现并提升 在中国提供通信 产品和网络解决 方案的领航地位 使命 建立世界级通信产品研发和生产基 地，致力于向中国移动通信运营商和消 费者提供富有竞争力的产品和网络解决 方案，并成为中国移动通信运营商优选 业务合作伙伴 价值观 务实创新 团队合作 以人为本 追求卓越 战 略 目 标 优化业 务投资 组合 加强产品 研发能力 降低 运营 成本 与费 用 健全销 售网络 ，加强 市场渗 透 增强员 工技能 ，加强 团队精 神 建立客户 关系管理 系统、知 识管理和 电子商务 加强 政府 关系 管理 提升与 XX公司 之间的 关系 关键绩 效指标 投资收益 率 产品上市时间 研发投入强度 新产品产值率 制造成本 管理费用 占总收入 比例 营运收入利 润 市场份额 品牌知晓率 销售费用 应收帐款 周 转 率 员工流动 率 员工满意 度 客户满意度 内 容 贡 献 电子商务收 入 组织及 协办政 府活动 的次数 制造成本 管理费用 占总收入 的比例 某通信公司愿景、使命及战略目标 87 课颜堂渊 宇颜印煜 Mission Goal Objectives Strategies Action 所有者价值观和期望 一致的前提 对目的和结果的一般 说法 目标的量化（若可能） 或更精确的描述 根据目标和环境变化配 置好关键战略性资源 战略实施的各个步骤 努力成为航空业最佳、 最成功的企业 全球领导者、保证全球最 大份额，重要地位重要份额 保持增长率、更好的快速 反应、利润每年 20亿英镑 控制成本的能力，营销联盟， 扩张核心业务，质量革新服务 与联合航空结成行销联盟， 投资 3.5亿收购世界航空 70% 使命、目标、战略、行动之间的关系 88 案 例： 到 2010年， 公司将成为一家以 B产品内、外贸为主，业务组合健康，具有一 定实体且在 B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键环节形成优势的、业务规 模达 20亿人民币的贸工技一体化企业集团。 A产品 B产品外贸 B产品 C产品 其他 B产品外贸 B产品 内贸 其他业务 新兴业务 A产品 总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币 到 2006年业务结构以 B产品内、外贸为主目前业务结构主要以 A产品为主 2006年销售结构 2010年目标销售结构 89 20062010 销售成长 (亿元 ) B产品作为战略业务，到 2006年 应该达到 55的比例，总体销 售收入达到 20亿元人民币。 由于 A产品业务在国际上竞争力 相对较弱，成长性较低，作为 主要业务， 5年后规模略有增长 达到 4亿元，但比重降低到 20% 。 其他产品业务比重降到 15， 业务规模达到 3亿元人民币，以 保持公司经营多样化，满足客 户的不同需求。 新兴业务作为未来产业支柱， 业务比重 5年后应达 10%，即 2亿 元业务规模。 目标制定依据 案例 : 未来 5年的业务成长将主要来源于 B产品内、外贸业务（发展型目标） B产品外贸 A产品 6亿元 20亿元 2001 2006 新兴业务 其他业务 B产品内贸 B产品外贸 A产品 其他 2.6(43%) 1.6(27%) 1.8(30%) 4(20%) 3(15%) 3(15%) 2(10%) 27% pa 8(40%) 90 课颜堂渊 宇颜印煜 Dell公司公司 2002年年 2006年的收入目标年的收入目标 部门 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 PC机 服务 /储存器 服务 软件 /外围设备 总计 23 5 4 4 36 26 7 4 4 41 27 8 5 7 47 29 9 7 10 55 30 10 9 13 62 单位：（单位：（ 10亿美元）亿美元） 91 课颜堂渊 宇颜印煜 第五章 公司战略选择 五、公司战略选择 颜煜宇 92 课颜堂渊 宇颜印煜 战略管理过程模型 制定愿制定愿 景和任景和任 务陈述务陈述 实施外部实施外部 分析分析 (2) 实施内部实施内部 分析分析 (3) 建立战略建立战略 目标目标 (4) 战略制定：战略制定： 公司战略、公司战略、 竞争战略和竞争战略和 职能战略职能战略 (5/6/7) 评价与选评价与选 择战略择战略 (8) 战略实施：战略实施： 组织、资源组织、资源 、文化、核、文化、核 心能力心能力 (9) 战略控制：战略控制： 度量和评价度量和评价 业绩业绩 (10) 战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价 93 课颜堂渊 宇颜印煜 成长型战略类型 v 密集增长战略 v 一体化增长战略 v 多元化增长战略 94 课颜堂渊 宇颜印煜 一、密集增长战略 （ Intensive Strategies） 市场渗透 Market Penetration 产品开发 Product Development 市场开发 Market Development 多元化 Diversification 现有产品 新产品 现有市场 新市场 95 课颜堂渊 宇颜印煜 二、一体化战略 (Integration Strategies) 原材料生产 零部件生产 产品、工艺的 研究与开发 机器生产 原材料供应 零部件供应 机器供应 融 资 运 输 制造商 竞 争 产 品 互 补 产 品 副产品 分销渠道 运 输 营销信息 售后服务 供应活动 制造活动 销售活动 后向一体化 水平一体化 前向一体化 96 课颜堂渊 宇颜印煜 三、多元化战略 （ Diversification Strategies） v 同心多元化（ concentric diversification） 增加新的但与原有业务相关的产品或服务 2003年，微软推出其收款可以作为娱乐中心的个人电脑，戴尔则开设了 一家在线音乐下载店。 亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存 有计算机，而是将订单转送给 Ingram，后者将计算机包装好发给顾客 ，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。 摩托罗拉公司 1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电 产品。但是 2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（ Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、 电视机以及其他产品。 