影响企业家的33篇文章

影响企业家的 33 篇文章陈春花，华南理工大学工商管理学院教授 推荐语：善弈者，谋势 “善弈者，谋势，不善弈者，谋子“，是古人对弈棋之道的经验性概括。高明的棋手与人对弈，总是顾全大局，筹划全盘，攻守有度，进退得宜，方可稳操胜券。若只注意谋子，一时杀伐虽然痛快，却忽略了大势的变化，纵使开头略有小得，最终也会因筹划而失去未来。优秀的企业领导者首先是战略家，这要求领导者一方面要对形势的发展和趋向有超前的眼光和判断力；另一方面要对自己是否具备造势与任势的条件和实力（主要是推行战略的人才）有清醒的认识和完善的考虑。优秀的企业领导者也是执行者。他们要不断地制造变化，经常要求员工改变一点点，引导员工自我适应。他们拥有开放的胸怀和性格，马不停蹄地在企业中走动，与人们接触。他们把被人接受作为信条，从不厌倦于向人们讲述自己的想法。一个无懈可击的竞争战略，如果执行不力，最后也会变得一文不值；而一个先天有偏差的竞争战略，无论企业领袖多么卓而不凡，执行过程无可挑剔，最后也难逃失败的厄运。可以说，善弈者谋一局之胜，不善弈者求数子之得。 推荐语：战略旁落的反思 当企业发展遭遇挫折的时候，是战略错误还是执行错误？当更多的企业把重心放在改善运营效率的时候，战略的位置在哪里？当企业面对的未来发展越来越充满不确定性、难以预测的时候，企业还需要做长期战略吗？作为哈佛商学院的终身教授，迈克尔波特的战略三步曲已经成为战略研究的经典著作。他提的三种基本战略、五力分析模型、价值链、钻石模型也已成为战略分析的基本工具。进入上世纪 90 年代之后，随着企业面临的市场环境的变迁，战略在企业管理中的地位逐渐旁落。作为战略领域的领军人物，波特在什么是战略？的文章中，从三个层次对战略进行了定义：第一个层次，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；第二个层次，战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。第三个层次，战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。这篇文章已经成为波特战略思想的代表作品。 什么是战略？ 哈佛商学院终身教授、“竞争战略之父“迈克尔波特 整合带动竞争优势与持续力 选择定位不仅决定企业会执行哪些活动、设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在组合这些活动。 西南航空因为迅速登机的做法，能排出更密集的班次以及更充分调配运用飞机，是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空如何做到的呢？部分答案在于该公司提供地勤人员高薪，再加上比较有弹性的工会规则，让人员的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动的执行做法更为关键：因为它供应餐点、没有订位服务，也没有行李转运服务，因此避免掉这类会减缓其他航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变为可行-西南航空的飞机全是波音 737。 西南航空的核心能力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一整套的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。 创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比方说，它会因为其他活动的执行方式，导致某项活动的成本降低；同样地，某项活动对顾客的价值，可以因企业内其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越获利力的方式。 整合与持续力 在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是持续这项优势的根本之道。竞争对手要模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术，或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上能持久。 试想一个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于 1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率又更低。既有厂商尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新近厂商，虽然不像既有竞争者必须面对取舍效应，模仿时仍面对着可怕的障碍。 即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要许多独立的下级单位间进行决策和行动的整合。 