3第三章不同类型产品的分销渠道构建

第三章 不同类型产品的分销渠道的构建 第一节 日用消费品分销渠道构建 一、日用消费品的市场特点 第一，分销机构多，市场分布广。 第二，分销的物流任务重。 第三，消费过程是零星、分散的，需要经常 购买。 第四，产品的品牌对消费者的购买行为有重 要影响，尤其在选购品和特殊品的购买中 。 二、日用消费品常用的几种分销渠 道模式 （一）厂家直供模式 （二）多家代理（经销）模式 （三）独家经销（代理）模式 （四）平台式销售模式 （一）厂家直供模式 生产厂家 超 市 商 场 便 利 店 酒 店 娱 乐 场 所 （一）厂家直供模式 生产厂家直接将产品供应给终端渠道进 行销售的渠道模式 优点 渠道最短 信息反应快 服务及时 价格稳定 促销到位 易于控制 缺点 受交通因素影响大 会出现销售盲区 管理成本高 （二）多家代理（经销）模式 一级批发商 /代理 生产商 二级批发商 二级批发商 零售商 零售商 零售商 （二）多家代理（经销）模式 生产厂家选择多家经销商来构建庞大的 销售网络 适用：知名度不高或新产品上市 优点 市场覆盖率高 销售面广 市场渗透能力强 各级渠道成员职责分明 网络较大 缺点 渠道环节多 管理较困难 容易产生价格混乱 易出现窜货 （三）独家经销（代理）模式 生产厂家 零售商 独家经销（代理）商 零售商 零售商 （三）独家经销（代理）模式 企业在选择代理商的时候在某个区域只选 择一个代理商，再由代理商来建立渠道系 统 优点 开拓市场较容易 厂家与经销商易 达成共识 最大限度地调动 经销商的积极性 价格较稳定 缺点 产品的销售大权交给了 经销商，容易受到经销 商的威胁 （四）平台式销售模式 生产厂家 生产厂家 生产厂家 生产厂家 生产厂家 生产厂家 生产厂家 （四）平台式销售模式 生产厂家以产品的分装厂为核心，由分装厂负 责建立经营部，负责直接向各个零售点供应商品 。 适用：密集型消费的大城市，服务细致、交通便 利 优点 责任区域明确、严格 服务半径小，送货及 时、服务周到 网络稳定、基础扎实 受低价窜货影响小， 深度分销 缺点 受区域市场的条件限制 较强 必须经过厂家直达送货 需要较多的人员管理配 合 三、不同类型日用消费品分销渠道 的实例分析 （一）便利品分销渠道的构建 便利品指单价低、购买频繁的产品。如：烟草、肥皂、报 纸、牙膏、饮料、创可贴（ “救急品 ”） 消费者购买类型及特点：习惯性购买、不需要评价比较、 要求方便快捷、少量多次 销售网点：各种业态的零售商 网点分布：居民区、主要的商业区 渠道特点：多渠道并存，长且宽的渠道 例：可口可乐公司的分销渠道建设（张广玲 分销渠道管理 P93） 【 案例 】 可口可乐的分销渠道模 式 瓶装厂 可口可乐公司 经营部 零售商 瓶装厂 瓶装厂 经销商 经营部 零售商 经营部 经营部 零售商 零售商 零售商零售商 可口可乐的 22种分销渠道 1.传统食品零售渠道 如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等 2.超级市场渠道 包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市 场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等 3.平价商场渠道 经营方式与超级市场基本相同 ,但区别在于经营规模较大 ,而毛 利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润 ,因此 在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略 4.食杂店渠道 通常设在居民区内 ,利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食 品、饮料、烟酒、调味品等生活必需品 ,如便利店、便民店、 烟杂店、夫妻店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间 较长 可口可乐的 22种分销渠道 5.百货商店渠道 即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设 有食品超市、食品柜台外 ,多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡 厅或冷食柜台 6.购物及服务渠道 即以经营非饮料类商品为主的各类专业店及服务行业 ,经常顺 带经营饮料 7.餐馆酒楼渠道 即各种档次的饭店、餐馆、酒楼 ,包括咖啡亭、酒吧、冷饮店 等 8.快餐渠道 快餐店往往价格较低、客流量大 ,用餐时间较短 ,销量较大 9.街道摊贩渠道 即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、 出售食品和烟酒的摊点 ,主要面向行人提供产品和服务 ,以即 饮为主要消费方式 可口可乐的 22种分销渠道 10.工矿企事业渠道 即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑 降温以及节假日饮料发放等问题 ,采用公款定货的方式向 职工提供饮料 11.办公机构渠道 即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买、用 来招待客人或在节假日发放给职工 12.