招商的难点管理

招商的难点决不在招商本身前几年流行的产权式商铺在实践中几乎是全军覆没，对于大型商业物业的开发商来说，靠出售套现的路子基本走不通，眼前华山一条道，只有依赖出租来实现价值。招商的成败，直接决定着数百万、千万的资金投入是否能收到回报。招商，是一道无法绕过去的坎儿。/ j g: O H2 T4 m7 R% 9 h8 D h为了顺利招商、顺利开业，开发商无不煞费苦心，商业顾问公司近年来的走俏，不能不说与“招商难”的现状有关。但即使如此，许多项目甚至资金雄厚、名气十足的“知名”项目还是常常被迫一次次推迟开业时间。( L4 E* p$ p. c: f: C( y$ p$ D那么，招商难的症结何在呢？多位商业地产专家分析：“招商难”可能有很多原因，其中，招商环节本身的影响恰恰微不足道。) z6 k. d0 - t+ R* h9 h0 m p1 g绝大多数开发商感觉到的“招商难”，其实都是项目前期选址、定位、规划、设计当中的问题不断累积而成。可是，几乎每个开发商都是遇到招商困境的时候才“头疼医头，脚疼医脚”。比如喜欢延用做住宅开发时销售的办法，对项目进行花里胡哨的包装，进行炒作，或者对员工做一点类似沟通技巧、招商谈判之类的培训，试图用近水解近渴，实际上都是缘木求鱼，不解决实际问题。要让招商不再成为难题，功夫也得花在招商之外。 / q3 m% w; Q# r V众所周知，商业地产要靠商家买单，商家靠消费者买单。最终算下来，市场的容量是有限的。近几年，消费市场年平均增幅在 13左右，而商业地产投资的增幅却都在 24以上。商业地产的供给远远超过了商业发展的需求，造成闲置是必然的结局。* F$ _7 R, q6 f( P2 L9 H L2 C1 e谁也不能否认，中国是全世界最大的潜在市场，但消费的潜在能量并不一定能变成商场今天的现金流。目前，居民消费占 GDP 的比重不到 40，而在发达国家，消费占到 GDP 的 70以上。这说明，中国人的消费能力还是很有限的。而住宅、医疗、教育的市场化又给消费者带来了沉重的负担。0 # |- Q5 x: + ! v! k当然，中国商业地产的供求失衡主要是结构性的失衡：一边是大量商业面积找不到商家只能闲置，另一边却是大量商家无法找到适合的店址；一边是数十万平米的 MALL 遍地开花，一边却在业态的档次和结构上与消费群体格格不入，致使人们依然感觉“不方便”。3 D1 / 6 g: P: j+ m$ y9 T对策：“供求失衡”不是开发商的个人能力能解决的，只能力求“趋利避害”。在开发项目时对商圈容量和竞争情况进行细致的分析。当然，也有“化被动为主动”的一招，就是等待相信中国未来的消费市场，国贸、东方广场等无不经历了漫长的养商期。不过，开发商必须有足够的耐心，和足够的资金。“ o! T6 D i, n招商难点解析之二：思维失误! e5 ) |; S, i在项目规划、设计、招商、建设之前先要进行项目的定位，这是商业地产开发的基本原则之一。许多开发商不是不明白这一点，可在实际操作时却屡屡失误，其根源往往还在开发商根深蒂固的“住宅思维”。对于住宅来说，10 万平米都算小项目；基于这种心理，开发商本身对商业的规模没有概念，觉得 10 万平米的商业也不算什么。殊不知，10 万平方米的商业面积已然超出配套商业概念，成为区域商业中心了；而一些区域商业中心的面积，与此类似，早就超过市商业中心的面积。% r0 n3 U5 n3 / E! q% x( q当然，根深蒂固的还有住宅开发带来的赢利模式。住宅开发时，面积多做一点，就多卖一份钱。