竞争者即使寻求追赶上一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能倒退。大陆航空的 Continentallite 业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。 最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味着某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，则会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并提高他人模仿的障碍。 一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃“式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和里昂度假中心却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略性定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。 因此，战略究竟是什么？我们现在可以给出充分的答案，战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清楚的战略，战略也无法持久。李嘉诚如何思考大策略-郎咸平孙红伟的推荐 孙红伟，融勤国际中国区总裁 推荐语：如何稳健 风险控制作为企业发展的重要元素，绝不仅仅体现在宏观层面，很多基于微观层面的管理对企业整体发展不可或缺。 我们一度疯狂多元化，又一度批判多元化；一度鼓吹走出去，又一度批判海外潮；一度信奉现金流，又一度指责保守财务；一度吹捧先下手为强，又一度枪打出头鸟，在纷繁复杂的商业世界，到底什么才是正确的策略，让我们看一看文中是如何阐释李嘉诚对风险控制的不同理解和不同策略吧，也许会受益匪浅。 李嘉诚如何思考大策略 -香港中文大学财务学教授郎咸平 业务多元化、业务全球化、策略性保持稳健财务状况和“不为最先“策略，是李嘉诚及其“长江集团“多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的四大“法宝“。以收购实现业务全球化，达到多元化经营；策略性保持稳健财政状况，降低财务危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“不为最先“策略寻找较佳切入点增加成功的机会。 策略一:透过业务多元化达到风险分散 收购或从事低相关的业务以分散风险 “长江集团“自创立以来，虽然继续巩固和发展核心业务，但时机适合时皆会积极从事与核心业务不大相关的行业，例如创立“长江基建“、TOM.COM 及“长江生命科技“等，而很多时候都是透过收购来抓住最佳切入点，例如收购“和黄“、“香港电灯“、“赫斯基石油“等。 无论在地域广度和多元度上，集团的收购和从事的业务皆趋向低核心业务相关度和全球性，尤其是进入上个世纪年代后趋势更为明显。从事或收购低相关行业和低相关地域业务背后的意义重大，有助集团分散业务性风险和地域性风险。 收购或从事不同回报期的业务以降低风险 不同的业务有着不同的回报期，对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务，对当前经济状况较为敏感，这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润，而现金流量也比较连续，例如零售和酒店。通常回报期长的业务，受当前经济状况影响较低，这些业务的好处是收入稳定，但资本投资较为巨大，例如基建和电力。 如果公司的业务大部分是回报期短的业务，赢利就会非常波动，随着当前经济状况而波动。如果公司的业务大部分是回报期长的业务，资金回流会比较慢，而且因为资本投资较为巨大，容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是结合各种长度的回报期的业务，以实现回报期上的风险分散。长和系的不同业务有着不同的回报期，确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务的资本投资。 收购或从事稳定回报的业务以平滑赢利 除了上述两点外，透过收购稳定回报业务也能将赢利波动幅度降低，从而达至平滑赢利的效果。另外，稳定回报项目还有其策略性的一面，例如它能提供稳定现金流，有助集团内其他业务发展，再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。 平稳赢利部门赢利变动不大，增长亦不大，看似没有什么吸引力，反观波动部门有着很大的获巨利的潜力。然而在逆境时(第 35 年、1012 年和 14 年)却起了很大的作用，使得整体赢利避免出现大倒退以致亏损，使得年报上好看一些，也给予股东一份安心，破产的风险亦大减。有着一个平稳赢利的业务也会使财务报告和财务比率较有吸引力，故有助借贷或集资。 