毕业论文-浅析华为技术有限公司成长机制存在的问题

装订线 本科生毕业论文（设计） 题目：浅析华为技术有限公司成长机制存在的问题系 部 经济与管理学院 学科门类 经济学 专 业 经济学 学 号 姓 名 指导教师 年 5 月 22日浅析华为技术有限公司成长机制存在的问题摘 要随着社会的不断进步与竞争的日益加剧，不断崛起的高新技术企业起到了更好地推动经济发展的作用。对高新技术企业成长机制中存在问题的分析能够使企业更好地认识自身发展不足，为以后企业发展水平的提高奠定基础。本文通过对华为技术有限公司成长机制现状的简单陈述，认为该公司的成长机制中存在着内部人才发展机制不完善，缺乏良好的核心技术机制，缺乏稳定的产权机制和品牌培育机制不健全等问题，基于这些问题分析其产生的原因，建议华为技术有限公司采取大力整合人力资源以培育职业化队伍、加大技术创新以发挥企业核心技术优势、建立健全现代产权制度和大力提升企业品牌价值等措施来解决其成长机制中所出现的问题，推动其更好更快地发展。关键词：华为技术有限公司 企业成长机制 问题ABSTRACTWith the development of society and the growing competition, rising high technology and new technology enterprise played a better economic development role. For new and high technology enterprise growth mechanism analysis of the problems can make the enterprise better understand their own development shortage, for enterprise development after to raise the level of lay the foundation. This article through to technology Co., LTD in China growth mechanism of the current situation of the simple statement that the companys growth mechanism of internal talent development mechanism there is not perfect, the lack of good core technology system, lack of stable property mechanism and the brand cultivation mechanism is not sound, etc, and based on the analysis of its causes, suggest huawei technologies Co., LTD. Take to human resources integration to foster professional team, increase the technical innovation to play the enterprise core technology advantage, and to establish the modern property rights system and make great efforts to enhance enterprise brand value measures to solve the growth mechanism of the problems, and promote its better and faster development. Keywords: Huawei