他们理所当然将这个公式应用在了商业开发上好不容易拿到的块地，为什么不做大一点？让利润更厚些？同样，在资金链的压力和“即时赢利”的思维主导下，即使是出租型物业，开发商往往也会追求高的租金回报。许多开发商的租金水准，不是按照市场同比条件来确定，而是根据自己的投资，加上确定的投资回报率，来倒推租金应该是多少。业内人都知道：现代百货毛利大概 17%，纯利一般是 6%左右，如果商场租金太高，商户是否能够承受？招商不是简单地把商家“圈”在一起，更重要的是留商、养商，只有让每个商户真正赚钱，开发商才能赚到钱，这是鱼和水的关系。 目前，许多商业地产开发商在认识上已经前进了一大步，知道商业有着自身的规律。然而，即使如此，他们也往往身不由己地陷入“想当然”的误区：市场定位过程中一味追求高档次；业态组合盲目求全；主力店一定要选“500 强”；顽固追求高租金；重招商轻运营有这样糊涂的认知，要想让商业地产不空置也难。对策：在中国，商业地产刚刚起步，尚无成熟的经验可谈，在认识上必定有不足之处。作为开发商，最重要的是要把前期工作做好，把商圈调查、消费人群分析做好；把目标商家的需求了解透彻。要坚持在没有定位明确的情况下决不“拔苗助长”。7 c“ R6 e! |) P) _9 Z招商难点解析之三：团队缺位在中国，商业地产起步晚而发展快，几年时间走过了发达国家百年历程，这给人才链、管理链带来了巨大的压力。几乎所有商业地产领域的开发商都会感叹专业人才、专业团队的稀缺。商业地产招商是横跨地产和商业行业的一个工作，要求招商人员具有复合型的知识结构、工作经验和技能，而目前人才市场上这种既懂商业又懂地产的复合型人才少而又少，具备制订招商策略、能够带团队的招商管理人才就更是稀缺。4 A7 Q$ 4 N0 T7 _有实力的商家在选址时，不仅要看商业项目的硬件条件，同样主张这一物业由什么人来管理。商业地产的价值，最终是要靠长期的运营管理来实现的，成功的招商，必须要靠专业的商业运营管理团队来保障，包括未来的资本运作，都离不开一个专业的商业运营管理团队。没有这样的团队，未来的商业运营就没有保障，那些很专业的商家可能就不会进驻、运营环节的人才缺失，也是造成商业地产招商困境的一个重要原因。不仅是商业地产招商、运营、管理的人才缺乏，商业项目的建筑设计等方面的专业团队也同样存在问题。开发商习惯于把建筑设计的责任交给设计师。商业地产的发展时间很短，实际上，大多设计师对商业也比较陌生。现在中国一直沿用 1988 年出版的商业建筑设计规范，到现在将近 20 年了。这套规范制定的时候，大型超市、专卖店等多种商业业态根本就没有听说过，因此，这套规范本身就存在非常大的缺陷。尤其是，再大牌的设计师也不是商场营运者，设计时他们关注的多是项目外在的东西，如何跟地块的特点结合，如何展现创作思维，如何体现设计的个性。但是往往忽略后期零售商们的要求：动线、灯光、后台系统这些商业运营方面的设计建议应该由专业的运营商和专业公司设计师一同配合完成。而在中国，专业的商业设计公司还很缺乏。对策：专业人才和团队的培养绝非一朝一夕之事，所以，开发商还必须更多地借助外脑也就是专业团队。应该从团队的以往业绩、人员素质、经营理念去评估和选择。还有，开发商本身的战略定位非常重要，如果你给招商团队的信息是：只要招满商就可以了，那么即使商场能够填满，以后的运营也许会成为更大的问题。: ?0 Q# K( A- I商业地产开发是商业和地产的双重开发，实际上，招商的过程就是商业企业与商业地产开发商之间的一场博弈。加强自己的实力，是实现成功招商，达到与商家共赢的基础。