案例:1997 年集团内部重组 “长江实业“以多元化分散风险，比较突出的一个案例就是 1997 年对“和黄“、“长江基建“和“香港电灯“的重组，重新搭建集团新的架构。重组后架构更为简单，控股策略亦比较明显。而我们发现其实这一次重组有其风险管理策略的一面。我们尝试将成员公司分成两组来看：“长实“和“和黄“、“长江基建“和“香港电灯“。 重组前，“长实“直接控有“长江基建“。“长实“主要从事地产建设，业务大都在香港；“长江基建“则从事基础建设，业务大都在大中华区。两者在业务类型跟业务地域上相关性都不低，未能善用我们上述的分散策略。彼此业务相似且不稳定，加上自从 1994 年起，“长实“的核心业务出现倒退，再加上“长江基建“的类似波动，使综合赢利波动更大，而事实上通过重组，“长实“减持了“长江基建“(从 73%到 42.3%)。 反观“和黄“控有“香港电灯“，由于“和黄“已是一家业务多元、地域分散的公司，其赢利较稳定，而“香港电灯“就是我们第三点中所说的平稳赢利公司，故此合起来比较稳定。亦因如此，重组后“长实“、“和黄“对于“香港电灯“并无明显减持。 重组前，“长江基建“的核心业务中，在大陆投资的基建业务如收费道路及桥梁属高风险投资，而且回报期又长，赢利也不稳定，虽然经营回报从 1996 年的 9.7 亿港元上升到 1999 年的 13.3 亿港元，但随后便一直下跌，到 2001 年跌至 5.19 亿港元。相比之下，由于香港电力需求稳定，“香港电灯“的回报表现相当稳定，从 1996 年的 44.75 亿港元上升至 2001 年的 67.15 亿港元，每年都稳步上升。再者，“长江基建“有资金压力，投资庞大，1996 年投资活动现金净流出额达 33 亿港元，1997 年达 38 亿港元，而“香港电灯“有大额现金净流入。 把“长江基建“和“香港电灯“合起来将可实现上述的风险分散好处：两者业务性质相关较低；“长江基建“回报期长，而“香港电灯“已经有稳定而连续的回报；“香港电灯“有平稳赢利达至平滑赢利效果。这样，“香港电灯“可为“长江基建“提供稳定现金流，帮助“长江基建“业务发展。自 1997 年收购“香港电灯“后，“长江基建“摊占联营公司的经营溢利比 1996 年增加 16.35 亿港元，而且每年都稳步增长，大大增加了“长江基建“的赢利。 与“香港电灯“的重组，“长江基建“的综合赢利有了决定性的变化，从倒退变成增长。直至 2001 年底，“香港电灯“仍是“长江基建“最大的赢利来源。2002 年上半年，“香港电灯“仍占“长江基建“52%的收入来源。收购后，对“长江基建“的整体回报起了一个很明显的平滑效果。 如果“长江基建“一直都没有收购“香港电灯“，其税前赢利增长的波动幅度可以高至近 150%及低至-50%。但通过重组结合“香港电灯“的业绩，“长江基建“的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，也没有出现过负增长。 除了风险管理方面的益处外，重组对“长江基建“也有策略性的益处。比如提升融资能力，借助“香港电灯“的业务专长，发展新业务等。 策略二:透过业务全球化来分散风险 从上个世纪 80 年代后期开始，整个长和系便开始进军海外市场，海外业务范围包括能源、地产、电讯、零售和货柜码头等，投资地区以香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区。长和系积极地走国际化道路，除了顺应业务规模扩张的需要，更主要的是通过业务全球化来分散其投资风险。不同的市场受经济周期影响会不同，行业竞争程度也不同，市场发展阶段也会有先有后，长和系就利用这种地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，确保整体回报始终都令人满意。 下面我们将从电讯业务这个例子来探讨长和系业务“全球化“策略是否和其业务“多元化“策略一样，在分散投资风险方面都是行之有效的。 “和黄“的电讯业务也是遍布世界各地。目前，“和黄“在香港、东南亚、中东、澳洲、欧洲以及美洲等国家和地区均拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位。其提供的服务范围包括移动电话(话音及数据)、传呼服务、集群通讯服务、固网服务、互联网服务、光纤宽频网络及电台广播服务等。 “和黄“的电讯业务也从这一“业务全球化“的策略中获利颇多，其好处主要来自以下三方面： 首先，由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买而得的科技可能没过多久就会被市场淘汰。如果公司的业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的赢利期限也非常有限。相反，如果经营的国家和地区比较多元化，而且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，那么公司便可以利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品。这就意味着在比较先进的市场已经被淘汰的技术，可能在比较落后的市场还有继续发展的潜力。