万达讲师,制度

万达讲师,制度篇一：万达百货内部讲师管理办法(草案)万达百货内部讲师管理办法 1、目的： 为充分利用公司内部的智力资源，积极培养和建设公司内部讲师队伍，发挥内部讲师在整体培训教育体系中的作用，以利知识、技能及经验之传承，特制定本管理办法。2、适用范围： 适用股份公司组织的内部培训，经合格认证之讲师。各地公司参照此办法制定适用于当地公司的内部讲师管理办法。 3、权责： 培训中心： 编制内部讲师培养计划及管理细则修订； 负责内部讲师资格审查及组织评审、晋级考核； 组织管理内部讲师的授课进程；对讲师所授课程进行评估； 统计学员对内部讲师的满意度，讲师授课时数，讲师授课达成率等资讯； 组织开展内部讲师的相关活动。 其他各部门： 推荐本部门内部讲师； 组织本部门内部讲师进行相关课程的授课； 对内部讲师所授部门内的培训课程做好相关记录，并进行跟踪评估； 将部门内部讲师的授课计划、执行记录等资料报备培训中心。 4、讲师资格与职责： 股份公司人力资源部每年定期举办讲师技能训练(TTT)，参训资格为各单位、部门推荐的种子讲师，培训考核合格并通过认证颁发内部讲师资格证书。 股份公司人力资源部规划实施的培训均须由具有资格证书讲师担任(组织部门内学习训练的讲师可适当放宽条件)。 学历本科（含）以上,副经理级（含）以上，本公司半年以上相关经验或入公司前已有 相关的工作经验,接受过与授课相关课程的训练,能独立编写教材。讲师必须依课程设计与要求，事先备全讲义案例考试卷等送报培训主管单位审核后方准予授课每个课程结束时要组织学员对讲师的教学能力讲授内容等进行评分。 充分理解公司的目标和企业文化，掌握教学目的和任务，尊重、了解学员需求，具备良好的专业知识和技能及良好的演讲和沟通能力，有爱心和使命感，有敏锐的观察力，自觉、自发学习和提高，有较强的创新能力。 内部培训师的职责包括：准备培训材料，按要求及时提供培训，引导参训人员的学习动机，营造教学气氛。 5、甄选,任用流程： 各单位推荐讲师候选人-填写资格审查表-资格审查-内部讲师培训-考试考核（含试讲）-资格鉴定及任用-颁发聘用书。 6、讲师级别及晋级资格限定： 讲师:学历本科（含）以上,主管及经理级别，本公司半年以上相关经验或入公司前已有相关的工作经验,接受过与授课相关课程的训练,能独立编写教材. 高级讲师:本科以上学历,部门总经理、副总经理级别. 资深讲师:本科以上学历,股份公司副总经理（含）以上级别. 授课时数:讲师每年不少于 20 小时，高级讲师每年不少于 30 小时，资深讲师不做规定. 若连续 3 课次被评为差或者年终总评为差,取消内部讲师资格. 7、讲师津贴及讲师考评： 申领条件： 公司级（含）以上的培训【公司级是指两个部门（含）以上的人员参训】; 授课时间半小时（含）以上。 津贴标准： 资深讲师 200 元/小时； 高级讲师 100 元/小时； 讲师 50 元/小时。 必备资料： 书面讲义或 PPT 等电子文文件；学员签到表（附讲师签名）及考核成绩； 培训计划； 讲师津贴申报表。 津贴发放： 所有津贴均以购物卡形式发放； 每季度发放一次，人力资源部根据培训计划及记录等统计授课时数，计算每位讲师应得的津贴，填写入万千百货讲师费申报表，请相关领导审批后发放到每位讲师的万千会员卡内； 讲师如被邀请到兄弟公司授课，需由邀请方承担讲师的全部差旅费用及授课津贴。 8、培训与学习： 内部讲师要定期进行培训,除此之外,内部讲师本人也要不断自觉学习本职工作相关 专业知识及授课相关艺术和技能。 9、讲师考评： 授课时数:讲师每年不少于 20 小时； 若连续 3 课次被评为差或者年终总评为差,取消内部讲师资格； 讲师年度考评结果将做为个人绩效考核及晋升的重要依据,另评出优秀讲师,给予一定的物质奖励。 附件： 1、资格审查表 2、讲师评分表 3、万达百货讲师费申报表 万达百货股份有限公司 人力资源部 XX 年 7 月 15 日 篇二：万达的企业文化万达的企业文化 万达学院让我讲开学第一课，本来想讲商业地产，考虑到很多高管新加入万达，决定第一课讲企业文化。这是我第二次给内部员工培训万达文化，第一次是八年前，万达对企业文化进行提升，我做了系统讲解。经过八年发展，(来自: 小龙 文档 网:万达讲师,制度)万达企业规模变得更大，业务模式有很多创新，企业文化也有新发展，借此机会，也算对万达文化进行新的全面总结。 