第一章主力店招商：好的开始是成功的一半) W6 K! H7 8 P9 3 k: Z, H“主力店”的概念是从美国传来的，英文叫做 ANCHOR（锚）。船没有锚就飘浮不定，如果一个购物中心里面没有主力店，商场的定位就会模糊不清。什么是主力店呢？一般说来，在项目中能够主动吸引人流、对其他品牌有号召力的店，就是主力店。包括两个方面：一个是面积大，大面积能够带来大人流。主力店一般面积在50002 万平方米。另外一种是拥有众多忠诚客群的知名品牌。实际上，传统的百货商场大多都没有主力店，主力店的概念是随着商业地产的新生业态Shopping Mall 的诞生而兴起的。大型购物中心（Mall ）的特点是规模大、业态全，能实现居民“一站式消费”的需求。因此，在百货、卖场、餐饮、娱乐等方面引入知名品牌商家，无疑是吸引客流的最佳方式。6 r5 x- $ w6 T. Q$ a- I! . nk“ ?) l; a1主力店是购物中心的“双刃剑”. h, p% 8 r4 X; f! b# q9 d E对于购物中心而言，主力店的作用一般有这样几条：第一，有助于稳定整个项目的经营。主力店不仅能消化较大的商业面积，而且签约时间长，是保证商业项目稳定经营的一个重要砝码。知名度较高、有良好业绩记录的主力店可使项目更加稳定，且有利于项目的可持续发展。第二，集聚人流。主力店群各自拥有一定忠诚度的消费群体，这一优点可以帮助项目在日后的营运中，能在保持一定量客流的基础上发挥更大的效用。 s2 O |+ N第二，主力店虽然有着强大的集客能力，但其客群往往目的性较强，对整个经营系统的贡献度小。我们常常看见这样的情景。沃尔玛、家乐福等熙熙攘攘，而同一商场其他楼层的店铺却门可罗雀。专家认为，沃尔马这类大卖场客流专属性极强，难以与其他商户分享。第三，主力店可能与购物中心其他商户“争客”。沃尔玛、家乐福等低价卖场一来，周围经营同类商品的店铺几乎无法生存。而一些大卖场往往习惯多要面积，然后以高价外租出去，减低自己的经营风险。这些外租出去的地方，会出现跟开发商手里剩下的商业面积争客的情况。第四，主力店的不稳定因素会让商业项目陷入连带风险之中。主力店一旦经营不善，最终的结果只能是撤场。主力店一旦撤场，对其他散户的影响是巨大的，甚至可能造成整个商业经营体系的崩溃，这样的例子并不少见。如广州珠江新城广场，曾成功引入北京华联超市、上海好美家建材超市等主力商家，但在 2003 年，北京华联超市由于经营困难而自动撤场，这引发了一系列连锁反应，其他商户也相继离去，商场濒临倒闭。7 W A% T5 E3 S, # m2主力店招商时间：别太迟也别太早主力店招商不一定是最难的，但一定是最重要的。第一，主力店对于项目的整体定位与形象，有着一锤定音的效果；第二，主力店对于商业设施的要求最为复杂。主力店的招商必须尽早进行，如果等到物业建设完成再招商，不但会极大地延误时间，更可能因物业条件的不合适造成无穷后患。 b A6 y 1 a C3 x+ j9 麦德龙要求层高在 6.5 以上，家乐福等大卖场要求提供购物车可以上下的大型电滚梯，如果等到建筑封顶之后再进行主力店招商，则往往会遭遇巨额的改造成本，甚至有可能根本无法改造。成都有一个项目，为了加大层高，将商场里面的地面往下挖了一截，如此一来，里面低，外面高，人流的进出极为不便。就这样一个小失误，导致几十万平米死在里面。5 P A# X9 T9 U k7 C/ W3主力店业态选择：突破百货与卖场 J4 M2 ( b f3 v% x( T! Q% Y$ R以往，商场最常见的主力店就是超市卖场与百货业态，但随着零售业发展的多元化，主力店的业态也早已不再受这样的局限。