证券投资基金考试试题及答案汇总

1 设计，营销，管理计划书 一、 务质量研究表明，尽管服务结果是必要的，但对服务过程的感知，对于感知总的服务质量来说，却更加重要。在很多情况下，利用服务结果正逐渐趋同。 如果顾客对服务过程的感知不好，或从顾客角度来说，如果服务过程失败了，不管营销人员如何努力，公司如何解释，也不管服务的结果是多么完美，都无法使顾客满意或忠诚公司，一旦发现机会，他们会主动转向接受公司对手的服务。 服务提供都所面临的一个最大的挑战就是如何管理服务过程。 真正的价值存在于顾客消费和使用过程之中，即存在于他们与服务提供者一道为自己所 需要的服务结果而努力的过程之中。 二、什么是真正的“服务质量” 我们总在改进服务质量，但实际上对服务的内涵并不真正了解。如果只片面地强调提高服务质量，而对服务质量是必须被顾客感知的，怎样才能改进和提高等问题不加以界定， 这种强调是没能意义的，它只能是一种口号。 顾客感知服务质量包括：技术（结果）、功能（过程） 顾客从他们与企业的互动关系中所得到的东西对于他们如何评估服务质量是有非常重要的意义 除了服务结果以外，服务结果传递给顾客的方式，对于顾客感知服务质量也起到很重要的作用。 从更深层次来看，如果顾客能亲自 参与以前必须由企业提供的服务过程，都会对顾客感知的服务质量产生重要影响。 服务质量由技术质量和功能质量两个部分组成，这两个部分表现的是“顾客得到了什么服务”和“顾客是如何得到的服务”这样两个问题。 三、决定顾客感知的服务质量的因素 1、可靠性 信感” 公司的第一次服务要及时、准确的完成。 形象良好，值得信赖。 在约定的时间完成。 2、响应性 及时服务。 即刻处理。 迅速回复顾客打来的电话。 提供恰当的服务（不多不少，不早不迟） 3、能力 识 与顾客接触的员工所具备的知识和技能。 运营支持人员的知识和技能。 公司的组织协调能力。 4、可接近性 通过电话很容易联系到服务。 接受服务所等待的时间不长。 营业时间便利。 服务设备安置地点便利。 2 5、礼貌 重、周到和友善 考虑顾客的利益。 与顾客接触的员工外表干净、整洁。 与职业形象吻合。 6、沟通 介绍服务本身的内容。 介绍提供服务的费用。 介绍服务与费用的性价比。 向顾客确认能解决的问题。 7、可信度 实和心中想着顾客的利益 公司名称信誉。 公司声誉。 与顾客接触的员工的个人特征。 在互动关系中推销的难易程度。 8、安全性 有风险和疑虑 身体上的安全。 财务上的安全。 生产上的安全。 信任程度。 9、理解 了解顾客的特殊需求。 提供个性化的关心。 认出老顾客。 10、关怀 情感关怀客户。 业务关怀客户。 及时和主动关怀客户。 11、有形统一 实物设施。 员工形象。 提供服务时使用的工具和设备。 服务 的实物表征（设计图片、效果图等） 服务设施中的具体东西（幻灯、科教片、书籍等） 四、良好服务质量的 7 项衡量标准 1、职业化程度与技能 顾客认为服务提供者及其员工、经营系统和有形资源应当具有专业方式来解决他们问题的知识和技能。 2、态度和行为 顾客认为，企业员工（与顾客接触的员工）应当关注他们，并且积极主动的解决他们在接受服务过程中所面临的问题。 3、易获得性与灵活性 服务的地点、时间、服务企业员工和运营单位应当根据顾客的要求灵活的加以设计和运营，这样，顾客可以很容易的接受企业的服务；如果顾客有要求，也可以根 据顾客的要求灵活的对服务做出调整。 3 4、可靠性和可信度 如果服务提供者及其员工能够信守诺言而且全心全意的为顾客服务，那么，顾客就会对企业产生信任感，认为企业是非常可靠的。 5、服务补救能力 如果出现顾客意料之外的事情或服务失误，企业应立即和主动采取措施来控制局面，并找到新的，顾客可以接受的解决方案。 6、服务环境组合 服务的有形其他环境应当对服务过程起到有力的支持作用。 7、声誉与信用 顾客对服务提供者应当具有信任感，服务应当是物有所值的，顾客可以与企业一起分享良好的服务绩效和价值，这是与形象相关的标准。 五、什么是良好的服务质量 传统的思想认为，提供完美的服务质量是不可能的，家装公司都这么认为。 产生错误思想的根源在于企业服务质量改进工作的方法不当。 如果服务提供者想成为市场的佼佼者并试图满足潜在顾客对优异服务质量的追求，那么服务提供者就必须首先使顾客建立较高的服务预期，然后为他们提供能感 知到的优异服务质量。 顾客感知服务质量的结果有 4 种 低于期望水平。 等于期望水平。 高于期望水平。 超越期望水平。 良好的服务质量至少应当等于或大于顾客期望的服务质量水平，只有这样才能满足顾客的期望。可接受的服务质量是最 起码的要求，但如果企业想让顾客愉快，可接受的服务质量是远远不够的。 服务质量评价模型 永远记住，为顾客提供优质的服务，并不意味着一定要为顾客提供额外的或附加的服务，我们所需要的中介在每一个服务过程中给顾客小小的”惊喜“，而不是对服务流程做多么大的改动，同时，必须记住，在不考虑顾客特定服务预期的情况下，也可以超越顾客的期望，给顾客惊喜。 对于服务提供者来说，最可怕的也是最忌讳的是，先给顾客一个惊喜，然后再回到原来的服务水平 （一时之喜，多日忧愁）。 