一、万达文化的核心理念 现在万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业” 。 1、如何理解核心理念 “国际万达”主要理解三点：企业规模、企业管理、企业文化。首先企业经营规模要达到国际级，不能企业收入只有几十亿元，离中国 500 强都差很远，就号称国际级。其次，企业管理要达到国际级。企业发展好不好，管理水平是非常重要的因素。第三，企业文化也要达到国际级。 “百年企业”主要理解两点：一是追求基业长青。国际上将存在十年以下的企业称为短寿企业，十年到三十年的企业称为中寿企业，三十年以上的企业称为长寿企业。万达追求的是长寿企业的最高层次百年企业，希望基业长青，辉煌百年。人类社会从有商品交换开始到现在几千年历史，没有一家企业兴旺超过 200 年，所以没人提千年企业。企业有生有死，符合事物发展规律，一家企业最多红火一、二百年，才不断有新的企业成长起来。这种此起彼伏的发展状态，激励后人不断奋斗，做大企业。现在万达拥有大量物业和长期收益。钢筋混凝土建筑存在 100年，质量不会有问题，即使一个世纪后，建筑需要重置，费用也很低，比获取土地付出的代价要小得多。万达只要做好自身约束，不搞高风险投资，不犯大错误，存在百年没有问题。从资产和商业模式上看，万达完全具备基业长青的基础。二是追求长远利益。万达的理想是做百年企业，所以做事目光长远，追求长期利益。万达现在从事的产业，无论商业地产、文化产业还是旅游投资都是追求长期稳定的现金流。万达的做事风格和方法，就是树立长远目标、追求长期利益。十多年前就有人介绍我去内蒙买煤矿，搞投资，现在更多人介绍各种项目，但我扛得住诱惑，坚持发展实业。万达绝不会把投资放在第一位，更不会做金融衍生品，就是扎扎实实做实业。从现代企业历史看，很少有企业靠做投资成为世界 500 强，虽然有像巴菲特这样成功的投资家，但他的公司不是世界 500 强。做短线、挣快钱，企业很难成为世界级企业，企业家也很难成为世界级富翁。 2、核心理念的阶段提升 万达企业文化达到现在的高度，不是一蹴而就。万达文化随企业的发展、眼界的提高不 断提升。主要分三个阶段，每个阶段有不同的重点。第一阶段从 1988 年创立到 1997 年，这一时期万达的核心理念是“老实做人，精明做事” ，文化的重点是诚信经营。现在看这个口号很简单，但在当时非常了不起。那个年代房地产市场极度混乱，没有土地出让制度，销售不需要许可证，只要有本事搞到地，就可以玩“空手道” ，先卖期房，拿到钱后再建房子。当时万达集团前身西岗住宅开发公司成立时间不久，总经理出了经济问题，公司负债好几百万，活不下去，区政府提出，谁有本事把公司救活，把欠款还上，这个公司就给谁。我当时在西岗区政府当办公室主任，主动请缨，下海接管了这家公司。1989 年上半年，公司第一次开发项目，开盘前我去销售部检查，销售经理向我汇报，主管副总经理交待，卖房时每套房子多算点面积。我问为什么？她说现在市场就这样，我们算加得少的，反正也没人管。我一听，觉得这种做法相当于欺骗，赶紧制止，要求按实际面积老老实实卖房子。过后我思考，这种市场环境下，企业更要坚持诚信经营。当时骗人的多，被人骗的也多。欧洲有一句谚语说， “骗我一次是你的错，骗我两次是我的错” 。做生意不能骗人，也不能被人骗。于是提出一个口号：“老实做人，精明做事” 。“老实做人”指自身诚实，靠真工夫发展；“精明做事”就是小心谨慎，不被别人骗。 第二阶段从 1998 年到 XX 年，万达的核心理念是“共创财富，公益社会” ，文化的重点是承担社会责任。1997 年底，万达开始大规模跨区域发展，跨区域是万达发展史的标志性事件，从此万达走向全国，成为少数全国性房企之一，企业实力成倍增长。这时我提出，万达除了自己发展好，还要回报社会，主动承担社会责任。首先做好慈善捐助，捐助额要与企业发展规模相适应，企业规模越大，捐助额越多。从那时起，万达每年的慈善捐助额都在增大。此后，万达的社会责任中逐渐增加关爱员工、保护环境等内容，形成完整社会责任体系。社会责任中万达特别重视诚实纳税，把它作为承担社会责任的主要内容，把纳税多当作企业骄傲。 第三阶段从 XX 年到现在，万达的核心理念是“国际万达，百年企业” ，文化的重点是追求卓越。