v 水平多元化（ Horizontal diversification） 为现有市场增加新的不相关的产品或服务 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他 零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 最近， GE收购了 Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家 经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的 NBC Universal分布于 2004年产生了 140多亿美元的收入。 GE拥有 80% 的股权，而 Vivendi拥 有 20% 。 97 课颜堂渊 宇颜印煜 v 混合多元化（ Conglomerate diversification） 增加新的与原有业务部相关的产品或服务 2003年，巨型电池公司劲量控股公司（ Energizer Holdings） 从辉瑞公司 9.3亿美元收购了 Schick-Wilkinson Sword 剃须刀公 司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场 18% 的份 额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进 行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（ Duracell ），并拥有全球剃须刀 70% 的传统剃须刀市场。该两公司是高 度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案 例。 GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火 车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经 营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美 国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司 。 98 课颜堂渊 宇颜印煜 多元化禁忌 不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中： 如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备 单一产品占总销售额比重太高： 如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性 不够 以产定销反导向： 先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么 国内多角化失败原因： 盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大 99 课颜堂渊 宇颜印煜 在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 在新业务领域公司是否有可能成为优胜者 ? 多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 多元化战略思考 基础稳 进得去 站得住 无冲突 能取胜 有发展 100 课颜堂渊 宇颜印煜 成长型战略类型小结 v 密集增长战略 市场渗透 市场开发 产品开发 v 一体化增长战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 v 多元化增长战略 同心多元化 水平多元化 综合多元化 101 课颜堂渊 宇颜印煜 成长型战略实现方式 v 内部创业 v 企业并购 v 战略联盟 102 课颜堂渊 宇颜印煜 一、内部创业 v 当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争 力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组 合进入新业务领域时，内部创业是通常的做法 103 课颜堂渊 宇颜印煜 内部创业高失败率的三种解释 v 经验证据表明，大约 33%60% 上市的新产品未 能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失 败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力 104 课颜堂渊 宇颜印煜 原因之一：进入的规模 赢利能力 （ +） （ -） 大规模进入 小规模进入 0 时间 105 课颜堂渊 宇颜印煜 原因之二：商业化程度过低 v 开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要 求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺 乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而 失败。 NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而 顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音 箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为 NeXT 的光盘。 NeXT失败是因为他的创始人乔布斯过分醉 心于领先的技术而忽略了顾客需求。 106 课颜堂渊 宇颜印煜 原因之三：战略实施不力 v 内部创业一些常见的错误有： 随意支持多项不同的内部创业项目， 会对企业现金流 造成极大的压力 ，导致其中最好的项目缺乏获得成功 所急需的现金。 企业曾未能设定新企业项目的战略条件， 新的结果可 能缺乏战略或商业价值 ，企业必须首先明确战略目标 并且理解新企业如何建立竞争优势。 无法预见新企业的时机和成本 。据说某些企业的哲学 是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一 种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达 512年的时间。 