部队军营渠道 即由军队后勤部供应 ,以解决官兵日常生活、训练及军队 请客、节假日联欢之需 ,一般还附设小卖部 ,经营食品、饮 料、日常生活用品等 ,主要向部队官兵及其家属销售 13.大专院校渠道 即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷 饮店 ,主要面向在校学生和教师提供学习、生活等方面的 饮料和食品服务 可口可乐的 22种分销渠道 14.中小学校渠道 指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住 宿制学校内的小卖部 ,主要向在校学生提供课余时的饮料和 食品服务 (有些学校提供课余时的饮料和食品服务 ;有些学校 提供学生上午加餐、午餐服务 ,同时提供饮料 ) 15.在职教育渠道 即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职 人员再教育机构的小卖部 ,主要向在校学习的人员提供饮料 和食品服务 16.运动健身渠道 即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台 ,主 要向健身人员提供产品和服务 ;或指设立在竞赛场馆中的食 品饮料柜台 ,主要向观众提供产品和服务 17.娱乐场所渠道 指设立在娱乐场所内 (如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场 等 )的食品饮料柜台 ,主要向娱乐人士提供饮料服务 可口可乐的 22种分销渠道 18.交通窗口渠道 即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖部以及火车、 飞机、轮船上提供饮料服务的场所 19.宾馆饭店渠道 集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等 场所的酒吧或小卖部 20.旅游景点渠道 即设立在旅游景点 (如公园、自然景观、人文景观、城市景 观、历史景观及各种文化场馆等 )、向旅游和参观者提供服 务的食品饮料售卖点。一般场所固定 ,采用柜台式交易 ,销售 较大 ,价格偏高 21.第三方消费渠道 即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主 要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者 ,只是商品 流通的中间环节 22.其他渠道 指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、庙会、各种促 销活动等其他销售饮料的形式和场所 阅读材料： 可口可乐销售和物流的模式 可口可乐在中国有三大合作伙伴：嘉里集团，太古集团和中粮集 团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共 35家。 （数据更新中） 合作伙伴不同，运作模式却基本相同。 这几家的合作 关系很紧密。因为对于不同的区域，不同的饮料产 品，销售量也不同。而生产达不到经济规模，成本就会增加。所 以三家之间常常互为代加工一些产品。 当然，三家分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作 伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。可口可乐在每个 区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。分布在 不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，严格 禁止跨区销售。 这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。 在这个条件下，销售和物流分成了 “销售中心 ”及 “销售中心外 ” 两种运作模式 。 占到总销量 40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销 售。虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流公司来做，但在 这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服 务的客户提供服务。比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、 或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运， 对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式， 大大提高了可口可乐的市场反应能力。 而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。这种营销 和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作 “101模式 ”。 “101”优点之一： 贴近终端 与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级 批发商到二级批发商，再到终端客户。虽然那时公司也有 业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多 情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。 在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客 户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不 清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。客户 管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。 随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策 略，推出了 101销售模式，将一部分批发商定义为 101客 户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。 所谓 “101”， “1”即 “一体结盟 ”（将批发商看作可口可乐的一部分）， “0”即 零售目标， “1”即 “一瓶在手，欢乐无穷 ”。 这些 101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。转为 101客户后， 就 不再需要到处寻找客户 ， 由可口可乐的业务代表直接从终端 拿到订单，交给 101客户，再由 101客户在最短时间内按订单将产品送到每 一个终端客户。 可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，也可以叫做营业所或办 事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。 每个分公司掌握几十家 101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几 十个零售终端。 针对每家 101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。 借助几万个 101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将 触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形 成联盟，整个销售网络越来越紧密。 “101”优点之二： 供应链运转顺畅 可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公 司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往 每个 101客户自己的小仓库。 每个 101客户所管辖的范围都比较小，配送 很方便。 库存也不再是问题。启用 101模式之后，业务代表们掌握了每个终端 客户的需求和销量， 而任何一个 分公司的系统都与总部联网， 101客 户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为 其补充库存。 除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和 销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分 公司库存。对于不同的 101客户，系统会按照其平均每天销量的 5 6 倍，做出 6天安全库存。 这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测 数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。 “101”系统危机 为什么首先看到是百事？ 在珠三角许多城市 ， 随便走进一家面积在 200平方米以上的小型超市，你会看到 ： 1、这家小超市的店牌是百事可乐做的，上面有百事可乐的 LOGO； 2、店内的墙上和柱子上刷满了百事明星广告； 3、店内最显眼的位置陈列着百事可乐 2L和 2.5L的堆头； 4、店内的货架最靠近人流的地方，百事产品系列按照百事、七喜、美年达的次序排 列的整整齐齐； 5、店内门口或者收银台旁的百事可乐冰箱 100%陈列百事系列产品； 6、超市自己放在门口用来冷冻雪糕的水柜也被百事立顿的广告围栏纸包得严严实实 ； 总之，只要走进店内，你的视觉就被百事包围，无论你的目光落在哪里，首先看 到的都是百事！ 而它的对手可口可乐，堆头上没有，找遍店内外，找不到一张海报，更不用说刷 墙广告。你只能在货架上百事旁边的次显眼位置上找到可口可乐的产品，或者， 你还能在店门口靠在百事冰箱后面的可口可乐冰箱里找到可口可乐的产品。类似 的情景在网吧、士多店也会经常看到 。 如果你去问店主，他会理直气壮地告诉你说：百事可乐有费用 嘛！可口可乐什么也没有！确实，百事可乐有很多的市场费用 ！百事对小型超市的费用支持包括：常年 2L和 2.5L堆头费用， 货架陈列费，水柜围栏广告保持费，店内广告装修费，冰箱标 准陈列费等等；反观可口可乐，除了几家所谓的 VIP超市外， 对于数量众多的普通小型超市，基本上是没有任何费用支持的 ！