technologies Co., LTD The enterprise growth mechanism Problems目 录一、华为技术有限公司成长机制现状1二、华为技术有限公司成长机制存在问题的表现2（一）内部人才发展机制不完善2（二）缺乏良好的核心技术机制2（三）缺乏稳定的产权机制3（四）品牌培育机制不健全4（五）并购机制存在困境5三、华为技术有限公司成长机制出现问题的原因分析6（一）领导层缺少先进的人力资源管理管理理念和方法6（二）缺乏自主创新技术6（三）内部制度存在缺陷7（四）企业家对品牌理解存在偏差7（五）国家投入不足和领导层风险意识薄弱8四、促进华为技术有限公司成长机制发展的对策建议9（一）大力整合人力资源和完善人员管理制度9（二）加大技术创新力度和改善技术创新外部环境10（三）建立健全企业产权制度10（四）提升品牌价值11（五）合理规避融资风险12参考文献13一、华为技术有限公司成长机制现状企业的成长机制主要通过以该企业的建立到不断壮大的过程为主线，主要围绕该企业的成长因素和企业成长过程两大方面展开研究，深入探讨该企业成长机制问题，也就是研究企业是通过什么样的方式实现成长以及成长的动力因素是什么和这些因素通过什么样的途径转化为成长成果，并用已经形成的较为明晰的企业成长机制理论框架来探讨其成长机制1。华为技术有限公司作为我国高新技术企业的突出代表，它于1987年由任正非创建，是一家总部坐落于广东深圳的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司。华为有限公司的主要营业范围是交换、传输、数据通信类电信产品，其中在电信领域它为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2011年中国民营500强榜单中，华为公司名列第一。2011年其销售总收入达2039亿元，同比增长11.1 %。目前华为技术有限公司在其内部成长机制的创新中实现了组织建立公司核心团队的任务。它建立任职资格体系，薪酬体系，员工素质模型和人力资源平台等。并且注重企业能力和市场能力的开发，坚持从技术驱动转变为市场驱动。在其并购机制的成长过程中，它于2004年实现了全面并购港湾网络，是新了公司的“业务整合”和凝聚人心。2011年华为技术有限公司与德国电信公司签订了一份战略合作备忘录，实现了资源，信息，技术在两者之间的共享与交流为进一步促进网络化机制的发展提供了动力因素。虽然华为技术有限公司在其成长机制发展过程中取得了如此多的令人满意的成绩，但仍然存在着许多阻碍其发展的机制因素问题。如用人机制，人员激励机制，品牌机制等都存在着一些问题。这些问题都在一定程度上阻碍了华为公司的发展之路。因此，对华为公司成长机制过程存在问题的分析对下一步如何保障企业的利益，推动企业的成长有着非常重要的现实意义。二、华为技术有限公司成长机制存在问题的表现 对企业成长机制存在问题的探讨主要是通过分析影响企业成长的各种动力因素的不足来展开，只有解决了这些企业成长动力因素存在的问题和指明动力因素转换为成果的途径，才能更好地促进企业成长和不断的发展壮大，建立完善的企业成长机制。（一）内部人才发展机制不完善 华为技术有限公司内部人才发展机制不完善的问题主要表现在其人力资源管理体制不完善。首先，华为技术有限公司创新人才相对较少，人才招聘渠道有待改善。虽然华为公司全体员工85%都是大学本科以上学历，但企业创新人才较少。华为公司在出现人员空缺时优先从已获得职位要求的认知资格员工中进行选拔、聘用。对于内部无此条件的员工，它一方面采取网络发布招聘信息另一方面采取与猎头公司合作的形式来对公司紧缺人才，特殊人才招聘。这种招聘和人才选拔的方式使得创新人才进入公司渠道变少。其次华为技术有限公司将公司员工职位分为管理族、营销族、技术族、专业族和操作族2。职位类别的划分能够使企业员工明确各自岗位的内容、程序和细节，使他们在各自的岗位上做强做大。