顾客感知服务质量对今天企业的生存和发展来说非常重要，企业没有 理由不将服务质量管理列为企业生存与发展的头等大事。 最重要的是要制定出一定的服务标准（一定的，而不是全部的）。 而最理想的方式是计划制定者、管理者和与顾客接触的员工相互协商，共同制定有关的服务标准。 第一章 装饰企业服务战略观 领先一步认识客户经济时代 第一节 客户经济时代已经来临 4 近两年，家装行业的所有同行都有着相似的感叹：生意越来越难做了。为了生存，许多企业在内部管理和市场营销上做了很大改进，依然阻挡不住企业效益的严重滑坡。这是什么原因呢？难道家装行业真的无利可图了吗？ 事实上，这并不仅仅是家装企业的 困惑，所有的供应商和生产商都面临同样的问题。因为整个市场经济已经发生了根本的变化，企业在市场中不再处于主导地位，客户成为市场的主导者，市场已经进入“客户经济时代”。 一、 客户经济时代的市场特征 1、 供应大于需求。越来越多的公司为争取同一批客户进行着愈来愈激烈的竞争，这种情况无疑使客户在进行选择时处于主导地位。 2、 客户变得更加成熟、老练，也更加理性。信息技术使得客户对市场情况越来越清楚，他们在购买的时候对各种产品（包括提供产品的企业）充分比较，其原则是一定要选择最好的产品和服务。 3、 企业间 的相互模仿，使竞争的同质化程度加剧。受欢迎的产品一旦投入市场，随之而来的是其他同行的竞相模仿，加剧了同一产品的市场竞争，从而使企业的效益迅速下降。 以上种种表明，现实的市场状况将主导地位完全让位于客户，这种新经济模式是“客户经济模式”。而竞争的日趋激烈、生产能力的日益过剩、客户消费知识的更加丰富、客户权益的不断扩大，所有这一切表明，驱动客户经济的条件远没有走到尽头。 二、 客户经济时代的竞争手段 客户经济时代的市场竞争，如果企业仍然只是围绕核心产品、核心技术和其它企业展开竞争，那么结果一定是：要么陷入价格 战的泥沼，要么由于过分强调市场沟通对企业生存和发展的作用而大打广告战。 既然客户经济时代是由客户占有充分自主权的时代，那么，谁能洞察客户的消费需求、满足客户的个性偏好，谁就有机会获得客户认同，从而可能在市场占有一席之地。 如今，面对着众多的选择机会，客户的需求已不仅仅局限于具体的产品或技术上，今天的客户追求的是更加舒适、更加可靠、更加便宜和更加安全的产品。也就是说，他们追求更有价值的产品。如何向客户提供更有价值的产品？在产品自身价值几乎已被开发殆尽之后，答案只有一个，通过服务。以产品作为载体，为客户提供服务 ，使我们重新看到企业发展的广阔前景。 从企业的角度讲，客户经济时代也就是服务经济时代，以服务作为新的竞争手段，不断推出有特色的装饰服务项目，是企业今后一段时期内的工作重心。 第二节 服务战略观 一、什么是服务 服务是由一系列或多或少具有无形特征的活动所构成的一种过程，这种过程是在客户与员工、有形资源的互动关系中进行的，这些有形的资源（有形产品或有形系统）是作为客户问题的解决方案而提供给客户的。 如果我们试图满足客户复杂的需求，那么，我们提供给客户的装修或者是其他有形产品，都可以转换成无形的服务。当然， 装修产品依然是有形的，但如何为客户提供其需要的恰当的装修装饰产品就是一种无形的服务。大多数情况下，服务需要以有形的产品作为载体，才能传递给消费者。 服务最重要的特性就是其过程性。（案例：快餐）这个过程由一系列活动组 5 成，这些活动消耗各种资源（包含人力资源和其他资源），通过服务提供者与客户的互动，资源消耗的结果是客户与企业一起寻找到客户问题的解决方案。在服务过程中，客户的亲自参与构成了服务过程的重要组成部分。 （强调装饰服务的过程性） 能用价格来衡量的并能从帐面上直接体现出价值的装饰服务主要有装饰设计、施工及维 修保养等活动，这些活动通过一线服务人员与客户的完全互动，并利用企业所提供的各种资源优势，为客户解决装饰方面的问题，使客户满意。以前人们一直认为，这就是装饰企业能提供给客户的全部服务内容。 事实上，它们只是服务的一部分。还有很多的服务内容和服务项目不直接在账面上反映，我们称之为隐性服务，如客户咨询、客户培训、客户关怀、质量问题处理、投诉抱怨处理、信守承诺、及时供货以及员工对客户的重视和理解等，这些内容与项目无疑可以使客户更轻松地和企业打交道，从而提高客户服务的质量，也提升了产品的价值。这些服务做好了，有助于建 立良好的客户关系，提高客户的回购率和减少客户的流失率。因此，这些隐性服务实际上是企业获取竞争优势的一个重要源泉。 二、服务战略（战略的定义） （一）几种企业战略观比较 1、 核心产品战略观 采用核心产品战略观的企业的管理重点是保持产品核心技术优势，这种优势是形成客户感知价值最重要的源泉。这是一种建立在传统的科学管理理论和方法基础上的竞争策略。按照这种观念，核心产品的质量是决定竞争优势最重要的因素。附加服务是必要的，但并不处于战略位置。隐性服务，不能成为增加客户感知价值的决定性因素。企业通过技术优势形成与竞 争者的差异。 如果某个企业科技力量雄厚，具有长期的科技优势，这种策略是有效的。