XX 年，万达对企业文化进行提升，当时万达资产超过 100 亿元，年收入接近 100 亿元，已成为中国房地产业知名企业。这时我的一些朋友，包括其他公司的一些老板对我说，别那么奋斗了，歇一歇吧，反正钱也够花，该潇洒了。把发展企业仅仅理解为赚钱、潇洒，这是中国民营企业家普遍存在的“天花板现象” 。我和温州市委书记交流，他说江浙一带有几千万资产的人很多，几亿、几十亿资产的人也不少，但几百亿资产的企业家很罕见。为什么有这种现象？就是很多民营企业家认为企业发展、财富积累的终极目的是个人所有、个人消费，积累到几十亿，就失去奋斗动力。当然，把追求个人享受作为企业发展目的不能 说错，但至少不高尚。万达要不要继续发展，向哪个方向发展，成为这一时期的重点课题。我们经过多次讨论，统一思想，提出“国际万达，百年企业”的口号，万达要向世界级企业奋斗，要成为长寿企业。 “国际万达，百年企业”这一核心理念，还会持续使用相当长时间，直到万达成为世界一流企业。国际上对世界一流企业没有统一标准，但我认为企业核心指标至少要排在世界前 100 名。正因为万达成立之初就有远大理想，不断追求卓越，才成就今天的事业，所以优秀企业是有 DNA 的，优秀始于成立之初。 二、万达文化的健全体系 万达之所以优秀，最重要是企业文化优秀。万达文化不是只有核心理念，也不仅仅是员工手册上的基本理念。万达文化经过多年的发展丰富和总结提升，形成了健全体系。 1、思想体系 万达企业文化的思想体系包括核心理念、基本理念、核心价值观、企业愿景等。其中愿景又分近期、中期、远期。远期是成为世界一流企业，中期是五年规划，近期是年度计划。发展目标清晰是万达企业文化优秀的重要表现之一，而且万达愿景根据企业发展情况，每隔三至五年会进行调整，不断提高。万达有成套的管理制度，制度文化十分先进，有月刊网站、员工手册等，这些共同组成万达文化思想体系。比如万达制度文化。二十几年前，我就有意识地建立企业制度。我刚到公司时，公司内部管理非常混乱，有的员工不上班拿工资，有的员工不加班拿加班工资。公司有两台车，两个司机把车开去干私活，总经理要用车根本找不到人，各种稀奇古怪的事都有，公司一盘散沙。所以我到公司第一周，就推出“关于加强劳动纪律的若干规定” ，加强劳动纪律管理。最近十年，万达每两年修订一次制度，不断增加新模式、新方法，剔除过时的内容。特别是去年下半年完成的万达 XX 版制度，字数比上一版减少三分之一，但更具操作性，更有用。外界非常关注万达的每一次制度修订，想方设法通过各种渠道搞到万达制度，有些企业甚至直接拿去就用。 2、制度体系 万达企业文化的制度体系总结出来是四句话：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。 “年初有计划，年底有总结” ，万达企业文化工作，年初有计划安排，年终要总结表奖。万达年会开了二十多年，单项表彰因为业务增加，时间紧张，基本都砍掉了，甚至优秀代表发言都压缩到只有五分钟，唯一保持不变的是对集团优秀通讯员的单项表奖，可见万达对企业文化的重视。 “经费有预算”，万达不仅文化活动和培训每年安排预算，慈善捐助也每年安排预算。我个人的慈善基金成立后，还要成立专业机构做慈善活动。 “培训有考核” ，万达非常重视培训，每年年会都要总结培训成绩。总而言之，万达文化不是随心所欲，也不 是时有时无，有一整套清晰的制度安排。 3、组织体系 万达十多年前就成立企业文化部，办月刊网站，编万达故事；除集团外，项目、商管、百货、院线等系统也有自己的刊物和网站；万达要求每个基层公司安排一名员工担任万达文化通讯员，所有这些共同形成万达企业文化的组织体系。当然，企业文化的根本是老板文化，老板重视是万达企业文化发展最重要的因素。 三、万达文化的主要特点 企业文化虽然是思想体系，但它必然通过物质形式表现出来，而且优秀企业一定会形成自身文化特点。万达企业文化在长期实践中形成八个主要特点。 1、敢于创新 敢于创新是万达文化的首要特点，万达的发展史就是创新史，就是敢闯敢试、敢想敢干。 全国首家做旧城改造。1988 年万达刚创立时，开发房地产首先要有计划指标，拿到指标后才能申请用地。计划指标由国家计划委员会统一分配，大连能拿到计划指标的只有三家国有房地产公司，万达没有计划指标，只能花钱向他们买指标，企业在夹缝中求生存。