但往往这种岗位的固定不变模式会造成各个岗位员工思维定势。岗位的知识和处理事情的经验和习惯使他们形成了认知的固定倾向，思维总是摆脱不了已有的“框框”的束缚，并且容易形成厌烦情绪。他们往往只能够处理自己岗位上的问题，而对于与自己岗位内容不相关的问题则无从下手，表现出了许多消极的思维定势。这种岗位模式化的长期发展必定不利于企业全方面人才的培养，同时也会在很大程度上打击员工工作的积极性。最后，华为公司员工激励机制方面存在许多不足之处。华为一直秉承着“狼的文化”。它要求员工拥有敏锐的嗅觉和奋不顾身的进攻精神。这种理念在华为发展的初期起到了很好的激励作用，但是随着时代与社会的进步，这种制度的弊端逐渐显露出来。华为激烈的竞争机制和工作的强迫性使员工感到了危机四伏，他们工作量巨大，常常超负荷工作3。2008年还出现了员工跳楼事件。所以有人说，这种员工激励制度是华为变相地对员工的工作时间进行剥削。（二）缺乏良好的核心技术机制华为技术有限公司存在的核心技术机制问题是指其缺乏核心技术优势。核心技术优势具有不可复制性，是企业基于对产业、市场和用户的深刻洞察，以及环境长期孕育形成的，有独特的市场价值，能够解决重大的市场问题4。良好的核心技术机制是以其存在核心技术优势为基础的，它可以促进企业核心技术的进一步发展，为企业的技术注入新的稳定的动力因素。华为技术有限公司作为我国高新技术企业的杰出代表，它在其技术创新和保护上的举措会为我国其他中小企业提供很好的借鉴。华为技术有限公司的技术范围主要有无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信等。它的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类产品。在世界市场上与华为技术有限公司技术相识的企业很多，但他们之间的营业收入存在着一些差距。表2-1 “华为”和世界500强网络通讯设备制造商营业收入比较中文常用名称总部所在地主要业务2010营业收入（百万美元）2011营业收入（百万美元）诺基亚芬兰网络通讯设备5699656218.1摩托罗拉美国网络通讯设备22823.0思科系统美国网络通讯设备3611740040.0爱立信瑞典网络通讯设备2699728225.9阿尔卡特朗讯法国网络通讯设备2106821186.1华为中国网络通讯设备2182127355.7数据来源：根据2010年和2011年世界500强资料整理由表2-1可以看出在2010年到2011年两个期间，以网络通讯设备为主业的华为技术有限公司和世界500强部分同行业相比，营业收入存在巨大的差距。这一方面是由于“华为面临了来自发达国家同行业的激烈竞争，另一方面还是由于公司核心技术存在不足。诺基亚、爱立信等公司在无线领域和终端设备的技术都远超华为公司。如诺基亚通信利用持续分组连接（ Continuous Packet Connectivity）技术成功实现全球首次呼叫。集成至运营商 HSPA+ 无线网络后，CPC 将帮助 3G 用户显著延长终端设备的电池使用时间。随着用户通过智能手机使用宽带业务的激增，这一点已变得至关重要。数据应用状态下，CPC 能够使终端设备的电池续航时间延长一倍，在语音呼叫应用中，该技术能够使电池续航时间延长一半。而华为公司在这些领域上没有实现技术的创新，使得公司没有自己的核心技术，造成其核心技术体制不完善，进而在国际竞争舞台缺乏了竞争力。（三）缺乏稳定的产权机制华为技术有限公司缺乏稳定的产权机制问题主要表现为其产权安排混乱。产权是适应现代市场经济发展要求而出现的经济范畴。一般认为，产权主要是指财产权或财产权利，是以财产所有权为主体的一系列财产权利的总和，包括所有权及其衍生的占有权、使用权、经营权、收益权、处置权等权利。随着经济社会的不断发展进步，财产本身的内涵也在不断丰富和发展。