企业重组中的企业文化整合.docx

企业重组中的企业文化整合 企业重组的目的是实现企业间各自原有优势的结合与 互补，以达到资源共享，降低经营成本，增强企业的市场 竞争能力。但由于重组企业之间的企业战略、组织结构、 人力资源政策等方面存在差距，企业文化的融合成为决定 重组企业能否成功的关键。企业文化是企业的无形资本， 它囊括了除厂房、设备、资金、人力等有形资本以外的所 有东西。众所周知，企业的有形资本，只有在无形资本的 作用下才能增值。所以说，企业文化重组，就是企业无形 资本的重组，是企业核心竞争力的最终体现。杰克韦尔 奇这样评价整合企业文化的关键作用：“资产重组可以一 时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生 产力的发展。”如果重组企业不重视或者不能及时地完成 文化整合，会导致企业内部出现矛盾与冲突，逐渐抵消甚 至失去资产重组带来的优势。下面以郑州卷烟总厂的资源 整合为切入点，谈一点对文化整合的认识。 一、尊重历史、求同存异是企业文化重组的前提。郑 州、漯河两厂都是具有 50 多年历史的企业，他们所处地域、 环境的不同，员工的生活经历、文化背景与价值取向也相 异。尽管企业的文化建设随着时代的发展而不断地进行充 实、完善和创新，但与企业在新的严峻形势下的实际发展 要求相比，还有一定的差距。主要表现在：一是在总厂企 业文化建设方面，总厂和分厂还缺乏统一的文化认识。原 漯河厂广大干部职工不断挖掘“沙河”二字的丰富内涵， 合力推出了具有时代特性和“沙河”个性特色、体现企业 管理风格和追求目标、反映企业决策者价值准则和精神风 貌的沙河精神：即“百折不挠、亲和一致、学习创新、奉 献社会”。原郑州卷烟厂在 60 年的发展过程中，也提炼出 了“追求卓越，争创一流”的企业精神。从两厂的企业精 神上看，都有创新、服务社会等共性概念，但随着行业的 改革日益深入以及职工价值取向的多元化，原有企业文化 都没有进一步具体化，个性特征不突出，而且涵盖面太大， 概念较笼统。总厂成立后，提炼出“黄河厚载、金叶天成” 也只是针对品牌而言的，并不是两厂职工的共性认识。二 是企业文化建设尚处于起步阶段,还没有系统的长远规划， 还存在再认识、再提高的问题。目前，郑州、漯河两厂既 然走到一起了，就应该求大同存小异，将两个企业的文化 共性特征不断丰富挖掘，演绎提炼成为总厂的文化外形。 二、以人为本是企业文化整合的核心。以人为本，简 言之，就是一切以人作为出发点，一切以人作为最终目的， 其核心就是尊重人。对企业而言，就是创造员工满意度。 提高员工满意度不是仅仅对员工好，而是创造条件让员工 做得更好。 以人为本，关键在于搞活用人机制。郑州卷烟总厂成 立之前，由于原两厂分配等管理机制的差异，带来了职工 思想上的波动。要切实解决这些问题，单靠感情留人是不 行的，还要靠待遇、靠机制留人。以人为本也不能简单地 理解成对内部职工而言，只有与市场相结合，才能真正实 现做精品牌、做强企业的目的。为此，就必须倡导并实施 “以客户为中心”的营销理念，进一步降低营销重心，加 强终端建设，强力实施“VIP 客户工程”，真正将消费者纳 入企业人本管理的范畴。 三、全面、持续、不断创新是企业文化整合的方向。 企业文化是系统工程，从培育倡导，到初步成形，需要有 一个过程。为了避免由于两种文化冲突带来的损失，应坚 持积极、稳妥、系统的原则，采取在运动中“瘦身”的方 式进行文化重组，防止重短期轻长远、重局部轻全局的倾 向。 创新是企业文化的灵魂。随着企业的发展，环境的变 化和社会的进步，职工的价值观也在不断变化。在这个关 键时期，要让交流与沟通更加自由，不存在你打我通，更 不能居高临下。只有通过制定统一的行为准则、道德规范 与发展目标，才能增加相同性，减少差异性。 四、品牌文化的个性化是企业文化重组的最高境界。 一个企业的发展，如果没有个性的品牌文化作引导，就会 导致消费者的忠诚度降低，也难以得到本企业员工的认同。 一些企业提出的品牌理念、核心价值观等都有“团结、奉 献、求实、创新”等字样，共性的东西太多了，给人以雷 同感。总厂成立后，随着消费者需求的不断变化及市场竞 争的日趋激烈，原有的品牌没有深化演绎挖掘品牌文化内 涵，品牌还仅仅停留在认知阶段，核心价值观还没有提炼 出来。因此，企业一定要从自身的特点出发，培育创造出 具有本企业鲜明个性、适应本企业发展的品牌文化，防止 重共性轻个性的倾向。 总之，文化整合是企业形象、制度与价值观的和谐统 一，更是一项长期的工作。国内外经验表明，真正改变思 维和行为方式，使之成为员工的生活习惯，可能需要长达 3 年的时间。所以，对重组企业而言，在积极推进机构设置、 再造流程、资