那么，为什么可口可乐就没有费用？可口可乐的费用哪里去 了？可口可乐的业务员又干什么去了？ 其实，没有费用只是造成以上现象的表面原因，而深层次的原 因，是可口可乐的一直引以为豪的渠道系统 101 系统造成 的！这套为可口可乐系统立下汗马功劳的 101系统，已经到了 非改不可的地步了。 可口可乐 101系统 1、可口可乐业务员的工作范围严格按区域划分； 2、 “区域精耕 ”，每个配送商和业务员负责的区域越来 越小； 3、注重零售的执行，可口可乐要求每一个业务员每天 按照事先规划好的线路图对线路上的售点进行定期拜访 ，不得跳点、漏点，并做好生动化工作； 4、总部成立线路服务部； 5、总部成立渠道策划部； 6、总部成立 101系统发展部； 7、总部成立数据中心 。 市场环境的变化 1、以家乐福、沃尔玛为代表的外资大型超市进入中国并在中 国内地各大城市跑马圈地，以万佳、新一佳、华联为代表的 内资大型超市和连锁便利店也纷纷崛起，他们逐渐构成了中 国大城市居民购物消费的主流场所； 2、面积在 2001000 平米的中小超市在中国内地的中小城 市和一些经济发达的乡镇地区遍地开花，他们也正在成为本 地居民消费购物的主流场所； 3、网吧作为新兴事物异军突起，在中国内地城乡如雨后春笋 般成长起来，成为 1425 岁年轻人消费饮料的重要场所； 4、随着中国逐渐成为世界工厂，各地工厂越建越多，工厂渠 道也正在成为打工一族消费的主要场所； 5、传统渠道例如杂货店、批发部日趋衰落； “101”系统的弊端 1、现在的 101系统要求每个业务员都是通才、全 才。 2、不能针对某一特定的渠道设计最适合、最有效 的促销方案。 3、不能针对某一渠道设计稳定、成熟的运作方案 ，从而形成快速反应能力。 4、不能针对不同的渠道进行不同的科学地资源分 配和投入。 5、多头管理，导致业务员疲于奔命。 6、过份注重零售的执行，在零售渠道耗费了太多 的人力、物力、财力，收效却越来越少。 弊端带来的后果 1、新兴渠道包括中小超市、餐饮、网吧、工厂，由于没有 专门的投入和促销，也没有专门的人员去服务，可口可乐全 面落后于百事。 2、终端几乎看不到可口可乐的形象广告，可口可乐淹没在 百事可乐终端广告的海洋里。 3、业务员对某些特殊渠道特别是餐饮、工厂、网吧的开发 、维护缺乏系统的培训和指引，导致这些渠道的开发被百事 占领先机。 4、业务员的工作范围严格按区域划分，并且在 “区域精耕 ” 的理念下区域越划越细，一个镇至少有一个合作伙伴，大一 点的镇有两三个，为了完成销量，业务员经常进行跨区销售 ，导致可口可乐成为快速消费品行业跨区最严重、价格最乱 和最没钱赚的产品 。 百事的通路精耕 百事的渠道系统一开始也是和可口可乐一样， 后来随着市场形势的变化发展，百事提出了 “ 通路精耕 ”的概念 。 在这一概念的指引下，百事将除大卖场以外的 渠道细分为小店、批发、小超市、餐饮、网吧 、工厂、学校等类型，不同的渠道由不同的业 务员专门负责，一个业务员只负责一到两种渠 道。也就是说业务员的工作范围不是按区域划 分，而是按渠道类型来划分。： 百事通路精耕的优点 1、业务员的分工专业化，有利于提高工作效率和执行水 平。 2、有利于公司制作不同渠道开发、维护的工作流程和指 引，并对业务员进行系统、专门培训，从而使业务员有章 可循。 3、针对不同的渠道设计不同的推广方案和进行不同的资 源分配投入。 4、发挥业务员的特长和减轻业务员的工作负担。 5、区域内的各种渠道均衡发展，不存在渠道短板。 可口可乐 改革思路 1、在 101系统提倡的 “区域精耕 ”的基础上 进行 “通路精耕 ”。 2、精简销售部门的架构，特别是要改革渠 道部。 3、 “产品精耕 ”。 4、从注重零售的执行转变到注重现代渠道 的执行。 （二）选购品分销渠道的建设 选购品： 顾客对适用性、质量、价格和式样等交易要件要 作认真权衡比较的产品。如：家具、服装、家电、化妆品 、鞋帽、旧汽车、大的器械等 消费者购买类型及特点：理智型购买、购买前要挑选比较 、追求便利性 销售网点：百货店、专卖店、大型超级市场、购物中心、 专业市场 网点分布：商业区、交通便利处、流动人口多的地方 渠道特点：长、短、宽渠道及直接渠道并存 例：海尔的厂家直供模式（参考张广玲 分销渠道管理 P110案例 2：海尔模式） 【 案例 】 海尔的厂家直供模式 生产厂家 二 级 市 场 批 发 专 卖 店 海尔工贸公司 海尔工贸公司 海尔工贸公司 一 级 市 场 零 售 二 级 市 场 批 发 专 卖 店 一 级 市 场 零 售 二 级 市 场 批 发 专 卖 店 一 级 市 场 零 售 阅读材料： 海尔集团营销渠道的发展与现状 海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性 网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。 发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品 牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元 化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家 电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自 己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销 售网络。 