应该根据项目自身的情况灵活地安排主力店，餐饮、娱乐、休闲、文化，都能成为主力店。为有效地留住人气，安排一些餐饮、影院、娱乐等业态为主力店或次主力店是必要的。虽然这些业态产生的租金很低，但他们能成倍地延长顾客在商场中逗留的时间，从而扩大其消费的可能性。 0 c一个购物中心的主力店应该符合以上三个条件，符合这样的条件的店面，才称得上是主力店。作为一个主力店，就是要形成品牌号召力、吸引人流、稳定经营，这三个内容缺一不可。不符合这三个内容的店面，就不在主力店的范畴之内。一个主力店不仅代表了一种商品，代表了一种经营组合，也代表了一种经营和管理的思路，代表了一种稳定的商业力量和积极进取的姿态，具有“以主动的姿态参与整体商业运营过程”的特点。但没有品牌的商业经营组合就做不到这一点。5主力店位置确定：一场博弈主力店在项目中的位置安排，其重要程度不低于主力店的引入。安徽合肥有一个商业项目，一共 9 万多平米，家乐福把一楼最好的面积要了五千平米，二楼全楼层要了。其结果可想而知，家乐福活得很好，而整个商业项目活得很难。在购物中心传统的各层商业结构当中，当然是首层商业的租金水平最高，然后以首层为圆心，离首层越近价值越高，离首层越远价值越低。在针对主力店进行招商时，发展商都希望主力店经营位置离首层越远越好，这主要是由于：第一，腾出最有价值的商业面积出租给经营散户，而获得更高的租金收入；第二，主力店所处的层级越高，则对经营散户的拉动作用就越大。+ l5 k8 g 9 ) |7 O* N5 n当然，主力商家则是另一种想法：离首层越近越好，最好就定在首层。这样主力店的经营就会越轻松，风险就越小。在现实当中，对主力店的层级设置往往是一个折衷的结果。即主力店的经营层级大多数位于二层至顶层之间，这样，才能既保证了主力店有一个相对理想的经营位置，又能将首层腾出来让发展商获得基本的投资回报。如果主力店将商场首层全部占有了，那么发展商将很难在经营散户中获得较好的租金收益，换而言之，就是商场的商业价值基本上全被主力商家占有了，那么发展商的利益如何保证呢? 关于主力店位置的安排，一条比较合理的原则是，让客流在到达主力店之前尽可能经过更多的商铺，尽可能逗留更长的时间。如果两家主力店，则应该呈“哑铃形”布局，让两家主力店位于物业两侧，中间是中小散户构成的长廊；如果多家主力店，至少应该在顶层布置一家，以达到吸引客流向上走的目的。* 7 g2 S5 Q1 l e6主力店租金策略 6 b# H0 x( N “ P; O在大型购物中心的招商过程中，往往存在这样一个现实：即主力店招商是亏损的，主力店凭借品牌优势，往往将低成本运营作为一个首要的先决条件。给付租金不高，甚至于还要附加一些苛刻的条件，购物中心在这种前提下获利的可能性并不大。% q) a( v: C e6 w2 R首先，决定主力店占据的经营面积。主力店面积越大，所占比例越高，则商业经营的结构越稳定，但租金收入却较少。主力店面积越小，所占比例越少，则商业经营的可变性越大，预期来自经营散户的租金收入相对较高。因此，如何合理地处理主力店与经营散户的面积比例关系，就需要一个科学的测评。/ P. x n“ W$ C+ B( v而国外众多成功购物中心的商业结构研究表明：在一个合理的购物中心当中，主力店所占的比例应为总体商业可经营面积的30%50%，低于 30%则将使主力店份额太少，经营散户份额过多而造成整体商业经营结构不稳定，高于 50%则将使主力店份额太多，经营散户份额过少而造成投资回报不理想。其次，从主力店对商场的带动作用考虑租金的牺牲是否值得。