107 课颜堂渊 宇颜印煜 二、企业并 （ Merger） 购 （ Acquisition） 战略 v 2006年 7月 25日，北京时间 19点 30分，国美电器并购永乐家电的新闻发 布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高 层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个 重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一 把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势 下，基本上家电零售业的格局将再次重写。 “家电零售业走到今天，算 是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。 ” v 收购完成之后，国美市场占有率将由 9升至 14，国美、永乐加上大 中在全国的门店数量总和将突破 800家，年销售额高达 800亿元。永乐在 上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美 电器至少超过 80。 108 课颜堂渊 宇颜印煜 企业并购的概念 v 企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或 产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强 企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 v 企业并购的动因 时间与风险压力 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税 目标产业稳定且存在进入壁垒 109 课颜堂渊 宇颜印煜 四、企业并购战略 v 企业并购的动因 推动企业的快速发展 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取价值被低估的公司 避税 v 企业并购的类型 按行业角度划分 横向并购 纵向并购 混合并购 按是否通过中介机构分 l 直接收购 l 间接收购 按并购动机划分 l 善意收购 l 恶意收购 按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购 110 课颜堂渊 宇颜印煜 企业并购的缺陷 v 美智公司研究了 90年至 95年间的 150宗超过 5亿美 元的收购，发现有 50% 损害或严重损害了股东的 价值， 33% 利润非常小，只有 17% 的收购是成功 的；毕马威对 96-98年间的 700宗大型收购进行研 究，发现其中有 30% 为收购企业创造了价值， 31% 损害了企业价值，其余的则毫无影响。 v 原因主要有： 整合不同企业的企业文化很困难 公司过高估计了收购潜在的经济效益 收购的成本 收购前的审查不足 111 课颜堂渊 宇颜印煜 可口可乐公司认为饮料都是一样的，他打算利用自己在 营销上的独特竞争力主导美国葡萄酒市场。但在收购了 3家葡萄酒公司并且忍受了 7年的微薄利润之后，可口可 乐终于承认失败，将葡萄酒公司以 2.1亿美元卖给了 Joseph E. Seagram父子公司。 1998年， Consec保险公司花费 76亿美元收购 Greentree 财务集团。后者是美国最大的低档住房和移动住房贷款 商，主要向低收入家庭提供借款。他们对贷款收取高息 ，因为他们违约的风险较高。收购完成后， CEO Stephen Hillbert称其为 “绝妙的交易 ”。但是， 2000年 Consec公司宣布提取 3.5亿美元的费用以反映远远高于 预期的贷款损失。换句话说， Greentree公司的顾客违 约的比例超过了预期。公司股票开始下跌， Hillbert被 迫辞职。最后 Greentree的贷款被迫按照 15亿美元的价 格出售， Consec公司损失惨重。 112 课颜堂渊 宇颜印煜 企业并购中应注意的问题 v 在企业战略指导下选择目标公司 v 合理估计自身实力 v 并购前对目标企业的详细审查 v 并购后对目标企业进行迅速、有效的整合 113 课颜堂渊 宇颜印煜 三、战略联盟 v 指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通 过一定方式组成的网络式联合体。 主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股 (cross-share holding) 114 课颜堂渊 宇颜印煜 战略联盟 v 战略联盟的组建动因 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入国外市场 降低风险 v 战略联盟的特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效 v 应注意问题 慎重选择合作伙伴 建立合理的组织关系 加强沟通 115 课颜堂渊 宇颜印煜 稳定型战略 v 无变化战略 v 维持利润战略 v 暂停战略 v 谨慎前进战略 116 课颜堂渊 宇颜印煜 七、紧缩型战略 v 转向 （ turnaround） 战略， 又称收缩 （ retrenchment） 战略 或重组 （ reorganization） 战略：企业通过减少成本与 资产而重组企业，以扭转销售和盈利的下降。 具体内容包括：出售土地和建筑物以换取现金、压缩 产品系列、停止几乎不赚钱的业务、关闭废弃的工厂 、推行工艺自动化、削减雇员及建立支出控制系统。 v 放弃 （ divestiture） 战略： 目的在于使组织摆脱那些 不盈利、需要太多现金或与公司其他活动不相 适宜的业务 v 清算 （ liquidation） 战略： 为实现其有形资产价值而 将公司全部资产分块出售。 