海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点 ，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公 司；在二级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销 售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三 、四级市场按 “一县一点 ”设专卖店。这样，取消了中间环节，降 低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。 海尔集团通过自己的销售分公司 海尔工贸公司直接向 零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海 尔专卖店。 海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商 ，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的 零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是 主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以 批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不 但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得 更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们 的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有 3 % 4 % ， 在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不 过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保 证。 在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售 商基本依从于制造商。海尔渠道模式的商业流程是： 海尔渠道模式的商业流程 (1) 海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修 ， 提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机； (2) 公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送 到各零售店； (3) 公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理 ； (4)公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的 选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为 之运转，零售店一般只需配合工作； (5) 海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作； (6) 对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种财 务手续。 此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行 为加以制止。 （三）特殊品的分销模式 具备独有特征和品牌标记，购买者愿意做出特殊购买努力 （愿意花费较多的时间和精力）的产品。如：轿车、高档 服装、金银首饰、古玩字画、摄像机 购买特点：花较多时间和精力选择、追求品牌、品质 销售网点：大中型的商业企业、著名的专业店 网点分布：商业区 渠道特点：短和窄的渠道 例：中国国内轿车市场的渠道模式（张广玲 分销渠道管 理 P97） 阅读材料： 中外汽车营销模式比较 （一）美国模式 （二）英国模式 （三）德法模式 （四）日本模式 （五）国内轿车市场的渠道 （一）美国模式的主要特点 1. 专业性： 首先表现在汽车销售的主流模式仍然是汽车专卖店 , 大多数专 卖店只做销售 , 少数具有一定规模的才建有售后服务体系；其次表现在 美国的汽车售后服务逐渐趋向专业化经营。 2. 低投入、低成本： 汽车销售企业销售层次少 , 销售人员也不多，采用多 品牌专卖销售集团的模式 ,规避单一品牌销售的风险 , 规模化效应有效 地降低成本。 3. 高产出： 汽车经销商的利润率较高 , 税前净利润平均可达 29.3%。 4. 高效率： 平均 2小时可办完全部手续。 5. 高素质： 对汽车从业人员有严格的招聘标准和培训安排 , 汽车销售人员 一般有较高学历 , 接受过专业培训 , 是汽车销售各方面的专家。 