9 t/ A5 s n2 W T7 U* _百货的业态也在日趋多元化，除了一般的综合百货（西单商场、王府井百货），还有时尚百货（百盛、巴黎春天），以及高档百货（美美时代、新光三越）等。对于购物中心而言，选择分类更细致的主题百货、精品百货、时尚百货，有助于避免百货与其他商铺的客群竞争。专业人士认为：现在百货业自身存在若干问题。比如，原来的百货采用大卖场形式，乱糟糟的环境让越来越讲究购物环境的消费者倒了胃口；还有，“百货，实际上是个二房东，各家百货间的重叠品牌非常多，这使得百货业的竞争越来越不健康，打折返券成风。” 华夏柏欣招商部董事张良灿告诉记者。! E/ h- u1 b - K6 l$ h$ w实例解析：1 k# v) C) Z% n% c! n6 d0 q1 1王府井百货：2 ( F+ p, S0 o4 g4 E6 U- （3）关注开发商的资金能力。对于物业建筑的标准，王府井与其他百货差不多。面积要在 3 万平方米或者 3 万以上。层高方面，一般说来，一层要在 5.5 米以上，二层 5 米左右，最好不超过 6 米。如果是新建物业，王府井希望事先与开发商进行沟通；假如是已经建好的物业，他们就要看有没有改造的可能。 C/ $ R4 y# o. M王府井是一个中高档的百货品牌，如果进入一个大型购物中心，我们希望其他品类的档次能稍高一些，比如有一些国际一线名品的进入。% i/ _$ G, ? x0 q3 R8 z% h对于商业项目开发商，王府井最关注的是对方有没有资金能力把房子盖起来，而不是开发商的名气。王府井自身的名气已经不需要任何衬托。* g4 e“ L; $ K7 N2、铜锣湾百货、铜锣湾广场. u* c) L! I5 l铜锣湾集团：1998 年将欧美 SHOPPING MALL 业态引入中国，创办了全国第一家 SHOPPING MALLCMALL 铜锣湾广场。铜锣湾首创的 MALL 新商业模式及其 MALL 商业理念，在短短的几年间传遍整个中国，掀起了 MALL 大潮。虽然因为资金等多种原因，铜锣湾在 2005 年后陷入危机，但其选址原则影响了商业地产的后来者。铜锣湾百货店选址标准： （1）从“中心商圈” 开始。铜锣湾百货选址一般在 40 万人口以上的城市，需要城市商业中心或者规划中大型商业地块，周边大中型超市、购物中心、大卖场、专卖店、银行、干洗店、冲印店等服务设施集中的地方是其首选。同时，看重交通的便利性。公交车、小车、摩托车、自行车等交通工具来往畅通。（2）物业要求项目建筑面积：单层店面积：15,000以上（首层）；# W4 C; C: C6 x多层店面积：20,00030,000(每层面积：4,000 以上)；楼高三层以上，首层层高 5m，二层以上层高 4.5m；楼板承重：450kg/ ； + R1 h) H3 j. x+ 7 m柱距：8m8m；配套设施：扶梯、货梯、中央空调、消防分区、卸货区；广场面积：门前广场面积至少 1,000；中庭面积：中庭面积(包含电梯井)至少 500；停车位：100 个/10000。铜锣湾广场(C MALL)选址标准：铜锣湾广场选址一般在 80 万人口以上的城市，属于城市现有的和规划的大型商业地块；在交通方面，需要临近城市主干道，道路通达物业所在地点的数量多、级别高，使得顾客可便利通达店址。+ ( k- a9 r* _铜锣湾广场要求的面积在 30,000以上；其余物业条件与百货选址标准相同。1 M7 U m9 t j u+ 3 P( x, ) K, l2 b实例解析：1易初莲花：易初莲花的“娘家”是泰国正大集团，1997 年，易初莲花在泰国已经苦心经营 5 年，拥有约 35 家超市。