这种策略有一个很重要的前提：核心产品是客户价值的唯一或最重要的来源。如果这个前提不存在，企业就有可能陷入价格战的泥沼。因为除了价格之外，客户找不到其它区分不同企业的参数，其结果必然是低价者入围，高价者出局。 目前，很多家装企业仍然采用这种竞争战略，认为只要把设计做好、把装修质量搞上去，企业就有了优势，有了出路。事实上，各个企业在设计水平上并无大的差异，装修施工技术完全一样，工程质量方面也没有哪家企业拥有绝对的优势，整个装修市场的核 心技术出现严重同质化现象，导致装修行业价格战已陷入白热化的境地。企业必须清醒认识到这一点，并放弃这种靠单一“装修”产品参与市场竞争的战略。 2、价格战略观 价格战略观意味着把价格作为唯一和长久的竞争手段。如果企业能够保持长久的低成本优势，这种策略并非不可行，但问题是，一旦企业丧失低成本优势，采用这种策略就会变得非常危险。并且，企业长期面临不断降低价格的压力，其长久的发展必将受到影响。家装行业中有很多企业曾经选择了这种战略，但低成本的压力导致以次充好、偷工减料、粗制滥造甚至价格欺诈等行为屡屡发生，给客户、市场 同时也包括企业本身带来严重地伤害。 3、形象战略观 形象战略观指企业所关注的不仅仅是提供核心产品，也不仅仅是价格等竞争 6 手段，而是通过持续的市场沟通，在市场上建立良好的形象，并将形象作为竞争的手段。对于装饰行业，企业形象是至关重要的。但是，这种策略需要企业首先拥有比别的企业更富吸引力、更高质量的设计和工艺水平作为根基，同时，还要不断强化品牌的包装等特定识别要素，这样，需要企业有大量的不间断的市场沟通投入，营销成本非常大。 深圳的家装企业在几年前曾经非常热衷于这种战略，大打广告战，但实际提供给客户的依然是同质化 的产品，导致现在的客户对家装企业的广告已变得麻木，而效益的严重滑坡，使得企业再无能力承受如此大的广告投入，因此，大多数企业逐渐改变了这种策略。 4、服务战略观 服务决定了企业的竞争力。这里所说的服务并不仅仅是那些能够从账面上反映出来的传统意义上的服务，还包括账面无法体现的隐性服务。特别是隐性服务，以前的管理思想中并不将其归入服务的范畴，也较少对其进行有效的管理和规划，因而未能使其成为企业竞争的 “利器”。相反，管理者通常认为这些隐性服务不过是企业内部的日常管理程序，他们所要做的是如何减少这部分支出，从而增加 企业效益。正是由于这个原因，客户也没有将这些服务视为他们所购买的产品中必不可少的一部分，而且，很多管理者都没有真正认识到这些服务的作用和意义，因此，这里存在着巨大的商机。将这些服务作为增加价值和竞争优势的策略（而不是日常管理程序），对于建立企业长期的竞争优势是非常有效的。 服务战略观意味着将服务视为与客户保持长期关系的战略性要素。企业除了提供核心产品之外，还必须向客户提供大量的附加服务，在产品质量、核心产品价格基本相同的情况下，这是超越竞争对手的唯一正确途径。采用服务战略观的企业可以被称为服务企业。服务型企 业强调产品组合要能提高客户感知价值，有形产品、服务、信息、对客户的关怀和其他要素共同构成了服务产品组合，尽管它建立在有形产品之上。强化服务产品组合是服务企业管理者最重要的任务，不管是从账面上能够体现出来的服务，还是隐性服务，都是这个服务产品的组成部分。 三、 装饰企业的服务战略观 1、装饰企业服务概念 服务概念是指企业以何种理念、何种方式来完成其特定的使命。装饰企业的使命是：致力于提高人类家居生活品质，改善人类居住环境。 2、装饰企业服务战略观 装饰企业正在由过去的生产型企业向服务型企业转型。转型后的装饰 企业以服务作为核心竞争优势，向客户提供能满足其对家居装饰服务期望（包括对结果和对过程的期望）的装饰服务产品组合，即整体解决方案。服务产品组合的设计在第三章中将进行详细的讨论，这个设计中不仅强调了整体解决方案的功能质量（服务结果），同时更注重提供整体解决方案过程中的客户感知质量（服务过程），这是构成装饰企业与其它竞争对手差异化的关键所在。为做到这一点，企业必须以服务观来重新审视自身和客户的关系，利用客户关系管理方法，以服务观管理客户。 服务战略观的基本准则是客户关系管理，接受服务战略观的装饰企业，不可避免地将 关注点转移到企业与客户、企业与供应商、企业与员工以及员工之间的相关关系上。 7 关于转型后企业如何进行客户关系管理，以及如何向客户提供服务产品组合的内容，将从后面的章节中陆续讨论。 第三节 装饰企业的服务管理 真正能给企业带来竞争优势的是我们前面提到的服务要素，这些要素对于我们发展与客户的长期关系，提高企业竞争优势十分关键。这就是客户经济时代的服务竞争。在这种竞争中，装修工程的设计和施工质量是成功的先决条件，但仅有这一点是远远不够的，装饰企业要想成功，还必须向客户提供完整的和富有创见性的服务体系。 一、装饰企 业服务管理内容 服务管理是指在服务竞争环境中对企业的管理活动，是提高客户感知服务质量和促进企业发展的最重要的方法。其内容包括： 了解客户在接受服务的过程中所要获取的价值，并明确提供给客户的服务产品组合对客户需要的价值所起的作用，以及客户是如何通过质量感知形成感知价值并随时间变化的。 