我找到市政府，表态说不管项目在什么地方，只要能有活干、有口饭吃就行。当时市政府北侧有一个棚户区，一个大院几十户用一个水龙头，公共厕所掏一次大粪一条街要臭好几天。因为就在市政府北侧，形象难看，政府多次找到三家国有房地产公司，让他们改造，他们都不干。见我主动找上门，市政府就提出，你干这个棚户区就给指标，批规划。当时测算北京街棚户区的开发成本是一平米 1200 元，而当时大连最贵的房子只卖一平米 1100元，我们就想卖 1500 元一平米的办法，开动脑筋，在项目中做了几点创新：第一，当时铝合金窗在东北很少见，北京街小区全部采用铝合金窗。第二，当时刚刚兴起防盗门，北京街小区每户都安上防盗门。第三，当时住宅房型没有明厅，就每户设计一个明厅。第四，当时大连市副局级以上干部住房才配洗手间，我们每户都设计一个洗手间。第五，当时大连市处级干部住房面积标准为 70 平方米、局级干部住房面积标准为 90 平方米，北京街小区最大的三房两厅面积做到 150 平方米。这五点创新现在看是小儿科，但在那个年代就是核武器。北京街小区推出一个月，项目拆迁还没结束，800 多套房子就全部卖完，而且每平米均价卖到 1580 元，创造大连的房价纪录。万达因此成为全国首家做旧城改造的企业，从此趟出一条发展道路。 全国首家工程质量奖励制度改革。1990 年，万达开发大连民政街小区。当时国家规定，做到市优工程每平米奖励 2 元，做到省优工程每平米奖励 4 元。为鼓励施工单位创造优质工程，万达改革奖励制度，将优质工程奖金提高三至五倍，大大激发施工队热情，使民政街小 区成为中国第一个工程质量全优小区。 全国首家跨区域发展。1993 年，万达就走出大连，到广州开发。当时全国流行一句话， “东西南北中，发财到广东” ，广东人看北方人都是乡巴佬，北方企业能去广州做项目就已经非常了不起。万达不仅去了，而且把一个几千套房子的小区全部做完、销售一空，甚至还挣了点钱，获得跨区域发展的宝贵经验。 全国首家开发商业地产。XX 年，万达进军商业地产，经过十几年发展，目前已成为世界级不动产大佬，自持物业面积达到 903 万平方米，今年将达到 1300 万平方米，位列世界第四；到 XX 年，万达将成为排名世界第一的不动产企业。 全国首家规模投资文化产业。万达集团不仅是全国首家大规模进入文化产业的民营企业，也是全国所有企业中文化产业投资最大的企业。因为万达文化产业做得好，去年 8 月，我向中央领导专门汇报万达文化产业发展的情况，得到肯定。 全国首家成立奢华酒店管理公司。中国能造“两弹一星” ，但到现在还没有一家奢华酒店管理公司，这一市场完全被跨国公司占领。万达不信邪，决定成立自己的奢华酒店管理公司，为国争光。相信五年左右，万达奢华酒店管理公司一定能站住脚；十年左右，会成为令跨国酒店管理公司害怕的竞争对手。 2、坚守诚信 坚守诚信是万达文化的核心特点。 1990 年，万达开发大连民政街小区。当时房地产行业工程质量普遍很差，我们决心把质量抓上去，要求四家施工单位把工程质量全部做到市优以上，结果都不愿干。当时国家规定施工单位获市优可以晋升资质，好事为什么没人愿干？调查后才知道，如果做市优工程，用工就多，每平方米成本要增加 10 元，做省优每平方米成本要增加 20元，而国家规定市优工程每平方米只奖励 2 元，省优工程每平米只奖励 4 元，做优质工程反而赔钱。于是万达自己出台制度，做到市优每平方米奖励 10 元，做到省优每平方米奖励 20 元，四家施工单位全部签协议同意做优质工程。这个制度执行后，市建委找到我们，说万达破坏国家规定，我们解释这是奖励做好事，而且只在公司内部执行，才没给处罚。奖优制度调动了施工单位的积极性，结果民政街小区四栋楼获市优工程，四栋楼获省优工程，两栋楼被评为辽宁省样板工程，成为全国首个工程质量全优小区，省建设厅组织房地产和施工企业前来参观学习。1992 年，由国家多个部委共同组织的首届“质量万里行”活动在全国开展，活动主要以曝光质量问题为主。活动方到大连检查，看到民政街小区工程质量全优后很震撼，他们还对住户进行暗访，百姓反映也都非常好。因此，尽管“质量万里行”活动没有表奖先例，但组委会还是 篇三：JD-万达学院教学部总经理职位说明 万达学院教学部总经理职位说明 大连万达集团以及万达学院介绍 大连万达集团创立于 1988 年，已形成商业地产、高级酒店、文化产业