117 课颜堂渊 宇颜印煜 第六章 竞争战略选择 六、竞争战略选择 颜煜宇 118 课颜堂渊 宇颜印煜 战略管理过程模型 制定愿制定愿 景和任景和任 务陈述务陈述 实施外部实施外部 分析分析 (2) 实施内部实施内部 分析分析 (3) 建立战略建立战略 目标目标 (4) 战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 (5/6/7) 评价与选评价与选 择战略择战略 (8) 战略实施：战略实施： 组织、资源组织、资源 、文化、核、文化、核 心能力心能力 (9) 战略控制：战略控制： 度量和评价度量和评价 业绩业绩 (10) 战略制定战略制定 战略实施战略实施 战略评价战略评价 119 课颜堂渊 宇颜印煜 v Michael Porter竞争三部曲 : “Competitive Strategy”, “Competitive Advantage” & “Competitive Advantage of Nations” v 各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是： 成本领先 （ cost leadership） 战略 差异化（ differentiation）战略 集中化（ focus）战略 迈克尔 波特的一般性竞争战略 120 课颜堂渊 宇颜印煜 竞争战略的动态性 产业竞争结构 （五种竞争力量模型） 市场需求 差异化 定价选择 成本结构 追求低成本的 职能战略 121 课颜堂渊 宇颜印煜 一、成本领先战略 v 强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标 准化的产品 市场中有很多对价格敏感的用户 产业内产品标准化或同质化 实现产品差别化的途径很少 购买者不太在意品牌间的差别 存在大量讨价还价的购买者 122 课颜堂渊 宇颜印煜 沃尔玛 公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司 ，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导 思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做 到天天平价。 沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制： 1.采取仓储式经营。 沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝 不会选在租金昂贵的商业繁华地带。 2.和供应商采取合作的态度， 沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货， 并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第 一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高， 供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下 ，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。 123 课颜堂渊 宇颜印煜 沃尔玛在成本控制方面的水平 项目项目 行业平均水行业平均水 平平 沃尔玛沃尔玛 进货费用（占商品总成本的比例） 4.5 5% 3% 由分销中心供货比例 50 60% 85% 补货时间 （商店开出订单到得到补货的平均时间间隔 ） 5天 2天 管理费用（占总销售额的比例） 5% 2% 商品损耗率 3 5% 1.2% 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。 沃尔玛拥有全美最大的私人卫星 通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出 订单 24 48小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈 和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。 4.严格控制管理费用。 沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定 不得超越采购金额的 1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的 2%，而行业 平均水平为 5%。 5.减少广告费用。 沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不 用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报 顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。 124 课颜堂渊 宇颜印煜 格兰仕的低成本战略 杰信创作的 价格战是低层次的吗？ 、 格兰仕，总成本领先战略的成功典范 等新闻稿 在 中国经营报 、 南风窗 、 智囊 发表后，不仅全文广为转载，许多媒介在报道与评论 价格战时经常引用其中的精彩段落与观点，据收集到的报刊与网上查询就有 3000多次被转载或引 用。试想，这篇文章为格兰仕省下的广告费岂止百万？ 杰信的策划之所以能超低成本开拓市场又能为创建强势品牌作加法，是因为杰信的策划 人总能以犀利的眼光、敏锐的触觉深刻洞察国情与中国企业的实际。 -格兰仕集团 副总裁 俞尧昌 格兰仕前身是梁庆德在 1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂 。 1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的 出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的 行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域 (格兰仕 所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 ) ；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向 (当时，大家电的竞 争较为激烈 )；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品 (当 时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有 4家，其市场几 乎被外国产品垄断 )。 125 课颜堂渊 宇颜印煜 1993年，格兰仕试产微波炉 1万台，开始从纺织业为主转 向家电制造业主为。自 1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占 有率一直居第 1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断 线 (30 )，达到 60以上， 1998年 5月市场占有率达到 73.5 。