现代意义上的财产，既包括土地、房屋、设备及存款、现金等不动产5。产权安排缺陷使得员工难以适应企业大规模扩张。华为技术有限公司制度设计中一个特点就是100 %员工持股问题。作为激励员工的特殊制度设计，员工持股确实使得华为公司在成立初期迅速成长，把知识产权转化为资本产权。但是由于该股权制度设计过于复杂甚至连国际著名机构都看不懂，不利于提升华为的国际形象。另一方面该股权的激励作用随着公司的发展越来越有限，华为公式走上了一条从员工持股到高管层持股的历程。并在公司设立了内部虚拟受限股，制定员工持股计划内部虚拟受限制度来激励员工6。2002年3月开始，华为开始改变传统的一元买一股的做法，实行一种“虚拟持股权”的计划。这种股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构，但由于员工选择将股权按照净资产兑现后离开，这给华为公司带来了资金方面的压力。同时股权纠纷案例也不断出现，威胁着华为公司完善产权制度的建立。（四）品牌培育机制不健全表2-2 胡润2011年品牌榜排名名称品牌价值（亿元）占市值比例（%)行业1中国工商银行2,82017银行2中国移动2,73022通讯运营商3中国建设银行2,32015银行4*百度1,58050网站5中国银行1,45015银行6中国人寿1,01016保险7*腾讯QQ76026网站8中国农业银行7508银行9*平安保险71016保险10贵州茅台64038酒类 数据来源：2011年胡润品牌榜,/2011/6-30/75659.html华为技术有限公司存在品牌培育机制不健全问题主要表现为其品牌价值低。由表2-2可以看出华为技术有限公司作为中国民营企业的榜样，其产品价值在胡润2011年民营企业品牌榜中都没有进入前10名，而同年世界电信巨头诺基亚入选世界500强品牌价值的第7位。并且华为公司的品牌价值与中国同行业的中国移动和中国电信的品牌价值存在着很大的差距。而与欧美发达市场跨国公司相比差距幅度也较大，华为公司的品牌价值难以凸显。品牌价值不高的一个严重的后果就是华为公司在竞争中只能以低价占有市场份额，有时只能是只赚吆喝不赚钱。品牌价值是品牌管理要素中最为核心的部分，也是品牌区别于同类竞争品牌的重要标志。迈克尔波特在其品牌竞争优势中曾提到：品牌的资产主要体现在品牌的核心价值上，或者说品牌核心价值也是品牌精髓所在7。只有大力发展品牌价值的作用才能更好地使华为技术有限公司走上国际化的道路。（五）并购机制存在困境并购作为一种融资方式，是一种基于不同动机的重要的成长机制和方式。广义的融资是指资金在持有者之间流动以余补缺的一种经济行为这是资金双向互动的过程包括资金的融入（资金的来源）和融出（资金的运用）。狭义的融资只指资金的融入8。华为技术有限公司作为我国较大的高新技术企业出现了融资困境。2008年10月8日华为正式宣布暂缓出售终端业务的部分股权来维护金融危机形式下的公司利益，这使得华为在其技术战略资金的运用上发生了错配，使得华为资金链断裂。将旗下资产“养大”再出售的方式一直是华为公司重要的融资手段，2005年，华为以8亿美元出售H3C企业网和数据通信业务给3COM，解决了华为资金困难的问题，但2010年5月份，华为技术有限公司提出收购三叶系统公司（3Leaf）云计算领域的知识产权资产。此后五角大楼和美国外国投资委员会（CFIUS）卷入其中，甚至需要美国总统亲自做最后定夺。2010年11月，华为提交了审查申请，美国投资委员会在对此项收购进行审查之后，撤回3Leaf的收购计划。这次并购最终以失败告终。所以，并购存在的风险是不可避免的，而融资的困境也很大程度上影响华为技术有限公司的发展。三、华为技术有限公司成长机制出现问题的原因分析（一）领导层缺少先进的人力资源管理管理理念和方法华为技术有限公司内部人才发展机制不完善的原因主要可以从公司的选人，育人和留人的举措方面来分析。首先，选人方面中华为技术有限公司内部员工的参与率较少。