了解组织（人力、技术、有形资源、服务系统和客户）如何生产并传递客户感知质量和价值。 了解企业如何发展和管理才能提供客户所需要的感知服务质量和价值。 充分发挥组织的职能，为客户提供良好的服务质量和感知价值， 实现企业、客户和其他各方所期望的目标。 企业必须明确以下问题： 客户所需要的感知服务质量和价值是什么； 如何为客户创造价值； 如何恰当的对企业资源进行规划和管理，以便顺利的完成客户感知价值的增值过程。 二、服务管理的六 *则 1、总体性法则 应该开发和维护良好的并且是持久的客户关系。在客户需要的时候，员工应该以顾问的身份用客户期待的方式提供服务。那些把客户关系维系在最佳状态的企业将是最赢利的企业。 2、需求分析法则 只有与客户接触的一线员工才能了解客户口味的变化。他们在提供服务的过程中必 须用动态的观点分析客户在此时及产品使用阶段的需求、价值、期望和愿望，并以令客户满意的方式行事。 3、质量控制法则 企业转型前，工程质量是通过对工程的检验来控制的。但在现代的质量管理中这种方式已经失效。服务过程中的每一个人对质量都负有责任，好的质量来源于在第一时间内作出正确的反应。 4、市场营销法则 外部营销不再是营销活动的全部内容，员工与客户的每一次接触都包含着营销的因素。一个关键时刻中的糟糕的体验会损害客户关系，并最终导致企业丧失业务。因此，营销过程的范围扩大了，已遍及整个组织。企业内每个员工都应用服务导 向的态度灵活地处理工作。 5、技术法则 8 服务经济中，技术非常重要。企业拥有与客户的需求及特定情景相符合的技术解决方案或有形的技术资源时，不仅会较好地提高服务质量，还可以提高运营效率和赢利能力。另一方面，运用信息技术进行客户关系管理，可以让员工能够获取可靠的客户信息。同时，也让客户与企业的打交道的界面更友好、更便捷。 6、组织支持法则 为了更好地激励一线员工及其支持人员，企业必须对服务概念进行清晰定义，并根据服务流程的需要进行组织结构变革，同时管理者必须对员工进行引导、支持和鼓励，使之有足够的动力去提供优质服 务。 三、装饰企业管理重心的转移 由基于装修工程的价格转向在客户关系中生成的总的价值； 从短期交易转向长期关系； 从关注工程质量转向关注长期的客户关系中的总的客户感知质量； 企业的核心业务流程由提供设计、施工服务的技术质量转向为客户提供整体解决方案的总的感知质量和价值。 与传统的管理方法相比，服务管理的重心有两个明显的转移： 从只关心内部效率转向同时关注内部效率和外部效率； 从对组织结构关注转向对过程关注。 、 第二章 关系营销：转型后的装饰企业管理与营销的新模式 开发和维护良好的并且是持久的客户关系 实施服务战略需要企业运营层面相互配合地开展行动，特别是要培养新的思维方式。原有的规则和思维方式会误导企业的管理活动，从而使企业坐失良机。 关系特性是服务的内在特性，在企业和客户之间，永远都存在着关系问题。问题的关键是企业是否愿意充分利用这些客户关系，客户是否愿意与企业保持这种关系。以服务观来进行客户关系管理，一定能使企业受益无穷。 客户关系管理的内容包括：如何建立企业与客户的关系、企业与客户有哪些服务接触和互动过程、沟通的要素是什么、以及如何管理服务的接触、互动和沟 通过程等。从这个意义上说，用关系营销代替客户关系管理似乎更恰当。 第一节 交易营销和关系营销的的概念 一、交易观念与交易营销 传统的营销活动集中于如何使客户多多购买，不管他们是新客户还是老客户。在营销预算支出中，只有很小的一部分用于维系与老客户的关系及现有客户的关系。这种营销模式被称为交易营销。它关注的是如何促使客户增加购买量和单个的交易行为。也许会关注产品的形象，但其目的依然是促进销售，而不是与客户建立长期的关系。 交易营销模式是建立在交易观念基础之上的。这种观念认为，价值是在后如生产的，营销的核心问题 是如何把已经生产出来的价值通过适当的渠道分销或传送给客户。营销的目的只是为了赢利。对于那些持续快速增长、客户与企业关系并不十分重要的市场上这种策略是成功的。但在那些高度成熟的市 9 场上，其局限性就逐步显现出来了。 二、关系观念和关系营销 关系观念认为，价值不是在企业的后台生产出来的，价值并不是产品本身，产品不过是价值的载体，价值是客户在与企业保持关系（互动关系）的过程中创造出来的。 建立在服务提供者与客户互动关系基础上的关系营销模式，是一种新的营销理论，关系问题成为这种理论的焦点。服务本身就是一种关系，利用服务 强化与客户的关系，使企业和客户成为关系合作者，通过这种关系来向客户提供质量和价值较高的产品或服务，从而提高客户满意率。 关系营销是指发现、建立、保持和强化与客户的关系。当然，在有些情况下，如果需要的话，也会中断与某些客户的关系，以便更好地满足其他客户的经济或其他需要。客户和企业双方在不断的作出承诺和履行承诺的过程中形成这种关系。 关系营销的目的是为客户创造价值。关系营销的核心目标是在与客户保持互动关系的过程中创造并支持客户消费和使用产品的过程，即客户创造出可感知的价值的过程。这个过程牵涉到企业所有的业务职能 。 