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。 1996年 到 2000年，格兰仕先后 5次大幅度降价，每次降价幅度均在 20 以上，每次都使市场占有率总体提高 10以上。 格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成 本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。 据分析， 100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格 兰仕在 1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年 的速度迅速扩大生产规模，到 2000年底，格兰仕微波炉生产规 模达到 1200万台，是全球第 2位企业的两倍多。 126 课颜堂渊 宇颜印煜 生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本 领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自 己的规模达到 125万台时，就把出厂价定在规模为 80万台的企业的成本价 以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于 80万台的企业，多生产一台就 多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市 场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来 ?当规模达到 300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200万台的企业的 成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。 格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散 兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了 自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低 成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要 环。 （信息来源： 中国经营报 2003-06-19 ） 127 课颜堂渊 宇颜印煜 二、差异化战略 v 旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业中独 特的产品与服务 产品差异化战略 服务差异化战略 人员差异化战略 形象差异化战略 以上方法能在多大程度上取得成功，很有可能取决于以下诸多因素： 组织是否已明确识别出 谁是真正的客户 组织对 客户 、用户或利益相关团体 所看重的东西 的了解程度 清楚 谁是竞争对手 非常重要 还要考虑差异化基础 难以模仿 的程度 在 动态 的基础上获取差异化竞争优势 128 课颜堂渊 宇颜印煜 “花边饼干 ”能作为竞争优势吗？ 在制定竞争优势时，高层管理者需要警惕 虚假 的竞争优势基础。 一家国际性的食品制造公司的高层管理者们正在参加一个战略研讨 会，讨论公司各个战略业务单位的竞争优势基础。会上提出，竞争优势 需要建立在对客户感知需求的了解上。一位来自饼干公司、负责质量保 证的高层管理者说： “ 我完全赞同。在我们公司，我们了解客户想要什么，并且已经作 出了投资，以提供相应的产品。研究表明，客户很在意饼干边缘的皱褶 ，他们喜欢正气常规的皱褶。我们刚刚投资 100万英镑购买了新设备，新 设备生产出的饼干刚好能满足客户的这种需求，并且很少有浪费。我们 是这个领域的领导者。 ” 129 课颜堂渊 宇颜印煜 在随后的讨论中，大家逐渐发现，该管理者的讲话至少有三个错误。 首先，他在考虑战略时，主要考虑的是最终用户，而事实上公司应该 把食品零售商店作为 “竞争对手 ” ，原因是这些零售点出售本店品牌的自制 商品但是，如果这些控制着 50%的饼干分销市场的大型零售商店不存放公 司的产品，公司的产品就永远不能到达消费者手里。消费者当然是非常重 要的，但是公司战略型客户却是零售商；然而，该业务单位却没有针对零 售商的竞争优势战略。 其次，后来发现该业务单位对客户需求的识别是建立在一个事先规定 了某些饼干特征的调查上的基础的（其中一项饼干特征就是 “常规皱褶 ”） 。这位负责质量保证的管理者的同事认为， “消费者在由研发部门人员设计 出的想法旁的方格中进行选项打勾 ”的事实不能作为制定战略的基础，更不 用说作出大笔投资的决定了。 第三，在受到质疑时，该管理者不得不承认，无法阻止竞争对手购买 类似设备并生产出同样质量的饼干；如果该业务单位有什么竞争优势的话 尽管这一点值得怀疑 那也是易于模仿的战略优势。 130 课颜堂渊 宇颜印煜 三、集中化战略 v 专门提供满足小用户群体需求的产品和服务 131 课颜堂渊 宇颜印煜 向联合利华学习集中化战略 2006年 3月 8日 联华超市近来在全国频频布点。在一个月的时间内新开门店 40家，同比增长 14%。其中以标准超市、大卖场及便利店为主 ，也包括迪亚天天折扣店。其中标准超市 20家、便利店 13家、 世纪联华大卖场 4家。 联华超市方面指出，从新增门店的地域上看，标准超市和便 利店还是集中在长三角地区的上海、江苏以及浙江。而按照联 华超市的集中化发展策略，世纪联华大卖场的重点突进方向是 北京等基本形成规模的中心城市，通过密布迅速形成规模优势 。 同时，联华超市的标准超市还将在今年全面转型。有关人 士透露，联华标准超市在便利店和大卖场的挤压下，生存空间 狭窄，而其港汇店转型联华超级生活馆后，业绩却成倍增长。 超级生活馆无论在外部装潢还是在内部商品陈列上均有创新， 据介绍，年轻消费者更认可这种模式，进口商品在卖场的商品 结构中占有不小的比例，如食品、酒、饮料、调味品等大类， 占到了销售额的 6%左右 . 132 课颜堂渊 宇颜印煜 业内普遍将联华超级生活馆视为其标超门店转型的样板。 由于销售增幅迅猛，联华超市已在青浦设立了第二家超级生活 馆。联华超市有关人士指出，目前标准超市的转型分为三类 高端、生鲜、社区便利型等，具体经营模式将视标超门店 的具体位置而定。 联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给 第三方公司尤尼森营销咨询 (上海 )有限公司。他们计划首先在 北京和石家庄进行如下试点