项目监控制度

项目监控制度篇一：项目管理制度项目管理制度 （北京区试行） 一、 项目管理制度的原则和说明 集团项目管理制度的目标 1. 增加项目管理信息的透明度，避免信息失真造成的决策失误。 2. 针对项目过程信息进行管理，可以追溯项目失败原因。 项目管理制度构成 集团项目管理制度分为“项目管理行为规范” 、 “项目管理指导原则”和“名词解释和标准模板” ，共计三部分。 1.“项目管理行为规范”：“项目管理行为规范”是对“项目管理行为”的规定，强调所有统一执行的关键动作，明确“必做”和“不可做”的动作。它规范了全公司操作项目的行为和规则，并明确了项目管理中必须做和不能做的事情，是集团项目管理工作统一的行动纲领与行为准则。 2.“项目管理指导原则”：考虑集团各 BU的不同情况与项目管理现状， “项目管理指导原则”是在集团“项目管理行为规范”的基础上，对项目管理实施过程中的具体执行细则提出的意见或建议，以期指导各 BU贯彻落实集团项目管理规范与原则；各 BU可根据现行实际情况，根据指导原则中提出的建议方针，调整和细化进 BU的项目管理办法。 3.“名词解释和标准模板”：配合本项目管理制度的名词解释及标准模板文件由总部 PMO定期发布并更新，对围绕项目发生的各种指标、口径与模板进行统一。 项目管理制度管理范围 集团项目管理制度所涉及的项目范围包含集团所有商业类项目，主要是影片制作、集成类项目和展示总包项目（总包项目中的工程装修部分另行制订单独工程装修管理办法） ，并将根据集团业务发展不断丰富与完善；各 BU须在符合本制度框架规定下制订各自的项目管理办法（项目管理制度与规范） 。 二、项目管理行为规范 项目方案、预算和开工管理 1. 项目正式投标或项目签订合同时，必须有清晰的项目成本预算。项目成本预算必须包括项目方案，方案内容包括创意方案和实施方案。1）创意方案：包括分镜头脚本、设计图、集成项目布置图等；2）实施方案：包括成本和采购计划、进度关键点控制、团队主要成员分工和职责描述、风险评估和应变预案。 2项目预算分为内部成本预算和外部报价，其中内部成本预算作为内部合同评审依据，外部报价与项目方案须作为对外合同文本附件与客户一并进行签订。项目成本预算中必须列明大额采购项，包括数字内 容外包、IT 和显示设备采购、集成采购、布展装修外包等。3创意方案和实施方案必须在 BU内部进行评审，评审签章后，评审人员将对方案负责。 4500 平方米以上的布展工程合同，必须另外提交单独的工程管理计划书和造价书。 5如项目在签约前没有项目方案及成本预算，可以采用“项目合作意向和保密协议” ，在售前阶段与客户在项目方案上达成共识，再签订合同。 关于“项目合作意向和保密协议”的说明：对于非正式投标项目，销售可以先与客户签订该协议，协议中将说明水晶石项目团队开始介入项目，在甲方配合下收集项目资料，提供咨询服务，与甲方讨论并确定项目创意方案。甲方须对乙方提供的咨询方案进行保密，根据销售项目的情况，可以在协议中约定象征性收取一定费用，如该创意方案最终不被甲方采用则不需与乙方签订合同。 （BU 可以规定需签订“项目合作意向和保密协议”的项目金额要求，例如：50 万以上纯影片项目和所有综合类集成项目） 6合同盖章控制：正式投标或与客户签订合同需加盖合同公章时，项目团队必须提交完整方案和预算；如未能提交而需马上盖章，则由公章管理部门向总部 PMO发出警示函，由总部 PMO介入协调跟踪。 7项目开工控制：项目成本预算（含方案）不完整禁止项目开工，如需提前开工，必须获得 BU负责人批准并报送总部 PMO备案。除了提前开工项目外，下述情况的项目，开工时须报送总部 PMO备案，包括： 1）重大项目或战略型项目；2）重大垫款项目；3）毛利率过低的项目；4）存在重大不确定性的项目。 项目过程管理 1. 严格执行项目过程文档化管理，客户或内部管理者对项目团队提出的修改意见，任何需要 1天以上修改时间的修改意见均需逐条记录并汇总成“修改意见汇总表” ，并在获得客户正式确认（可通过书面、邮件或短信等方式）后开始修改。 2. 如方案修改量过大可能引起成本上升过大或合同额调整，需变更成本预算（含项目方案）的，需附修改意见表及变更方案方可变更。 