在华为公司人才的选拔方式上往往会出现上级领导直接任命，或者利用网络信息发布等方式从企业外部进行招聘，或与其他公司联合招聘，而员工参与推荐人才活动较少。而内部员工推荐的人才往往是在工作方面得到他们认同的，会相较于不熟悉的人才更能促进企业的发展。有时华为技术有限公司还会采取与猎头公司合作的形式来招聘紧缺人才，但这种合作方式存在着很大的弊端。许多猎头公司资质不全，专业能力弱，他们所选择的人才并没有充分的保障，有些标榜的创新人才没有良好的创新意识。有时猎头公司还会将自己的合作项目转手给其他猎头公司，这就在无形中加大了企业的风险。同时缴纳给猎头公司的中介费也加大了企业的招聘成本。这使得企业科技人才、创新人才进入途径少，出现企业招聘成本较高的问题，进而导致了其创新人才少问题的出现。所以，华为技术有限公司领导层应该适当的改变人才招聘观念。其次，在育人方面，华为技术公司虽然建立了较为完善的任职资格体系与员工素质模型，但缺乏开展培训与发展活动的观念。如对员工如何进行全面而多样的素质培训活动，提高员工全面办公的素质的问题没有很好地重视且重点不突出。这使得那些拥有丰富知识，但缺乏经验的员工不能很好地发挥自己的优势和才能。最后，在留人方面，由于华为“狼的文化”的不断灌输使得华为员工变成了一台由“狼群”组成的未来生存而高效运转的“战斗机器”。这种巨大的压力加上生活工作保障政策不完善，使得华为公司凝聚不够，人员流动变动率大，甚至有的科技人才深谙狼道创立与华为存在竞争力的公司。所以，华为公司在留人方面遇到了很大的挑战。（二）缺乏自主创新技术缺少良好的核心技术机制的原因可以从国内外两方面来分析。一方面是由于国际方面的阻挠。许多国外高新技术企业垄断自己独特的创新技术，他们歧视中国企业，不把先进的技术设备或方法传授给前往它公司学习的中国员工。甚至在国际市场上常常利用价格机制、竞争机制或者信息不对称等战略来阻碍中国高新技术企业的发展。强强联合占领国际市场也是他们提高国际门槛的一种常用方法。国外企业先进的技术，强大的市场占有率使得中国企业在走上国际化的舞台上面面受挫，使其不能显示自己的技术优势。另一方面华为技术有限公司缺乏完善的核心技术体系。企业能力中最重要的是企业的核心技术体系，它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源能力，企业只需对现有的主导设计、核心生产技术稍作变动，就可以推出新的产品与生产技术，就会有层出不穷的技术创新问世9。华为技术有限公司的技术和产品与同行业的其他企业存在着许多的相似点，往往是在别的企业推出产品的基础上开始研发该种产品。再加上华为技术有限公司创新技术人才没有国外大企业多，使得它不能很好地发挥自主创新能力，大多数时候只能依靠模仿创新来走向市场。有时华为技术有限公司也有自己的创新产品，但它对自主知识产权的保护力度不够，许多技术还没向大众公开就被其他企业所模仿，使得它的产品上市后不能得到理想的效果。如2011年4月28日华为在德国、法国和匈牙利对中兴通讯提起法律诉讼，指控其侵犯了华为的专利权和商标权。起诉内容包括中兴侵犯了华为有关数据卡和LTE技术的一系列专利，并且未经华为许可，在数据卡产品上非法使用了华为的注册商标。这种侵犯专利的做法使得华为公司在市场竞争中遭受了巨大的损失，也使得华为的核心技术能力得不到充分的发挥。（三）内部制度存在缺陷公司产权安排出现混乱主要是由企业内部机制造成的。首先，由于华为技术有限公司体制方面存在不足。华为技术有限公司从成立之初到目前发展壮大，它的治理结构却没有及时地根据企业的发展阶段进行战略调整，仍然以建立之初的体制和理念为主，这就造成了公司股权结构的混乱，权衡制约性差，运作不规范透明等问题。其次，华为公司员工持股计划运作不规范。从员工拿到的股权的程序看，员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。