试论企业文化与战略管理的关系

试论企业文化与战略管理的关系黎群一、企业文化引导着企业的战略选择企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。世界管理大师彼得德鲁克（Peter Drucker）曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐成长，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。关于企业使命的思想是以德鲁克于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。每一组织客观上都应该有一个特别的不同于其他组织的存在理由，而不论其战略管理者是否意识到以及是否能用文字表达出这种特别的理由。清楚表达企业使命，对于企业战略管理过程来说至关重要，它能为企业资源分配提供基础与准则，从而对企业组织内部各种相互冲突的目标起到一定的缓解与协调作用；能为企业员工了解组织目标与方向提供机会，从而有助于在组织内部树立起团结奋发精神，将组织的业务宗旨转化为具体的行动目标，将战略任务落实到每一位员工身上。从另一层面讲，每个行业都存在行业文化，而且行业之间的文化往往有着较显著的差异，比如制造业的文化就有它行业自身的特点，从管理方面来说，它可能比较严格，注重质量的管理、生产的效率、纪律性等，而一些新兴产业，如IT行业的特征则更多地注重宽松的环境、注重员工的创新性、注重相互之间的交流。因此企业在制定战略时，特别是考虑行业选择时，必须以目前本企业的文化现状为基础。每一个行业都有其文化个性，在这个行业没有革命性的变化之前，行业的基本特性是不会改变的，是必需的，因此，企业的文化特质在较大程度上决定企业总体战略中有效行业的选择。二、企业文化是企业战略实施的重要手段企业制定战略以后，就需要全体成员积极有效地贯彻实施。企业文化正是激发员工热情，统一群体成员意志的重要手段。1、企业文化为战略实施提供行为导向这是由人的本性所决定的。新制度经济学认为，人是有限理性的。在企业中往往并不是所有的员工都能在同一时间对企业新的发展战略、经营思路做到完全领悟，在这种情况下，大家如何齐心协力往前走，这就需要企业文化的引导。企业文化的导向功能是指它对企业行为方向所起到的显示、诱导和坚定作用。首先，企业文化能显示企业发展方向。企业文化以概括、精粹、富有哲理性的语言明示着企业发展的目标和方向，这些语言经过长期的教育、潜移默化，已经铭刻在广大员工心中，成为其精神世界的一部分。其次，企业文化能诱导企业行为方向。企业文化建立的价值目标是企业员工的共同目标，它对员工有着巨大的吸引力，是员工共同行为的巨大诱因，使员工自觉地把行为统一到企业所期望的方向上去。因此优秀的企业文化能有效地弥补人的有限理性的不足，将广大员工的行为引导到共同的企业发展目标和方向上来。2、企业文化具有独特的激励功能这也是根据人的本性所决定的。从传统经济学看，人是经济人，人人都惟利是图，希望财富最大化。但这与现实并不完全吻合，例如现实生活中，私营企业也有不少支持社会公益方面的活动。新制度经济学认为，人具有双重性，一方面追求物质利益，另一方面又追求非财富的最大化，那么文化管理就可以很好地满足这两个方面的需求。企业文化搞得好的企业很注重对员工的物质激励，如实施员工持股计划、高级管理人员的股票期权制度等，这很好地满足了人们对财富最大化的需求；另一方面，文化管理的一个最大特点是注重一种精神文化氛围的营造，通过共同使命的认定，通过团队的建设，情感的管理等来满足人们在非财富最大化方面的追求，使大家能认识到在企业工作的价值所在。因此，企业文化可以很好地全方位地达到激励的作用。3、企业文化具有良好的约束功能为什么企业员工需要约束？这也是因为人的基本性质所决定的。孟子认为，人之初，性本善，而荀子则认为人性本恶。从新制度经济学角度来讲，人不可避免地存在机会主义行为倾向，人在没有监督的情况下总是倾向于使自己的利益最大化，这就很有可能妨碍企业和社会的利益，因此需要约束。通常人们会倚重制度的管理，用制度来约束。但是制度也存在不足，一方面它很难做到完善，因为制度是人制定的，人是有限理性的，它很难完备。退一步讲，即使制度很完备，制定制度的成本也会很高，而且落实制度的监督成本也往往很大。如何弥补制度的不足，这就需要一种软性的约束。相对来说，制度约束是硬的约束，而文化管理就可以起到软性约束作用。就如一个国家，除了以法治国外，还需要以德治国。对于企业来讲，除了企业的规章制度外，同时它也需要一种文化的管理，通过共同的价值导向，共同的行为模式，形成员工自觉的行动。企业理念文化构成企业的主要非正式约束。其约束功能主要是从价值观念、道德规范上对员工进行软性的约束。它通过将企业共同价值观、道德观向员工个人价值观、道德观的内化，使员工在观念上确立一种内在的自我约束的行为标准。一旦员工的某项行为违背了企业的信念，其本人心理上会感到内疚，并受到共同意识的压力和公共舆论的谴责，促使其自动纠正错误行为。因此优秀的企业文化可以降低企业运行的费用，达到最佳的约束功能。三、企业文化必须与企业战略相互适应和协调由于一个企业的文化是相对稳定的，不易变革。因而，企业战略的制定和实施都必须适应已有的企业文化，不能过分脱离企业文化的现状。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能会制约企业战略的实施。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却非常慢，很难马上对新战略作出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的重要保证。1、注重行业文化的培育公司领导层往往知道什么人最适合从事某一类工作，并在聘用时使某人在某一岗位上取得成功。可是，令人遗憾的是，领导者很少考虑相同的问题：哪一种公司文化最适合于公司的行业特性并能自觉地推动战略目标的实现，然后用心去建立这种文化，使公司文化的特性与产业的特质一致，以使公司获得发展。有雄心在某一行业中树立竞争优势，就需要将这一目标具体演化为与行业相适应的使命、价值观和行为方式等，并使其员工对此有普遍的认同和自觉，使之成为文化，这样才能使公司的战略目标成为一种可操作的实现过程。2、企业并购要注重文化融合企业并购是实现企业快速成长和低成本扩张的一种重要方式，因此企业并购在全球范围内呈现风起云涌的势头。但纵观历史上的企业并购重组，往往以失败者居多。美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查，结论是大约2/3的公司并购以失败而告终。麦肯锡咨询公司也曾对公司间并购做过一次大规模调查，得出了同样发人深省的结论，并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。并购企业与被并购企业如果在企业文化上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。企业在完成并购后，原有各企业长期奉行的决策偏好和参照系统往往会发生冲突，将被并购企业在并购前形成的企业文化有效地融合进并购方的企业文化，以降低一体化经营过程中的内部摩擦成本，对于并购完成后企业最终运行效果的好坏将起着重要的作用。四、企业文化建设要符合企业发展战略的要求首先，企业理念文化必须以企业发展战略为依据。离开了发展战略的理念，是盲目的、是短视的。企业理念中的基本理念，如企业目标、经营理念等，与企业的发展战略所规定的产业结构、未来目标、经营方向直接相关。例如企业若采用成本领先的竞争战略，则企业理念应突出强调成本意识和成本管理。若企业实施一种人力资源的职能战略，则企业理念应突出人才理念和人本精神。其次，企业制度文化和行为文化也必须以企业发展战略为依据。制度建设要服务于发展战略的实施。再次，企业物质文化同样必须以企业发展战略为依据。物质文化是企业理念文化和制度与行为