6. 美国 是新旧车一体销售 , 二手车市场特别活跃 。 7. 美国汽车的互联网销售非常活跃 , 目前 , 消费者从互联网上订到汽车到 汽车下线运到客户手中只要 3到 5天的时间 , 此外汽车售后服务的网络 服务也十分活跃和有效。 优势 :可以有效控制物流和终端 ,信息反馈快 速有效 ,能较好地根据市场销量和需求 ,进行 生产调整 ,同时为车型改良等提供了丰富的 数字依据。 劣势 :厂商投入的资金成本较大 ,特别是企业 的库存与运输成本 ,是美国汽车企业较大的 负担。 （二）英国模式 英国汽车分销模式相对比较保守 ,大多采用的是较为传统的 区域分销代理模式 。由于区域分销企业相对比较稳定 ,汽车厂商相对较多 ,因此渠道利润也比较丰 厚 ,很多分销商逐渐成长为世界级品牌代理商。但是 ,由于汽车经销采取 “5S” 终端模式，即 “新车销售 ”、 “旧车回收式销售 ”、 “零配件供应 ”、 “维修服务 ” 和 “信息反馈 ”， 终端压力很大 ,成为包袱。 优势 : 汽车生产厂商可以迅速的收回生产成本 ,获得再次开发和扩大生产的资金。 由于分销商对渠道具有较大的控制权 ,可以及时根据市场情况进行有针对性、 地域性的促销 ,来拉动汽车的销售。 劣势 : 经销商的压力和成本都较大 ,再加上激烈的市场竞争 ,使得汽车销售商的利润 急剧缩水。因此 ,专卖店网络已显颓态。 销售网点过于密集 ,利润空间逐年减少 ,合并或者破产的经销商越来越多。 因此 ,欧盟也积极调整策略 ,决定 “开放汽车销售形式 ”,重新设计适应新环境的 营销形式 ,将销售和维修完全分开 ,并且对汽车零售业进行改革 ,允许多品牌经 营 ,减少中间环节 ,以达到降低成本 ,促进消费之目的。 （三）德法模式 德国汽车市场特点： 1. 大众公司在世界各地拥有 44个制造厂、 33万名员工、生产 9个 系列的品牌。 2. 专卖店集群趋势明显。 3. 专卖店特色简单、不豪华、实用 , 新车、二手车同场销售。 4. 专卖店基本是 “4S”模式。 5. 同一厂家多品牌同店销售已成为重要的发展模式。 6. 二手车销售分专营店 , 高档车、混营中低档车两种模式 , 且二手 车市场规模大。 7. 两厢车拥有量占较大优势 , 也是一种重要的变化趋势。 8. 专卖店销售员年龄都在中年以上 , 几乎看不到年轻的业务员。 法国汽车市场特点： 1. 专卖店为最基本的营销模式 , 单个专卖店规模 较大 , 品牌标识统一、色彩明显。 2. 汽车大道发展很快、规模大、设置在大城市 郊外 , 在快速路两侧 , 林立着数十家品牌 4S店 。 3. 专卖店建设档次不高 , 特点鲜明 , 新车和二手 车同店交易。 4. 倾向于同一厂家的多品牌同店销售 , 同时二手 车销售店规模大、价格较低。 5. 两厢车居多 , 约占 80%左右。 6. 轿车发展偏重于技术性和舒适性。 （四）日本模式 日本汽车分销渠道大多还是采取 独立经销商模式 ,而且 ,独立经销商 与企业合作紧密 ,有些企业还会直接投资分销渠道建设。 在日本分销渠道中 ,没有所谓 4S 店的形式 ,而是采用遍布全国 ,安排 有序的 品牌汽车分销点 ,这些分销点除了销售汽车以外 ,也提供一定 的基本汽车维修和配件服务。 日本汽车分销网络与生产厂商联系之紧密 ,令全世界咋舌。美国当 年通过艰苦的贸易谈判 ,终于迫使日本开放了其汽车市场 ,但是 ,美系 汽车厂商在进入日本市场后 ,却发现没有一个渠道愿意代理来自日 本以外的汽车品牌。 优势 :汽车生产厂家与独立经销商之间 ,有着超越合约的紧密合作 ,数 十年不变。厂商和经销商之间的利润也保持在一个高效、合理的范 围内 ,有利于销售网络在全国的建设、布控。避免了恶意竞争 ,保证 了市场对五大品牌产品的忠诚度。 劣势 :日本本土汽车市场 ,就如同安全的鱼塘 ,因为没有竞争者 ,很难 为企业提供有力的发展动力。但由于日本外向型经济的特性 ,海外 市场的激烈竞争弥补了国内竞争力的不足。事实证明 ,日本这种 “精 致 ”的分销渠道在海外的试验是失败的。 （五）国内轿车市场的渠道 目前我国汽车营销模式既包括传统的营销模式，如总代理 制、与总代理建立联营公司、区域代理制、专卖店营销、 特许连锁经营、汽车超市、 4S专卖店、汽车交易市场、 汽车园区等，又包括新型的营销模式如网上购车、汽车电 子商务、买断销售等。 特许经营的专卖店 , 是目前汽车厂家积极推行的主要营销 模式 , 经营、销售和服务都较规范 , 新建的大多为 3S或 4S 店 , 是集整车销售（ Sale） , 零配件（ Spare part），售 后服务 (Service)，信息反馈（ Survey）等四位一体的汽 车销售模式。它一般需要上千万元的投资。销售队伍素质 要求较高 ,接待礼仪很规范 , 服务项目在扩大 , 标识都醒目 , 讲究外在形象的塑造。 第二节 工业品分销渠道的构建 一、工业品市场特点 需求的特点：派生性、弹性小 产品和服务特点：用于制造其他产品或服 务、技术性强、价格昂贵 购买特点：专业购买者、大批量低频率购 买、直接采购 二、工业品分销渠道的设计 工业品分销，以直销为主，渠道一般较短 且具备服务功能。但有多元化、多功能化 的发展趋势。 网点一般设置在主要的销售点，及交通发 达地区。 工业品分销渠道模式图 制 造 商 经销 /代理商 批发商 批发商 消 费 者 / 用 户 经销 /代理商 批发商 零售商 零售商 工业品渠道模式 一是经销代理模式。 