员工买股时只签订一份文件，签完名后立即被公司收回，员工交完购股款后并不会拿到通常意义上的持股凭证，每位员工具体的股数都由公司备案存档，员工只允许从股权登记名册上抄下来自己的股权数，这种做法明显不是建立在平等的基础上；另一个问题员工要是不购买股权，“就会由部门领导逐个进行谈话，就会被认为是对公司不忠，就会丧失在公司的发展与提升的机会，也就别想再在华为呆下去了，由此，也不是建立在自愿的基础上。最后，股份购进卖出没有统一合理的规定。关于股份回购价值计算，1997年的公式为回购价购买价(1+X%月)，1999年的公式则变为：回购价购买价(1+X%月/12)。2001年1月离职时按2000年的基础1：1兑现，而2002年3月份按1：2.64比例兑现。这种变动给员工一种无章可循的感觉，觉得公司的政策制定不具有战略性，只是一种短期行为。（四）企业家对品牌理解存在偏差企业家对品牌价值理念的理解偏差是造成其品牌培育机制不健全的主要原因。首先，相当多数的民营企业家并不清楚两者的联系和区分，认为“品牌”即“名牌”，“名牌”就是“品牌”。 许多民营企业家认为打造品牌就是在电视上作广告。这种认识的错位使得企业的品牌建设道路受挫。“品牌”和“名牌”两者有点相识，但并不等同。名牌的主体是企业出产的商品，是一个高知名度的商品品牌名（商标），而商品的知名度仅仅是品牌的一个方面。而品牌的主体则是企业本身，品牌相对名牌，具有更深层的内涵和价值。华为技术有限公司对品牌的宣传不是非常重视，它不像中国移动、中国联通那样努力让产品的广告走进千家万户，通过海报、网络、电视等途径对企业各种新产品进行大量宣传。而大众很少能通过电视多媒体等途径看到华为公司的产品广告，它的产品品牌建设工作就做得更少了。其次，华为公司部分企业家认为只要舍得资金投入，就可以塑造品牌，可以迅速树立品牌地位和提升品牌价值。品牌建设是一个长期工程，一个强势品牌的树立，是漫长岁月考验的结晶。它不仅需要品质恒定如一，更要对品牌在发展过程中提出的创新要求。所以，华为公司必须要认清品牌价值的含义，选择正确的品牌价值建设之路，才能从根本上提高企业的品牌国际化知名程度。（五）国家投入不足和领导层风险意识薄弱 华为技术有限公司出现融资和并购机制困境主要是由市场环境和领导层风险意识薄弱造成的。一方面，长期以来，我国在经济发展中只重视改善大型企业的生存环境，而对中小企业发展尤其是中小高新技术企业的融资问题没有引起足够的重视，造成了中小高新技术企业融资难的困境10。华为技术有限公司得到的国家资金投入不多，再加上企业贷款难、寻保难，抵押难等，导致没有良好的融资环境，使得其资金缺乏，不能很好地开展并购活动。另一方面，企业领导层风险防范意思薄弱。有效的避免风险是企业能够稳定经营的必要保障。随着全球经济和政治环境变换的加剧，中国高新技术企业在“走出去”过程中面临这越来越多的风险与挑战。他们在决策时往往只看到当前的利益而不充分分析企业的实际与国内外的市场状况，武断制定计划与决策，并在遇到风险时不能采取有效的方法去规避它。这样薄弱的风险意识会造成企业资金，利润等方面大量损失，甚至会威胁企业今后的生存。从华为公司拟并购3Leaf的案例中我们可以看到华为领导并没有充分地分析国际方面的风险，在并购遇阻时没有采取有利措施。如加大与美国政策制定者之间的沟通，加大公众宣传等，这些原因导致了华为公司此次并购的失败，并对企业的发展产生了一定的负面影响。所以，并购的风险是不可避免的，这就需要高新技术企业合理的推动并购机制的创新。四、促进华为技术有限公司成长机制发展的对策建议（一）大力整合人力资源和完善人员管理制度人力资源是企业中最活跃的要素，经营好人力资源的企业才是获益最大的企业，通过人的努力，才能整合各种资源，创造价值11。也只有这样才能更好地完善企业的内部人才发展机制。图表来源：人力资源管理图书图4-1 人力资源管理基本功能模块图由图4-1的模块图所示，建立良好的人力资源模式可以从以下几个方面着手。