在交易营销中，企业将客户作为征服的对手，它们必须说服客户做出一个特定的选择。而在关系营销中，客户被视为一种资源，一种创造价值的资源。企业与客户合作，为客户创造价值，满足他们的要求并解决他们所面临的问题。 第二节 服务营销管理要点 下图总结了服务企业营销管理的要点。整个服务过程的核心是服务接触过程中的一系列关键时刻，得到系统和技术及有形资源支持的员工和客户在此相遇并开始互动。这些服务接触为客户创造了价值。如果没有员工周到的照料客户，客户感知的服务质量就会受到损害，企业的业务就会有所损失。服务竞争的关键在 于对服务过程中一系列的关键时刻进行持续的管理，同时包括来自管理者、支持部门及技术、运营和行政系统的投资的足够支持。如果做到这一点，企业就可以开发出令人满意的客户关系，并充满后劲的发展自己的业务。 1、给出承诺：传统的外部营销 客户是带着一定的期望参与到企业的服务过程中来的，企业通过外部营销过程（如市场研究、人员推销、广告、网上沟通、促销等）向客户承诺，这些活动必须与客户的个人需求、价值观和愿望相符。营销部门对这种外部营销负责。如果客户过去通过口碑沟通或对企业形象的感知存在某种体验，以上承诺会因为客户以 前的体验而得到强化或弱化。 2、兑现承诺：内部营销 企业通过内部营销使员工的态度和工作动机适应客户的需求。内部营销是高层管理者的责任，中层经理和主管在此方面也有责任。如果广告中用花言巧语的承诺把客户吸引进来，而员工没有具备相应的知识，在服务中就会手足无措、无法控制局势。 10 企业的信息技术系统能保证客户更好地兑现承诺。如果客户关系管理系统中检索客户信息很容易、或客户档案及时得到更新，与客户接触的员工就可以为客户提供更准确、及时、专注的服务。 授权给员工也有助于更好地兑现承诺。有权独立处理与客户互动过程中出现的问 题并有足够技术和能力去承担服务责任的员工，会以积极的和客户导向的方式兑现承诺。 3、维护承诺：互动营销 这是向客户实现承诺的互动营销阶段，与客户接触的员工是成功的关键。企业的运营系统、有形资源和客户自身也会对互动营销的业绩产生影响。另外，来自后线支持部门、职能部门的物质支持对于一线员工和服务过程的可视部分来说是关键因素，服务接触过程中的客户体验受企业整体形象的影响。最后，服务的价格水平对客户的满意度也有影响。 4、从交易营销到关系营销 服务过程具有关系导向的特性。通常，客户和企业之间的互动发生在持续一段时间 内。企业如果意识到服务具有关系导向的天性，就会在服务过程中主动维护一种良好的客户关系，使交易型客户转向关系型客户，从而为客户开发整体服务的价值，并从与客户的持久关系中受益。 第三章 装饰企业服务产品组合设计 为客户提供他们真正想要的东西 第一节 广义服务产品组合 客户所购买的不是装修施工或设计本身，而是由装修或设计服务所提供的利益（或价值）。他们所购买的是由装饰工程、装饰服务、家居生活信息、家居关怀及其他要素所组成的家居装饰服务产品组合。正是这个服务产品组合中为客户所感知的服务创造了价值。也就是说 ，客户实际上是在购买一种家居生活方式。这种生活方式生成了服务产品组合的价值。 一、基本服务组合 服务组合包含了一组有形的、无形的产品和服务。其主要由两部分组成：核心产品或服务和附加产品或服务。一个恰当的服务组合可以保证客户获得较好的服务结果，但即使再好看服务结果，也有可能被糟糕的服务过程所破坏。因此，好的服务组合并不意味着良好的服务质量。服务生产与传递的过程，特别是客户感知的服务接触质量或互动服务质量，是服务不可分割的组成部分。 以上有服务组合我们称之为基本服务组合。它所涉及的只是客户感知服务质量中的技术质 量（服务结果）部分，决定的是服务的技术质量及其相关特性。而对作为总的感知服务质量不可分割的组成部分的服务过程的质量及特性因素却没有涉及。因此，这个过程忽略了服务过程的基本特性。 二、广义服务产品组合 不同情况下，客户对服务过程（即企业和客户的互动过程）或服务感知是存在差异的。服务过程感知主要来自以下三个方面； 服务的可获得性； 客户与企业的互动性； 客户的参与情况 11 这些因素与基本服务组合结合在一起，构成广义的服务产品组合。当然，这些因素必须和客户收益结合起来，因为这时客户接受企业服务的根本 原因，服务概念正是建立在客户收益基础之上的。 三、装饰企业服务产品组合设计 （一）基本服务组合的要素 核心服务：家居装饰问题解决方案。包括装饰设计、施工、家居用品配套等方面的解决方案。 便利服务：触摸式电子服务系统，业务展示系统、客户信息数据库，上门服务、网上服务、家居用品陈设布置， 800 电话热线。 支持服务：咨询，设计构思方案，初步解决方案，装饰顾问，客户投诉处理，售后提醒，售后保养， 员卡，家政服务。 （二）广义服务产品组合 1、服务的可获得性取决于： （ 1）客户服务团队及其他接 触客户的员工的态度和技术熟练程度 接电话的迅速程度 解决问题的技术能力和专业化程度 客户来公司的接待情况 可接受的付款方式； 结算系统的工作效率； 方案的准确性（由设计不当造成的设计变更的次数） （ 2）客户利用企业有形资源的简便性 服务环境组合设计和施工现场场容 现场勘测及质量验收设备情况、施工设备的现代化程度、客户档案管理 （ 3）客户接受服务的时间、地点的便利性 以客户为导向选择方案沟通的时间 上门服务 工程各阶段按计划的时间完成 （ 4）客 户参与的轻松程度 信息技术对方便客户接受服务的作用 客户需要填写的表格的数量及复杂程度 各种客户验收和确认手续的复杂程度 关于需要客户参与部分的说明是否清楚 2、 客户与企业的互动 客户与员工间的互动：员工的态度、对客户的关怀程度和回答问题的准确性； 客户与企业资源的互动：向客户提供适用的装饰信息、客户与企业信息系统的互动、与企业设施的互动； 客户与服务系统的互动：付款方式是否方便、应变机制是否灵活、回访制度是否行之有效、沟通是否有效。 3、客户的参与情况 客户是否具有明确表达自己的需要的知识与能力 客户在服务过程中是否有合作的愿望 客户是否能从企业及时获得额外的信息 12 第二节 广义服务产品组合的开发和管理 一、服务产品组合的支持性准备 在进行服务产品开发时，企业常容易出现的错误是，认为只要产品设计计划周详，服务结果就会良好。但情况并非如此，服务产品组合的服务过程是非常复杂的，要推行一个新的服务产品组合，企业一定要做好前期的准备工作，重要内容有： 1、内部营销 企业必须让员工明确服务产品组合的重要性，并感到有责任来完成这项使命。并于企业的内部营销问 题，我们将在后面的章节详细讨论。 2、资源准备： 为配合服务产品组合的实施，必须配备必要的资源。主要包括： 高效率的系统资源配置：客户关系管理系统，企业内部办公自动化系统，企业和合作伙伴的信息交流系统，客户与企业的信息互动系统等。 供应商资源配置：家具生产商，家居用品供应商，家用冷暖设备供应商，装饰品供应商，电器商，循环水系统供应商等。 伙伴关系联盟企业资源：各种家用商品经销商。 3、营销传播： 即进行市场沟通的外部营销阶段。其作用在于使客户知道企业的某项服务并说服他们接受这项服务。同时， 通过市场沟通，强化企业在客户心中的形象，对客户接受服务时会产生良好影响。 营销传播的途径不能过于单一。利用电视媒体可以加强客户对产品的感性认识，产生购买冲动，而平面媒体对客户的理性判断、下决心购买取着重要的作用。另外，与客户面对面接触的市场沟通活动可以促进客户对企业的了解，并为企业提供客户所需要的信息。 二、服务产品组合的管理（详细内容在其他的方案中讨论） 1、 服务流程设计 2、 服务环境设计 3、 服务行为规范设计 4、 质量管理 5、 成本管理 6、 生产率管理 第四章 服务质量管理 员工在实施服务的同时，担负起控制质量的责任 第一节 服务质量 一、服务质量是由客户感知的质量 我们总在改进服务质量，但实际上对服务质量的内涵并不真正了解。如果只片面地强调提高服务质量，而对服务质量是如何感知的、怎样才能改进和提高等问题不加以界定，这种强调是没有意义的，它只能是一种口号。在服务业中，特定的产品或服务的质量是客户所感知的质量。 企业对质量的理解必须和客户的理解相吻合，否则，在制定质量改进计划时，就会出现错误的行为，企业的资源和时间就会被浪费。重要的是客户对质量如何理解，而不是企业对质量如何 诠释。 13 二、服务质量构成：“什么”和“如何” 服务或多或少是一种主观体验过程，在这个过程中，生产和消费是同步的。客户和企业之间存在着包括关键时刻在内的互动关系，这种互动关系或服务接触对感知的服务质量形成具有非常重要的影响。 客户感知服务质量包括两部分：技术 /结果要素和功能 /过程要素。见下图： 在服务质量的形成过程中，我们可以将企业形象视为形成服务质量的“过滤器”。 在我们提供产品时我们如果提供良好的如运输、物流、物资管理、技术服务、客户抱怨处理、客户培训等，都可以增加产品的附加价值，因为他们可以起到同 时提高技术质量和功能质量的作用。例如，如果客户通过客户抱怨处理达到了客户满意，那么客户所接受的服务结果就是良好的，即技术质量良好；相反，如果花费很大努力和很多时间才能解决客户抱怨问题，那么客户所感知的功能质量就是低下的，而功能质量的低下会降低总的感知服务质量，由此影响对服务结果的感知。 服务质量的管理意味着在提高服务质量的着眼点放到客户与企业互动关系的管理上。 三、客户感知服务质量 除了服务质量两个构成的基本要素外，服务质量还在很大程度上是客户的主其是主观意志产物。下图表明了客户的质量预期是如何影响客户感知 服务质量的。 四、通过管理客户期望来提高客户感知服务质量 正如上图客户感知服务质量模型所示，客户期望对客户感知服务质量的水平具有决定性影响。如果服务提供者承诺过度，那么，客户的期望就会被抬得过高，所感知的服务质量就会相对下降。尽管客观地讲客户体验到的服务质量很高，但由于他们的期望更高，两者形成差距，因此降低了客户感知服务质量的水平。过度承诺、过早承诺都会彻底毁掉企业质量改进计划的努力。企业所有人员切忌对客户作出不切实际的承诺。但是我们还应注意到对客户的承诺越低，企业对客户的吸引力越低，因此承诺必须 “有度”。 对客户感知服务质量影响最大的因素如下： 关怀与理解。