工业品企业通过发展经销商、代理商的模式，让产品实现区域市场分 销的目的，这是工业品企业最为常用的渠道模式。在经销商代理模式 下还存在两种情况： （ 1）厂家 分公司 / 办事处 经销商 / 代理商 最终客户； （ 2）厂家 区域经理 经销商 / 代理商 最终客户； 二是合作经营模式。 工业品企业与经销商合资合作成立区域分公司，采取股份制的形式。 当然，主要是工业品企业与区域市场上的强势经销商合作。这在行业 也有所尝试，但是不多见，如格力中央空调就是采取这种渠道模式； 三是渠道自营模式。 工业品企业通过设立分公司或办事处，直接面向目标客户开展市场销 售与推广。 阅读材料：第三方渠道 第三方渠道是指独立于工业品企业、独立于客户的产品流通通路，但又不 同于传统的经销商 /代理商。对于新兴的第三方渠道，以规模化经营、连锁 化发展、标准化管理为特征。尤其是以工业品超市、大卖场为核心的渠道 力量。 在家电行业，出现了国美、苏宁等第三方渠道势力，在建材行业出现了诸 如百安居、欧蓓德、东方家园等第三方渠道势力，在医药行业也出现了老 百姓医药连锁等第三方渠道势力。如今，在工业品领域也出现了这种第三 方渠道势力。 2006 年 7 月，国内某网站刊登了一则企业招商广告，内容是这样的：为 适应中国快速增长的工业品市场需求，（ MANLF）曼菲实业工业品事业部 本着 “平等互利、共同发展 ”的经营原则，提出工业品 “产品电子商务实体 形象店印刷品 DM 广告万种工业品产品样本直销商务人员推广 ”的经 营模式面向全国招商，欢迎有志于共同发展的厂家和有识之士共谋加盟 “曼 菲工业品配送事业 ” ！ 早在 2002 年元月，曼菲工业品事业部在上海创立了第一家以经营各类工 业品为主不足三十平米的小店。在经营运作上，曼菲公司正逐步发展成为 以 “电子商务实体形象店印刷品 DM 广告万种工业品产品样本直销 商务 ”营销模式的新型渠道力量 不仅如此，工业品流通领域内的 “好戏 ”还在不断上演，主要有两个 “亮点 ” ： 一是美林（中国）控股集团有限公司和政府共同合作，投资 4.8 亿元打 造的现代工业品流通全新模式 中国首家大型企业超市，即万博港工业 品超市。无疑这是现代工业品流通模式在中国的具体实践，将成为中国制 造业的产品展示、产品交易、物流配送和信息交流的基地，为中外企业打 开中国市场和国际市场提供了一个崭新平台。万博港工业品超市的定位是 致力于工业品流通行业采用欧美先进的经营管理模式，填补国内流通业空 白。超市搭起了高起点、低成本、合作共赢的采购、销售和服务平台，是 集采购、物流、销售与服务四位一体多功能终端。万博港工业品超市的核 心优势采用多渠道、多方式的立体化营销模式，集中采购、连锁经营，以 现代化物流体系为依托，全面实施供应链管理，具有极大竞争优势和极为 广阔的发展前景； 二是 2006年 7月，台资企业华王工业集团计划将在大陆打造工业产品连锁 卖场，这又是工业品流通领域的一件大事。这也是华王集团策划的第二轮 发展目标，以连锁经营方式，在大陆各城市建造 35 个产业市场，为机械 制造和原材料业等台商拓展市场。目前，华王集团正在实施第一期的第一 批机械产业市场建设在上海、吉林、成都、合肥 4 个城市中展开，已经完 全进入运作阶段。 阅读材料：钢铁企业的分销渠道 我国钢铁企业分销渠道的演变 宝钢营销渠道发展的 3 个阶段可以代表我国钢铁企业营销 渠道的演变过程。 第一阶段 : 以 代理经销商 为主的代理销售。 早期的宝钢因无力建设自己的贸易公司 , 只能依靠代理经 销商推销产品。代理经销商没有宝钢的投资 , 纯粹为了经 济利益而销售宝钢产品 , 宝钢无法对其实现控制。各个代 理商之间没有协调一致 , 竞争大于合作 , 产品热销时各代 理商之间互相激烈争夺钢厂产品资源 , 市场萧条时争相降 价减少库存 , 减少采购数量。 此类营销渠道比较混乱 , 现在大部分的中国钢铁企业还处 于这个阶段。 第二阶段 : 以 联营公司 为主的区域代理。 本阶段通过合资建设贸易公司销售宝钢的产品 , 宝钢对营 销渠道实现一定的控制力 , 但是为了经济利益 , 经销商之 间仍然不可避免地存在扰乱市场、不顾大局的违规行为。 第三阶段 : 以 地区公司 为主的营销服务。地区公司是宝钢独资的 经销商 , 如图所示。 图： 宝钢分销渠道结构图 第一层是宝钢股份销售中心 , 设在钢厂内部 , 负责产品的 分配 , 是营销环节与生产环节的结合点。 第二层是宝钢独资的地区公司 , 除了钢管和宽厚板由于产 品专业性较强 , 面对的最终用户少和产品供应集中等原因 , 分别由商贸和宝山宝钢贸易公司专营外 , 宝钢大多数的产 品直接从地区公司销售给了最终用户 , 少部分板材通过宝 钢独资或合资的剪切中心经过剪切加工后销售给最终用户 , 剩下部分产品通过销售给宝钢外的经销商间接销售给最 终用户。 现在的销售渠道分工非常明确 , 具有以下几个优点 : 1. 宝钢掌握了绝大多数产品的去向 , 减少了中间商扰乱市场的行为 , 使得自己制定的价格政策能够得以执行。 2. 保证了实物流、所有权流、谈判流、资金流、信息流的畅通。需 要特别提到的是 : 在市场低迷、销售不旺的情况下 , 地区公司可 以通过增加库存 , 吸收钢厂产品来保障生产的连续性 , 为钢厂调整 生产计划赢得时间 , 减小整个钢铁企业的损失。 3. 提高计划性。