首先，华为公司应该在经营状况不受损的基础下适当实行各部门员工之间的内部调动，并提高员工员工参与决策的积极性。实践证明长时间待于一个岗位上容易形成思维的模式化。定期或不定期的人员内部调动可以增加员工的好奇心，为员工注入新的创新性思维，更有利于发现员工不同方面的潜能，扩宽其知识面，增加他们不同方面的技能。其次，华为公司要大力发展企业创新人才，开展各种有利于提高企业员工全面素质的培训活动。如开展有关无线通信设备国外培训项目等。华为技术有限公司应该给予那些就有丰富知识、充沛精力和强烈进取心，但因工作时间不长而缺少经验的年轻人更多的学习机会。因为他们知识面广接受能力强，只要有更多的培训机会，他们必定能够更好地发挥自身的优势，增强经验。如苹果公司大力开展各种形式的技术培训，积极鼓励其公司内部人员参加，并取得了不错的成果。华为公司应该适当调整企业的招聘方式，多重视内聘渠道的作用。事实证明扩展内聘渠道同样是培育人才的有效途径。因为内聘人员相比较于外聘人才更加认同公司文化制度，熟悉公司工作流程并且更有利于增强公司人员的凝聚力。所以华为技术有限公司应该适当对人才招聘方式作出调整。最后，华为公司应该建立健全公司员工考核制度。公司应该以客观公正的考核标准对企业干部和员工进行定期或不定期考核，以肯定成果发现不足为目的，奖励那些表现出色的干部和员工，提高他们的工作积极性和竞争意识。同时对那些表现欠缺或不称职的人员予以批评和惩罚，以此来明确今后的工作方向，为以后企业员工制度的制定提供依据。华为技术有限公司还应该健全公司人员管理制度。首先，华为公司应该明确企业人员管理法律规范，加强公司的人文文化底蕴，使公司人事管理工作有规可循。严格而明确的人员管理规范可以为员工的行为束之以准绳，对于华为公司服务人员有时达不到客户满意度的情况，华为公司应该在已有的服务人员行为规范的基础上，针对各种具体问题提出更多符合实际的规范，如增加处理个别顾客的特殊要求和无理投诉处理的员工准则规范，使企业各部门人员的行为规范都能达到满意的成果。同时一个良好的企业文化有助于企业形成凝聚力、吸引力和发展力，所以，华为公司应该利用自己内部资源的优势来发展就有企业特色的人文文化，形成企业同一的价值规范，增强员工的整体素质和员工的凝聚力。其次，华为技术有限公司应该加大对企业各部门的监管力度，实行对事负责制。加强部门、人员的监管力度是企业建立良好的人员管理制度的重要措施，它不仅可以提高企业的效率，还能够规范员工的工作。对事负责制是指明确每个员工的岗位职责，对岗位人员的岗位职责、内容、程序和细节，这样可以大大增强员工的责任感。 所以，华为技术有限公司通过人力资源的整合和人员管理制度的完善，组织建立自己的核心团队定能寻找出一条适合其发展的独特人才道路，完善其内部人才的发展机制，为加速华为公司的发展与国际化进程奠定坚实的基础。（二）加大技术创新力度和改善技术创新外部环境发挥企业核心技术优势可以从加大创新力度和改善技术创新外部环境等措施入手。技术创新一方面能够帮助华为技术有限公司降低成本，另一方面可以帮助其实现产品的差异化竞争，从而大大提高它的核心竞争力。首先，提高华为公司的自主创新能力和加大知识产权保护力度。自主创新是企业技术创新的最高境界12。这就要求高新技术企业在人才、经费充足的情况下，在适当模仿国外创新的基础上，多多结合本国国情和企业实际，利用企业的智慧研究开发具有企业特色的高新技术产品。同时企业要不断跟进产品进度，坚持在产品跟踪的过程中多注入自主创新元素。而华为技术有限公司在2005年12月底，累计专利申请11174项，其中包括国内专利9600件，国外专利1574件。并且增长的趋势在逐年递增，但是还是存在对部分产品没有得到保护，使这些研究成果被他人盗用。所以加大对企业创新产品的保护力度，对专利产品严格维护也是企业发挥核心技术优势的重要举措。这样企业就能够在国际市场上逐渐扎稳脚跟，稳定发展。