案例1节约后的致歉

第一篇 导 论案例 1：节约后的致歉如果有人能给公司带来 1000 万美元的节约，大多数的管理人员会对此给予赞赏的，除非这意味着要砍掉一个他们所喜爱的项目。但是，一位刚走出校门的年轻人却从此举中得到了深刻的教训。从表面上看，情况似乎一清二楚。这家拥有 700 个床位的美国中西部医院门前有一个停车场，在高峰期间常常拥挤不堪，给病人及其家属带来了诸多不便。既使医院管理人员并没有那么强的道德感，光从财务方面考虑，鉴于最近有越来越多的患者另寻他处就医，从而给医院带来很大的损失，这一点也迫使医院的院长助理查尔斯得想法解决问题。查尔斯吩咐刚从大学拿到工商管理硕士学位的莫里对这种情况做一调查，并提出改进意见。他解释说，要是问题尚不严重，医院可能会设法腾出楼前的一块地方做停车用。要是问题非常严重，就要考虑建一个新的多层停车场，为此得投资 1000 万美元。查尔斯在对莫里作了这次交代后，便到外地休假三个星期。希望自己能一显身手的这位年轻人，在接受任务后进行了两周的调查，分析了停车场发出的印有停车时间标记的票据，最后发现一个不曾预料到的事实：停车场所以拥挤，完全是因为医院的职工不顾院规将车停放在这里，而不是停在靠近高速公路的一个较不方便的宽敞的停车场。医院并不需要作 1000 万美元的投资，它需要的只是强化已颁布的职工停车条例。因为院长助理仍在休假中，这位年轻人便把他的发现直接在一次大型的会议上报告给了院高层经理人员，听到这条令人振奋的消息后，这些高层经理人员对莫里说了一番鼓励和感谢的话，然后要求他的部门做进一步的研究。在院长助理返回前，一切都进展顺利。可是，这天查尔斯回来了，听说他提议的 1000 万美元的投资项目被取消了这使他看起来像个低能者。而且更令他难受的是，在医院白领职工中很少得到遵守的停车条例，现在得到了三令五申。不幸的莫里，在他的上司责备下，不得不向院长助理道歉，并且又承担了寻找落实医院停车条例最有效方式的任务！在思量了各种方案后，莫里最后向一个副总裁和几位部门负责人提议，下午 5 点钟在门前停车场会合，准备当面逮住那些违规停车的职工，并要求他们缴纳停车时间内的所有停车费。如此进行了连续两天的行动后，院门前的这块停车场在高峰期间也有一半是空的。至于那位年轻的毕业生莫里，他不久就离开医院，在一家私人公司找到了新的工作。他离开时对曾经同窗过的一些朋友们说，自己得到了一次深刻的教训，现在明白了过度的坦诚与精明为人之间有何等的区别。思考讨论题：1、你如何评价这位 MBA 毕业生将所学管理理论应用于实践的能力？他的做法有何不妥之处？你认为妥当或者不妥当是从哪个角度分析的？2、如果你是莫里，你会怎么避免类似情形的发生？3、依你之见，在组织中处理好人际关系是否有必要使用政治（或权术）手段？你怎么看待工作中的伦理问题？4、根据案例所提供的情况，请回答下列问题：（1）、莫里成功地发现解决问题的办法，这是归功于他（ ）A、所学的科学管理知识 B、高度的工作热情C、学以致用的工作方法 D、管理者的基本素质（2）、莫里向查尔斯道歉的主要原因是（ ）A、莫里的报告使查尔斯提议的 1000 万美元投资项目取消了B、莫里的报告使医院停车条例得到了重视和执行C、莫里越过查尔斯向高层经理人员汇报D、莫里的报告使问题的解决复杂化了（3）、这位年轻的毕业生不久就离开了这家医院，其最有可能的原因是（ ）A、莫里的工作能力不够B、医院里的人际关系复杂C、医院不注重经济效益，用不上所学的管理知识D、医院的人事管理存在严重问题（4）、莫里在这家医院的经历无疑使他得到了一次深刻的教训。这次教训（ ）A、使他认识到坦诚待人的重要性，从而对他以后的工作会产生积极的影响B、使他意识到在商界要如何精明为人，这点对他以后的工作会产生消极的影响C、使他认识到了管理理论与管理实践的关系D、使他认识到管理者需要具备哪些技能（5）、这个案例表明，管理工作的内容与管理工作效果的关系是（ ）A、管理工作的效果取决于管理工作内容B、管理工作的效果不取决于你做什么，而取决于你怎么做C、实际中管理工作的内容往往比书本上介绍的要简单许多，但简单的工作并不一定能取得如期的效果D、只有既研究工作内容，又注意处理工作关系，才能取得好的管理工作效果案例 1：同仁堂传奇在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元 1669 年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为 4600 平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产 18 亿元、拥有 6000 多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。同仁堂经营不少名贵药上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为 己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产 高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己 的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60 年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求“质量第一”却丝毫未变。为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举这一切都使同仁堂美名流传。在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设 ATM 取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换 21 个国家的货币。1996 年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请 26 名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及 28 个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。