地区公司的重要工作之一就是订货前提交各个用户 的计划采购数量 , 汇总到销售中心协调分配 , 确定后统一安排生产 , 提高了生产计划性 , 有利于提高产量和经济效益。 缺点： 当然相对于第一阶段的代理经销商和第二阶段的联营公司 , 独资 的地区公司也存在着竞争压力小、市场反应迟钝和缺乏活力等缺 点 , 另外由于宝钢股份销售中心长期脱离用户 , 其营销环节与生产 环节的结合点的功能也会逐渐弱化 , 但是这些缺点都可以通过企 业内部管理机制的完善加以解决。 第三节 服务产品分销渠道的构建 （一）直接分销渠道 （二）中介机构组建的分销渠道 服务产品常用的分销渠道模式 直接分销渠道 因为服务与提供服务者不可分割 如：医疗机构、会计事务所 中介机构组建的分销渠道 代理商（旅游、运输、旅馆、信用等） 经纪人（保险经纪人、演出经纪人） 批发商（大批量提供服务） 零售商（商业零售业、照相馆、干洗店） 【 案例 】 保险分销渠道模式 案例：保险分销渠道模式 寿险公司的分销渠道 代理人制度（不隶属于保险公司） 经纪人制度（服务于保险人） 分支机构或销售人员直销 银行保险（银行、邮政、税务的众多网点） 非寿险公司的分销渠道 独立代理人 独家代理人 领薪销售人员进行直销 经纪人制度 第四节 高科技产品分销渠道的构建 一、高科技产品市场的特点 高科技产品是指科技含量较高，在某种程度上与 生物技术、新材料、计算机和新能源等相关的产 品。 特点： 1. 技术产品是采用了一种复杂技术的最新科研成果 2. 以一个较高的速率更新换代 3. 新产品的出现或产品革新能给市场带来巨大变化 。 二、高科技产品的分销渠道设计 高科技产品分销渠道组建要考虑高科技产 品的市场特性、企业规模、产品特性以及 分销商能否提供消费者所需服务等因素。 导入期适应采用直接渠道，成长期后可以 采用直接渠道和间接渠道并用。 越复杂、专业性越强、对服务要求越高越 适宜用直接渠道。 网点，一般是信誉好的百货商店或者专卖 店。 高科技产品常见渠道模式 1.直销模式 2.直销与代理结合 3.现代直销和多形式短渠道相结合的模式 案例：联想分销渠道变革 直销 厂商 一级代理 二级代理 用户 大联想渠道策略 建立与代理商的伙伴关 系 联想 1+1专卖店 分销商转为大的增值服务商，负责物流 增值代理商开拓行业客户 物流运作、渠道支持、客户关系、零售体验 、系统集成、运营维护 思考题： 1、试结合实际，分析日用消费品的特点及分销渠 道的设计过程。 2、工业品分销渠道的设计和消费品分销渠道设计 有何不同？ 3、高科技产品与一般的产品有何不同？这些不同 ，对分销渠道的设计有何影响？ 4、案例分析：空调分销渠道模式比较（张广玲 分销渠道管理 P106） 【 案例 】 空调分销渠道模式比较 美的模式 批发商带动零售商 海尔模式 零售商为主导的渠道系统 格力模式 厂商股份合作制 志高模式 区域总代理制 苏宁模式 前店后厂 美的模式 批发商带动零售商 分公司 批发商 美的 大商场分公司 分公司 批发商 批发商 大商场 零售商 零售商 零售商 美的分销组织结构 各省设立分公司，地级市建立办事处 区域市场内由批发商管理零售商 批发商可自由向区域内零售商供货 美的渠道政策 经销商必须在淡季投入一定数量的资金给 制造商才可以获得旺季的进货权（ 1.5倍） 制定淡、旺季累计付款返利对照情况 刺激经销商为更高的数量折扣而努力（扩 大分销网络、淡季进货） 美的渠道成员分工 批发商负责分销 制造商制定零售指导价 制造商负责促销（零售商的店面、展台装 修，派驻促销员） 经销商负责安装和维修等售后服务，费用 由制造商承担 美的模式的利与弊 渠道优点 减少制造商与零售商的频繁交易 淡季预付款使制造商能向渠道融资 批发商与零售商有更强的市场渗透力 渠道弊端 为完成任务，易出现价格战而减少获利机会 若批发商失败，该渠道会崩溃 海尔模式 零售商为主导的渠道 系统 零售商 海尔 专卖店工贸公司 大商场 零售商 零售商 工贸公司 工贸公司 批发商 海尔的渠道结构 各省建立自己的销售分公司 海尔工贸 公司 工贸公司直供零售商 部分零售商转为海尔专卖店 批发商力量较弱 海尔渠道政策 工贸公司相当于总代理，百货店和零售店 为主 政策倾向于零售商，保证其毛利率 批发商为市场的拾遗补阙者 海尔渠道成员分工 制造商承担大部分工作，零售商依从于它 提供店内海尔专柜装修或店面装修 提供全套店面展示促销品、部分或全套样机 提供专柜促销员（招聘、培训和管理） 及时送货 提供市场推广计划及实施，零售店配合 自营售后服务网络 业务人员办理各种财务手续 控制市场价格 海尔模式的利弊 优势 掌控零售终端，避免渠道波动 短渠道利润水平较高 终端制胜，限制竞争对手 了解客户，提高市场应变能力 渠道关系稳定，成本下降 弊端 建网时间长，资源消耗大 管理难度大 格力模式 厂商股份合作制 格力 合资销售公司 合资分公司 零售商 零售商 合资销售公司 合资销售公司 零售商 零售商 零售商 合资分公司 格力的渠道组织结构 在每个省和当地经销商合资建立销售公司 各地市级经销商成立合资销售分公司 多方参股 格力出任各销售公司的董事长 总经理按出资数推举产生 入股经销商要求为当地空调大户（格力占 其经营业务的 70%以上） 格力的渠道政策 省级合资销售公司，承担一定数量的销售计划 ，相当于格力的二级管理机构，也是一个独立 经济核算的实体 市场监控、规范价格体系和进货渠道、统一价 格向下批发 区级合资分公司，格力不参股，与省级公司结 算 零售商，无发言权，毛利率低 批发