3. 如客户拒绝确认修改意见表或变更方案，项目团队必须停工并在第一时间通知 PD和销售与客户协商（视团队分工决定） 。 项目验收交付和结项管理 项目验收交付后，具备以下文件方可进入项目结项： 1数字内容需要内部质量评估表； 2客户签字确认的“客户验收单” ； 3硬件和工程等外购，需要含有明细内容的“客户验收单” ；如果“客户验收单”没有明细内容，集成类项目必须由内部审计人员做现场点验，并出具设备验收表。 4项目成本决算表； 5项目总结书（可选项，提交则有额外奖励） ； 6应收账款额和收款计划。 上述文件齐全并转交管理部门后即可结项，项目管理团队可计算项目奖金。 项目管理禁止行为1. A 类禁止行为： 1）虚假预算：包括“拆整为零”和“后补预算” ； 2）串通供应商操纵采购价格； 2. B 类禁止行为： 1）未审批即提前开工；2）冒名项目经理；3）BU 提供虚假的 PM考核信息。 项目管理罚则 采取“累积连坐制” ，逐级向上处罚。 1. PM 在项目上出现一次 A类违规，做开除处理； 2. 如果管理者的直接下级出现两次 A类违规，对管理者 1次警告。 3. 两个季度内所辖部门（直管）中的项目出项了 3次 A类违规的，对部门管理者通报批评 1次，罚款 5万元。4. 两年之内两次通报批评的，或累计被罚 10万元的二级管理者予以免职处理；一级管理者被通报批评，取消全年奖金。 5. 5 次 B类违规，视同为 1次 A类违规。 6. 如上级管理者隔级发现下级触犯罚则，则触犯罚则者及其上一级直接管理者共同接受处罚。 备注：以上罚则由总部 HR负责进一步落实。 三、项目管理指导原则 职能管理与项目团队分工职责 职能管理团队的分工与职责 1. BU 的职责 BU 对项目的销售和实施负责，控制项目利润率。BU根据业务规划和发展，招募和培养项目总监（PD） 、项目创意总监（CD）及项目经理（PM） ，为项目分配资源，并协调项目资源。 2. 总部运营 PMO的职责 1）负责设计并持续完善集团项目管理制度与体系； 2）负责支持、指导和监控 BU的项目管理工作； 3）负责培训 PM，并逐步建立 PM资格认证体系及培养计划； 4）负责建立集团统一的项目管理信息系统，为管理和考核提供信息； 5）负责构建总部运营 PMO与 BU级运营 PMO的直线管理体系； 6）监控重大特殊项目，并受董事长委托直接管理重大项目。3. 总部审计部的职责 负责重大项目的现场审计、采购监控、合同管理、应收账款管理和项目现金流控制。其中： 1） “合同管理”指合同文档格式设计及合同法律性审核； 2)“应收账款管理”指应收账款原因核查、坏账风险分析、账款催收与追缴。 4. 总部 HR的职责 负责集团 PM的考核工作；配合总部 PMO推行 PM培训与考试机制。 项目团队的分工与职责 项目团队由销售、项目总监（PD） 、创意总监（CD） 、项目经理（PM）和项目助理组成，按职能分别考核各职位人员。根据项目的实际情况，可以一人兼任多职，但需分项进行考核，并领取分项奖金，参与集团分项排名。 1）销售 负责前期项目跟踪工作，协调、管理与维护客户关系，协调后端支持人员共同确定项目销售策略与销售计划并促成销售签约。 2）项目总监 PD 对项目负有领导责任，负责把握项目方向和进行重大决策；听取销售、CD 和 PM的汇报，并对项目工作及时给出策略性的指导；协调与解决项目资源冲突。 3）创意总监 CD 负责为客户提供恰当的项目创意方案，方案可行并能够实施；负责在项目实施过程中进行方案管理，解决方案沟通和变更方面的问题；与项目经理密切合作，共同推进项目执行。 4）项目经理 PM 负责根据项目方案，配合 CD制订项目预算，进行项目预算与项目执行过程管理；帮助 CD落实项目方案工作；进行项目流程管理、项目沟通，检查各方面工作落实情况；负责组织项目实施和项目成果交付。 5）项目助理 协助 PM进行项目管理工作的落实，包括项目沟通的落实、项目文档的落实和客户修改意见的落实等；负责项目日常行政性事务支持工作。 项目授权管理 各 BU应明确 PM的授权机制与体制，制订不同级别 PM针对不同类别项目的信用支出额度范围与区间。 1. 