其次，国家应进一步完善技术创新的社会化体系。这其中包括发展企业技术创新的服务化体系与营造良好的技术创新法律环境。技术创新的服务化需要社会上各类生产力的支持和促进。这就需要国家政策的协调与帮助。国家要不断鼓励创办为这些高新技术企业发展提供技术中介、信息服务等方面的各种力量。同时良好的法律体系会为高新技术企业的创新行为提供规范和保证，所以国家应制定有利于促进类似华为技术有限公司的企业发展，保护激励企业技术创新、推广等方面的法律法规，使企业技术创新有法可依，有法可循。为这些企业的技术创新营造一个公平、公正的空间。只要华为公司和国家政策共同努力，华为公司定能寻找出一条独特的技术创新发展之路，更好地在国际舞台上发挥企业的核心技术优势。（三）建立健全企业产权制度解决华为技术有限公司产权安排混乱的一个重要的措施就是建立健全企业的产权制度。现代产权制度主要是指产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学。所以，建立流转顺畅，归属清晰的现代产权制度是一项工程，需要推行一系列的改革。首先，对于华为技术有限公司来说要认真地对公司资产进行核查，理清产权属性。华为公司应采取有力的措施对公司经营过程中反映出来的产权不清问题进行解决，结合本公司的具体情况，实事求是。如规定统一的产权归属，避免产权在员工和领导者之间归属不清。并且公司在进行改革的时候要严格遵循法律规章，依法办事。这会对华为公司出现的产权归属不明起到一定的解决作用。其次，在产权归属明晰的基础上确定合理的产权结构，努力形成一种使企业剩余索取权和剩余控制权相对称的企业治理结构，使企业终极所有权与法人财产关系明晰，权责明确。并明确企业财产的使用权、收益权、决策权和让渡权的相关责、权、利。最后，华为技术有限公司可以建立开放型和多元化的企业产权。目前我国高新技术企业的产权普遍存在产权主体单一化和产权结构封闭化的问题。为了打破这种状况，企业要在明晰产权的基础上继续推行企业股份制改造，为企业产权的开放化和多元化奠定基础。并开展纵向或横向合作，通过企业重组、兼并、资产置换等多种形式实现优势互补，实现企业产权的优化配置。建立符合现代化标准的企业产权机制。（四）提升品牌价值提升企业品牌价值是其开拓国际市场的重要举措。首先，品牌的价值关键体现在差异化价值的竞争优势上，品质差别是品牌价值差别的核心，而技术是一切品质的终极决定因素。企业在进行品牌价值创新的时候必须以技术为先导。先进的技术可以让企业较早的开发和引进新的产品，先进技术所形成的“先动优势”，可以让企业形成短期的垄断。华为技术有限公司可以专注于某种区别于同通信行业的先进技术产品，并在完全保护的情况下，对该种产品技术进行研发创新，实现其与其他企业产品的差异化，让顾客们发现其产品品牌的创新，吸引顾客。如它可以学习诺基亚利用先进技术实现全球首次呼叫来实现与同行业之间的品牌差异。所以，华为公司可以先从提高品牌的差异化价值方面入手。其次，华为公司要密集销售终端，加大对区域市场的渗透。拓展、提升一个品牌首先就要让你的目标及潜在用户经常见到你的品牌，因为品牌价值最终要归结到用户的购买行为上，而要使用户完成购买行为就首先要降低实施这一行为的成本，这包括心理成本和行为成本，也就是说要让用户比较容易想到你、熟悉你、买你产品的时候少一些不信任和担心，之后在想到你时比较容易地买到你。这种效果就需要强有力的渠道支持，特别是要“密集”销售终端。其次，华为公司可以实行“强强”联手战略。通过与其它品牌联手来迅速地扩展自己的品牌形象，从而创造更多的附加值是提升自己品牌价值的重要举措。对于知名的国际级大企业，他们往往很善于利用其在各自行业中的强大品牌号召力和市场优势，与其它行业的领导者进行“强强”品牌联手，以期在更大的市场深度和广度上进行扩展，来强化自己的品牌形象。这种联手往往是基于合作双方或多方的品牌共赢，因此也较容易得到来自合作伙伴和市场的积极