但就在这个时候，易初莲花的母公司正大集团却毅然决然地将泰国的所有易初莲花超市 80%的股份卖给了英国第一大零售商 TESCO 集团，转而集中精力在中国发展，同年，易初莲花在中国的第一家店在上海开张，拉开了易初莲花转战中国市场的序幕。2006 年，易初莲花成功地将门店扩张到 75 家。( G: | ) k2 c. b, I/ A（1）不选商业中心而选择城乡接合部。因为易初莲花的主要产品还是生活类的，落址中心商业区成本太高。比如在北京，易初莲花选中的都是如北苑、六里桥这样较偏远的位置； 0 H( C0 ; C( ) O“ t（2）要精确了解周围的住宅区建设格局，分析区域消费力有多高；周边社区密集的区域容易成为选址地点。（3）考虑物流的通畅和成本的低廉。（4）目前，正大集团将正大广场、正大百货、易初莲花以及即将在全国启动的正大生活馆“捆绑式”发展，资源整合，相互推动。据悉，目前一些已经开业的易初莲花将扩张为购物中心，引进正大广场的经营理念和招商品牌；而已经选好址马上要新开的 25 家门店中，也有部分是包含易初莲花的正大广场购物中心，部分物业由自己投资建设。2009 年前，易初莲花的门店数量将达到 100 家。“ N, B6 k) D$ p# F1 v2、京客隆成立于 1994 年的北京京客隆商业集团股份有限公司，其前身是北京朝阳副食品总公司，因其第一批几十家门店，几乎都是从传统的副食店、菜店和百货店“变身”而来。而后，通过直营、兼并和加盟等多种形式，京客隆的规模急剧扩大。自从 2006 年 9 月在香港上市后，京客隆更加快了它圈地北京的速度。2007 年 2 月，京客隆斥资5000 万元入主北京首联商业集团，包括小白羊超市在内的 40 多家首联门店将逐步换上“京客隆”的商标。如果把首联的零售网络算上，如今的京客隆一共拥有 212 个零售点，包括 8 家大卖场、60 家综合超市、1 家迪斯康特折扣店及 143 家便利店。+ l4 w$ M5 G“ J( G3 T 选址策略：（1）“扎堆式”开店 3 h! _8 F( N: G0 A/ _3 D4 ! 5 年之内，京客隆将再开 200 家店。而所有这些零售店铺，都集中所谓的“大北京”区域。“立足京城，不轻易异地扩张”和“自身店铺区域扎堆”的选址战术，其实正隐藏着京客隆赖以生存发展的秘密。超市业态与百货业态明显不同，消费者去超市购物会以“就近便利”为首要消费原则。所以，拥有门店总数越多、布局范围越广的超市企业，自然容易吸引越多的消费者。京客隆在朝阳区的三步一岗、五步一哨，也正根源于此。 R- N（1）看重区域长期发展潜力 8 . M $ * T! ) F2005 年，苏宁大胆提出了“三环泡沫论”，远离三环，进入望京、天通苑这样的大型社区开店，提出了放射状链条式布局理念，并率先以安贞店为龙头，往北连接亚运村店、立水桥店、天通苑店、怀柔店搭建北部连锁链条。, P |8 ! a+ M与现时经营状况相比，苏宁更看重所选区域的长期发展潜力。紧邻城市主干道，有一定的商业氛围，辐射能力比较强的区位依然是苏宁开店的首选，但在一些固定人口比较多的住宅小区开设社区门店也为其看好。（2）倾向于与大型购物中心的合作电器卖场这种专业店如果作为单体经营，它的号召力并不是很大。通过与大型商业中心的合作，谋求与其他业态的互补发展，搭配起来经营对人流的吸引会达到更好的效果。朝阳路、联想桥、四季青这几个店面突出的经营业绩恰好证明了这一点。附文 1：百货、超市、建材市场