客户需要感到组织，包括员工和运营系统，都在努力解决客户所面临的问题。 响应性。与客户接触的员工应有主动接近客户并关注其所面临的问题的意愿和行动。时刻为客户着想，不做旁观者。 解决问题的能力。与客户接触的员工应当具备按照服务标准履行职责的能力和技巧，其他的组织成员，包括支持系统和运营系统的员工即组织内后线服务人员，都应当受过良好的培训和授权，以提供高质量的服务。 服务补救能力。如果出现服务失误或其他突发事件，必须有人专门来 解决问题，控制事态的发展。 14 五、感知服务质量与客户满意度 客户对某些特定的产品来说，只要其最重要的质量指标达到了客户的需求，客户就会满意，反之则不满意。与有形产品相似，客户首先了解了产品的质量特性，然后综合考虑其他成本，在此基础上才能形成满意和不满意的心理。即客户首先对服务质量进行感知，然后对这种服务质量满意或不满意的感知，而不是相反。 客户满意的服务质量标准 第二节 服务质量管理 一、服务质量管理：差距分析方法 下图的“差距分析模型”目的是分析服务质量问题产生的原因及如何改进服务质量。 首先 ，这个模型说明了服务质量是如何产生的。模型的上半部与客户有关，下半部则与服务提供者（企业）有关。第二，从模型分析中我们可以看到存在着 5 种质量差距，这些差距是由服务管理过程不完善而造成的。在这些差距中，最重要的差距是 5，即客户所期望的服务质量与客户实际体验到的服务质量之间的差距，它显然要受到其他差距的影响。 二、质量差距的管理 质量感知差距的管理（差距 1） 这个差距的含义是指管理者不能准确地感知客户服务预期。产生差距的原因包括： 解决方法：提高管理水平、让管理者更深刻的理解服务和服务的竞争特性，更好的开好 市场调研活动，更准确更及时地分析和了解客户的需求和期望，提高企业内部信息的管理质量。 质量标准差距（差距 2） 质量标准差距是指服务提供者所制定的服务标准与管理层所认知客户的服务预期不一致而出现的差距。该差距出现的原因在于： 解决方法：加强员工和管理者的协调工作，减少和避免那些僵硬的目标设置和计划程序实施。 服务传递差距（差距 3） 服务传递差距指的是服务生产与传递过程没有按照企业所制定的标准来进行。原因在于： 解决方法：对所有员工进行分类里各司其职，避免繁杂的管理程序；改变服务运营系统的运行质量（加强内 部营销和员工的培训，或改善服务运营系统） 15 市场沟通差距（差距 4） 市场沟通差距意味着市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致。这个差距产生的原因： 解决办法：建立服务运营与传递和外部市场沟通的计划和执行的协调机制；实事客观对市场承诺（即适度承诺）；利用更科学的计划手段来改善市场沟通的质量，同时加强管理监督系统的有效运行。 感知服务质量差距（差距 5） 感知服务质量差距是指客户所感知的或实际体验的服务质量与其预期的不一致。原因如下： 解决办法：对客户预期服务质量进行管理，加强服务管理，树立良好的企业形象和品牌形象。 三、服务质量管理规划 质量规划的目的是为了帮助管理者采用恰当的服务和策略以应付日趋白热化的竞争。服务质量规划包括七部分： 服务概念界定。 建立客户导向的服务概念对于合理利用服务资源是非常重要的。 客户期望管理。 外部的营销与促销不应当孤立进行，而应当与内部的服务能力、资源有机的结合起来，使企业所作出的承诺能够顺利实现。否则，质量隐患总会存在，各计划之间的协调性也无法保证。因此，外部的营销与宣传应当是整个质量规划的一部分。装饰企业在客户期望管理计划方面应该考虑的有：把营销策划 看作是企业为客户提供服务的一项内容，是帮助客户了解装饰企业能满足他们什么样的需求；加强企业内部的资源整合，保持服务通道的畅通；构筑更为广阔的资源平台（企业整体资源网络），充实对客户的承诺及承诺实现能力，建立长期的合作关系。 服务结果管理。 服务过程的结果（即客户从服务中实际得到的结果）是客户总的服务体验的有机组成部分。服务生产的结果必须与企业界定的服务概念相互协调以满足客户的特殊需求。装饰企业的服务结果包含三部分： 1、装修工程质量。 2、整体配套工程质量。 3、客户关系管理质量。所以，装饰企业必须从以上三方 面着手，提高我们的产品（装修、配套）质量，加强采购、物流系统的建设，建立、完善扩展我们的客户管理系统。 内部营销管理。 我们前面讲到功能质量（即客户对服务过程质量是如何感知的），对于客户的优异感知服务质量的形成，对于创建企业的竞争优势，都具有极其重要的意义。决定功能质量的要素主要由与客户接触员工的真诚、服务的弹性和强烈的服务观念所决定，与客户接触的员工的能力和为客户服务的愿望对功能质量水平也起到重要的作用。所以，装饰企业应该做到企业所有员工，尤其是与客户接触的员工、管理人员都纳入到内部营销的范畴，首先 成为装饰企业内部市场的客户，只有真正建立起全员营销才能提高装饰企业的服务质量。 有形环境（服务环境组合）和有形资源管理 16 企业通常会根据企业内部效率的标准来对有形资源、技术、计算机服务系统等作出规划和开发。