如因项目修改导致项目成本预算变更，成本预算变更额在一定信用额度授权范围内的修改意见单不需进行逐级审批； 2. 信用支出额度授权采取累计制，即将 PM管理项目过程中发生的预算变更支出进行累加，一旦超过被授予的信用额度即需上报，并需由更高级别的项目管理人员授予新的权利，在抓底限控制的同时，给予项目在过程管理中足够的灵活度并监控项目运营结果； 3. 信用授权额度建议与项目预算毛利挂钩，即界定项目毛利的一定百分比作为信用授权额度，各 BU 自行制订信用授权比例范围的规则并报送总部 PMO备案。4. 没有成本预算的项目，不对项目经理给予信用支出额度授权。 项目考核管理 1. 项目毛利率指标定义口径由总部 PMO统一界定，项目毛利率合理标准及预算值由各 BU界定并掌握项目实际毛利的控制权； 2. 各 BU自行制订项目毛利指标（毛利率）低于项目预算毛利指标的底限值（建议以低于预算毛利的一定比例进行界定） ，一旦低于底限值，CD 和 PM在该项目上的奖金归零。 项目方案、预算与合同管理 1. 在项目正式投标或合同签订前，一旦与客户确定项目方案即着手编制项目成本预算，项目预算可在项目启动前和开工实施后进行逐步细化，但细化预算不应超出并须服从最初制订的项目预算。 2. 项目方案应包含项目设计图纸及设计说明，各 BU应建立设计图纸的分级审核机制，各级审核人员逐级加盖专业审图章对图纸进行审核并承担相应责任。 3. 与客户签订合同时，如项目团队未提交项目方案与成本预算，各 BU应自行制订可予加盖合同章的项目定位规则与执行步骤，并将该项目报总部 PMO备案。 4. 项目方案和项目成本预算一旦确定，项目合同报价即相应确定，原则上不允许出现开口合同；即使出现开口合同，项目过程中，必须让客户对项目方案进行签字确认，以降低项目执行风险。 5. 项目方案和项目成本预算是项目合同报价的依据，建议针对投标项目，提前一周，召开项目方案和项目预算评审会，检验项目方案质量和项目预算与客户期望和竞争形势相匹配。 6. （需要讨论）经客户正式确认的修改意见表所导致的项目成本预算变更，可直接对项目成本预算进行变更，但是项目经理需要控制在项目设定的毛利率的底限之上。 项目采购管理 遵从集团项目采购管理制度 。 项目进度管理 1. PM根据合同中规定的项目时间节点要求及内部资源配置情况，编制项目实施时间进度计划，项目授权启动，该时间计划应与客户方负责人达成一致，并报送 BU的 PMO备案； 2. PM按照时间计划安排项目工作，如果项目进度与时间计划产生实质性偏差，项目经理应与客户协商重新对项目时间进度达成一致，更新项目时间计划，并报送 BU的PMO备案。 项目结项管理 项目结项应至少在具备客户验收单或结算单的条件下启动。 篇二：研发项目管理制度研发项目管理规定 为加强和完善公司研发项目的管理，确保各项研发工作持续、健康和高效地开展，为公司的长期发展提供保障，特制定本规定。 1.工作目的及适用范围 工作目的 公司大型锻件研发工作旨在不断提高研发人员的研发能力，调动全体研发人员的积极性，降低项目开发过程中的成本和风险，使公司各项研发项目管理规范化、科学化和制度化。 工作适用范围 公司研发项目管理适用于所有装备技术研发、产品研发项目的管理，涉及项目的人力、物力和相关资源的管理。2.制度说明 内容说明 项目立项：对项目的开发计划进行总体规划； 项目实施：对项目开发过程的监控； 项目验收：对项目实施后达成的效果进行确认； 项目组成员管理：对项目组成员的工作进程、业绩成果进行评定，并实施相关奖惩； 项目管理例行会议：每周召开的项目管理会议； 项目管理文件夹：由项目负责人维护的一个项目数据库。 相关说明 项目负责人：指立项时指定的项目负责人。 项目组成员：指立项时指定的项目组成员。 项目管理组组长：由公司总工程师担任，负责公司所有项目管理。 3管理细则 项目立项申请 根据业务或者技改需要提出项目立项时,由项目管理组组长指定相关研发人员完成项目立项申请书 ， 项目立项申请书完成后交项目管理组组长，项目管理组组长负责召集项目管理领导小组会议，根据项目立项申请书的调 研内容对项目进行评估，最终对项目处理产生出：立即处理、再跟踪、暂停、放弃四个结果。