同 仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论 通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被 许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后 3 个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为 3 年， 使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都 要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行 现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快 的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资 3.4 亿 元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管 理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口 40 多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的 4 个 城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一 次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不 明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的 首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟案例 3：向蚂蚁学管理著名的企业管理顾问邦纳保(EricBonabeau)和梅耶(ChristopherMeyer)最近在哈佛商业评论上分析，从蚂蚁和蜜蜂身上，我们可以学到很多管理学知识。蚂蚁集结的时候能够自我组织，不需要任何领导人监督，就形成一支很好的团队。更重要的是，他们能够根据环境变动，迅速调整，找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为“蜂群智慧“，并且把这种智慧运用到工厂排程，人员组织，甚至策略拟定上。举例来说，蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发现食物时，两只蚂蚁同时离开巢穴，分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此，其他同伴闻到较重的味道时，自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。运用这个简单原则，可以解决复杂问题。例如,电 信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点，聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法，设计大批软件使用者不断流动，在网络间留下资 讯，就像蚂蚁留下外激素一样，电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车，这条路线的使用者也会塞车，自然发出讯号，这条路线就放弃，电话改走比较顺畅的 路线,让塞车迅速缓解。蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回头，碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点和目的地。一家大型零售连锁店 就运用这个模式，来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货，除非上一手完成工作，下一手不能接手。以书为例，一个人专门负责装商业书，另一 个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大，订单对每一种商品的需求差异也有大小，因此总有人在等待别人完成才能接手。经过研究，该物流中心改用“蚂蚁模式”一个人不断拣出产品，一直到下游有空来接手工作后，再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时，应该将速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在一开始，如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法，生产力比之前提高了 30。两位学者指出，这种蜂群智慧有三种优势：一、弹性，可以迅速根据环境变化进行调整；二、强韧，即使一个个体失败，整个群体仍然可以运作；三、自我组织，不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。案例 4：H 公司行为科学应用H 公司是一家电器生产企业，多年来在市场上有不俗的表现，消费者也颇为认可。1990 年，公司张总经理因年龄已大，身体也不够好，提出了辞职退休的要求。董事会再三挽留不住，只得另外聘任年轻有为的李志强先生为公司新的总经理。临别时，张总告诉他的后任李志强先生：“我公司过去之所以取得良好的业绩，在市场的竞争中保持了相当大的优势和市场份额，全依赖公司员工上下一条心，有很强的凝聚力；只要万众一心，就没有战胜不了的困难。希望李总千万不要忘了这一点。 ”对于张总的一番话李志强颇为赞同，深感自己责任的重大，因为自己过去虽然也做过一些高级管理工作，但大都与业务有关，如何激励员工保持凝聚力的确未曾很好实践，也缺乏经验。李志强走马上任后对公司各方面作了调查研究，召开了一些各职能部门管理人员、公司一般员工的座谈会，了解情况。一个月后一个增强企业内部和谐氛围，增强员工协作与努力的方案在李志强的脑海中形成了，于是他召开了总经理办公会议，诸副总们、部门经理们一起讨论他的方案。“各位同事，经过一个月的了解，我感到 H 公司的确是在各方面都有骄人业绩的公司，管理方面尤其突出，这些成绩的取得的确应归功于全体员工上下一条心，把公司看作是自己的家，把公司的事业看作是自己的事业来努力。这方面我们应该继续下去，即过去各种好的做法可以不变，大家可以大胆地照原来的惯例进行工作。我也注意到成绩的背后，在经验的背后，还有一些问题尚未解决，例如员工间、部门间因工作产生的纠纷近来时有出现，纠纷出现是正常的，问题是解决的方法。我们原来采用的方法是由上级或