但企业也常忽视这些系统的故障及失误，给客户造成的感知质量影响却考虑得很少。所以，装饰企业必须把所有可能为客户带来负面影响的资源、技术、系统的管理加强（例如：区域公司为客户提供的服务环境的好坏和服务的便利，会给客户带来很大的影响，所以要提高区域公司的接洽环境）。同时制定相应的应急措施，把给客户带去得不便减少 到最低或避免。 信息技术管理 在接受服务过程中，客户对信息系统的利用频率越来越高。这就要求服务企业必须建立起能够满足客户需求的信息技术系统，并使其成为服务质量管理流程中一个有机组成部分。所以装饰企业集团必须建立起两大信息系统：一是提供整体解决方案的物料、物流保障系统；一是客户关系管理系统（提供增值服务、便捷服务、自主服务等）。 客户参与管理 企业应当培训客户怎样接受企业所提供的服务，以便获得满意的服务结果。如果客户对所参与的流程一无所知，不知道如何来接受服务，或者是不愿意按照服务提供者的建议来接受服务， 那么，服务过程将会是失败的。应当避免由于部分客户对服务流程不熟悉所造成的等候现象。同时，要将个别客户因对服务不满意而形成的消极影响从客户群中剔除出去。 服务质量管理的基本原则（小结） 1、 服务质量是客户感知的服务质量。 服务质量不能有管理者来决定，相反，它必须建立在客户的需求、向往和期望的基础上。更重要的是，服务质量不是一种客观决定的质量，而是客户对服务的主观感知。 2、 服务质量无法从服务过程（服务生产与传递过程）中剥离出来。 服务生产过程的结果只是客户感知服务质量的一部分。客户的参与与体验也纳入 到感知服务体验。所以，对服务过程的感知、对客户与企业之间的互动关系的感知构成了总的感知服务质量。服务过程中的质量与服务结果的质量同等重要。 3、 质量是由一系列的关键时刻和服务接触及互动关系累计而成的。 由于服务过程的重要性，客户与企业的互动关系，包括一系列的关键时刻和服务接触，对于客户感知和服务质量的水平起着决定性的作用。感知服务质量的形成具有局部性的特点，是因为客户与企业的互动关系有局部性。所以，服务质量的计划必须从局部入手。技术质量的设计可以进行总体规划，但必须将与客户向接触的部门纳入其中。否则，这 种计划永远只能是一种“虚幻”的东西，无助于提高客户感知服务质量。 4、 企业所有人员对客户感知服务质量的形成都有责任。 服务质量是在服务接触中和客户与企业的互动关系中形成的，众多员工都会参与服务的生产过程。与客户接触的员工良好的服务质量的形成，离不开支持性员工从各个方面对他们的支持与帮助，所以，支持性员工对客户感知服务质量的形成也有见解的作用。支持性员工的服务失误也会对客户感知质量造成灾难性的影响。服务质量水平的好坏，企业中人人有责。 5、 必须在整个企业内倡导质量观念。 17 对消费者来说“质量是免费的”，质 量是企业的责任和义务。并且质量是企业众多员工共同参与形成的，可以说是全员参于形成的。如果靠某个人、传统的某个特定的部门进行质量管理就不合时宜了，要不就会陷于繁杂；要不就会管理无力，并且会对员工造成不良的心理影响，降低员工的质量责任心。应该将专门的质量管理部门转化为质量保证、监督和设计咨询职能。 6、 将内部营销纳入到质量管理的范畴。 客户感知服务质量是客户实际服务体验和服务预期的函数。企业总是力图对客户做出更高的承诺，但是一当企业无法满足较高的承诺时，客户就会感到受到欺骗，企业的形象就会受到严重损害。所以， 营销部门与质量部门必须携手工作，控制适当的客户预期质量以共同提高客户服务感知质量，并让所有和客户接触的员工知道，企业对客户的承诺。 第三节 服务补救及服务质量改进 一、服务失误时的质量管理 对企业来说服务过程完美无缺是一种最理想的状态，但是由于内部员工、服务系统、客户、合作企业等各方面原因使企业提供的服务无法达到客户所期望的服务质量，即会产生服务失误。但是不管造成失误的原因是什么，都为企业又创造了一次实现承诺的机会。这就要求企业首先要做的是采取措施纠正失误，达到客户满意；而不是先关注产生失误的原因。服务失 误是企业提高客户感知质量的第二次机会，有效的服务补救可以提高和强化客户的服务感知质量。 服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后再定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决，然后再分析责任。 当服务失误后，客户感到受挫，其服务预期会提高，容忍区域会变窄，小于正常水平。企业应及时处理好失误给客户所带来的实际问题和情感问题，把问题处理在萌芽状态。如果企业的员工对企业愿景和服务战略越认同，服务补救效果越好。 二、服务补救的原则 发现服务失误或其他服务质量问题是企 业的职责。 如果有必要让客户提出正式的意见，意见的处理程序和方式应当尽可能便于客户表达。必须消除推诿或扯皮现象。 企业在解决服务失误的过程中时刻让客户了解进展情况，特别是不能立刻解决问题的时候。 要主动解决服务失误问题，不要等客户提出来再被动的解决。问题的解决要快速而有效，绝对不能拖延。 关注服务失误对客户的精神所造成的伤害。客户在遇到服务失