立即处理类型：由集体提议、总经理核定的方式确定项目开始立项。 再跟踪类型：由原信息提供者进行跟踪或由总经理指定人员对项目的进展状况进行跟踪，如果时机成熟，由跟踪人员提请项目管理组组长召开项目管理领导小组会议进行再一次评估，并转至条进行处理。 暂停类型：认为项目目前继续开展存在一定的风险与不确定因素,暂时停止该项目的实施,项目组维持，但所有工作停止。 放弃：如果认为项目从公共关系、财务预算、技术实现、客户认可、知识产权等方面存在重大风险，可以放弃该项目。 项目立项 项目管理会议认为时机成熟，决定项目立项后，会议分配项目编号，指定项目负责人以及指定项目立项会议时间，项目负责人负责项目实施的整个过程。 指定的项目负责人必须在指定的项目立项时间里完成研究开发项目立项任务书 ，对项目组成员及分工、实施时间控制、费用计划、开发条件、开发风险、验收方式等进行详细说明，完成的研究开发项目立项任务书必须于立项会议前两天提交到项目管理组组长处(以电子文档的形式)。 由项目管理组组长发起项目立项会议，立项会议中对研究开发项目立项任务书的内容逐项审核，项目负责人负责解答疑问；立项会议纪要作为项目文档的一部分由项目管理小组存档；研究开发项目立项任务书中提出的修改点在无特殊说明的情况下，一周内必须修正完成。 立项完成后，项目组正式成立。 项目实施 项目实施阶段由项目负责人全权负责； 项目立项后，所需开发费用计划报总经理审批；费用支出遵照公司财务规定执行。 项目管理例行会议上对项目实施的进展状况进行分析监控，财务部负责人对项目的费用使用情况进行说明，为项目下一步的资源保障作出指导性意见。 项目实施的具体流程如下：项目验收由项目负责人负责组织编写项目验收手册 ，提交项目管理小组进行评审。 项目负责人按照研究开发项目立项任务书规定的方式组织项目验收，验收合格后向项目管理领导小组提交验收报告并存档。 项目验收后，由财务人员对项目的财务状况进行审计与核算。 项目验收合格后，经项目管理领导小组会议讨论同意，项目转至项目维护阶段，项目组解散。 项目组成员管理 在项目立项会议上，由项目负责人提议，项目管理领导小组审批通过后，项目组成员确立。 经总经理协商批准后,项目组负责人负责项目组成员工作安排以及绩效评定。 项目到达一定阶段后，经评估工作完成优秀的项目组，对项目组成员依据研发人员绩效考核与奖励办法实施奖励。 项目实施过程中，项目组成员有违纪、违规、表现不佳的现象，由项目负责人上报项目管理组长，由其决定处罚措施。具有严重违规情节并给项目组或公司造成较为重大损失者，自动或清退出项目组。 项目管理例行会议 研发项目一旦实施，项目管理例行会议每周至少召开一次。 由项目管理组组长组织项目管理例行会议，项目负责人及相关人员参加。 项目管理例行会议由各项目负责人汇报项目进展状况、人力、技术、财务、市场状况，报告项目开发过程中存在的问题，由总工程师负责协调解决。 项目管理例行会议必须有会议记录,会议中确认的问题由项目管理组负责追踪、协调，会议记录存项目管理文件夹内。 项目管理文件夹 项目管理文件夹是保存项目相关资料的一个文档目录，电子文档应保存于项目管理小组指定的服务器。 新项目立项时，由项目管理组组长指定管理员创建该项目文件夹。 文件夹中存放该项目的所有文档资料，项目负责人应该督促项目组成员向项目文件夹提交合格的文档资料，项目管理组组长对整个过程进行监督。项目数据库每月用光盘刻录进行资料备份。 项目结束后，项目管理组将项目所有文档提交到公司资料信息中心归档。 江阴南工锻造有限公司 篇三：项目管理制度汇编管 第一章理 制 度 汇 编 二一三年四月一日 目 录 项目简介 . 1 第二章 项目施工平面图 . 2第三章 项目领导分工明细 . 3 第四章 岗位职责 . 3 项目经理部职责 3 项目经理职责 3 项目党工委书记职责 4 项目总工程师职责 4 项目副经理职责 5 工程技术部职责 5 工程部部长职责 6 现场工程师职责 6 测量班职责 7 资料员职责 7 安全质量部职责 7 安质部部长职责 8 质检员职责 8 安全员职责 9 综合办公室职责 9 办公室主任职责 9 财务部职责 . 10 财务部部长职责 . 10 出纳员职责 .