拥有多个不同的市场便能使公司将一项专利技术于不同时期在不同的市场推广，从而尽量延长其赢利期限。 “和黄“的移动电话业务就是一个最好的例子。当其第二代移动电话技术 GSM 在香港和澳大利亚市场的增长已经逐步趋向缓慢之时，“和黄“却在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM 业务，以满足当地日益增长的用户需求。 GSM 香港和澳大利亚用户数增长率在过去的 5 年里大幅下滑，而印度市场却直线上扬，表示“和黄“自从 1998 年在印度开展 GSM 业务以来，印度的用户数量每年均以较快的速度增长。这就表明，虽然在较为先进的市场 GSM 技术已趋向饱和并将逐步被第三代技术取代，但“和黄“并不需要完全退离 GSM 技术市场，因为在印度等发展相对较迟的地区，它仍然有着巨大的市场潜力。然而，如果“和黄“不是同时在香港、澳大利亚以及印度经营移动电话业务，恐怕 GSM 技术便随着其在香港这一个市场的饱和就被淘汰了。而业务全球化之后，当香港、澳大利亚等技术发展较快的市场在逐步准备引入更先进的第三代流动电话技术时，第二代技术仍然能够继续为公司带来赢利。 其次，实行业务“全球化“策略后，“和黄“在推出新产品、新技术或投资新项目时，所承受的整体风险有所降低。原因在于公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其他市场的全面推广做好准备。即便试验的结果不尽如人意，损失也只限于某一两个市场，不会影响到整个大局。而且公司可以及时吸取经验教训，调整下一步的策略。“和黄“在其最新的投资项目 3G 移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球范围的 3G 经营策略。即便是在欧洲，“和黄“也并没有在许多国家同时开始，而是选择在英国第一个推出 3G 服务。由于此项业务的前景还不十分明朗，“和黄“十分小心谨慎，将根据英国的市场反应来决定 3G 在其他欧洲国家的推出日程，从而把新投资项目所带来的风险降至最低。 第三，由于 3G 项目初期涉及的投资数额庞大，而且刚开始经营的几年也不可能有赢利，所以“和黄“整个电讯业务的赢利增长势头必会受其影响。但是其业务“全球化“的策略能使公司利用 2G 成熟技术所带来的赢利去支持新兴 3G 技术的巨额初期投资和亏损。以 2001 年为例，虽然 3G 相关业务的经营存在亏损(年报和评论文章都没有披露具体亏损的数字)，但由于新兴市场，如印度和以色列的出色表现和赢利贡献，使得电讯业务整体上的未扣除利息支出及税项前赢利达到 7.19 亿港元,比 2000 年上升了 51%。据市场分析，“和黄“的 3G 业务目前已耗资约 1388 亿港元，而且 3G 业务预计要到 2005 年或 2006 年才会开始有赢利，所以这中间的几年时间，来自成熟业务 2G 技术的支持便显得格外的重要。否则，“和黄“电讯业务的整体赢利将因为 3G 支出而受到较大的负面影响，其股价也就自然跟着下挫，这对公司的发展前景极为不利。然而，采用了业务“全球化“的策略以后，“和黄“能较好地协调新项目和现有项目之间的关系，并能有效地控制新投资项目的发展步调，从而确保整体赢利不会因为新项目而有太大的跌幅。 “和黄“电讯业务的战略思维可以总结为：在未发展的新兴市场，如印度、阿根廷等，“和黄“继续利用2G 技术带来较高的赢利增长，在逐步走向成熟的市场，如香港和以色列等则由 2G 逐渐过渡到 3G；而在技术先进的国家和地区，如英国、瑞典等则全力开展 3G 业务。这个策略的最重要意义在于利用 2G 成熟技术所带来的赢利支持新兴 3G 技术的巨额初期投资和亏损。因此我们可以说这个策略使得不同地区间互相支持，而且更可以透过延长每种技术的赢利期限而进一步支持 3G 的发展。 策略三:始终策略性地保持稳健的财务状况 “长江集团“一直都保持稳健的财务状况，而且集团各子公司的财务状况都比同行业公司要好。正是因为集团稳健的财务，所以当好的投资机会来临时，集团便比潜在竞争对手更有能力去把握机会。事实也证明因为稳健的财务策略而把握到的机会，都是对集团的业绩有正面帮助的。 长江集团及其各子公司的稳健的财务状况 自 1977 年开始，“长实“的负债比率一直下降，近年维持在一个较平稳的水平，介于 0.20.3 之间。比起同业的“新鸿基“，大部分时间里“长实“的负债比率也较低。 至于集团另一成员“和黄“，其负债比率也一直维持在稳定的状态，介于 0.40.6 之间，而且比起同业的“怡和“、“太古“，亦显著较低。 “长江基建“的负债比率 19962001 年间则介于约 0.20.5 左右，财务状况尚算平稳，比同业的“合和“、“新世界基建“，则明显的优胜：19962001 年间，“长江基建“的负债比率基本上每一年都比他们低。 因稳健财务状况而为长江集团带来的好处 因为有稳健的财务状况，集团各子公司有能力或比对手更有能力把握时机去完成好的交易。我们以 1979 年:“长实“成功收购“和黄“的实例为证： 1979 年 9 月，李嘉诚以 6.39 亿港元成功收购 22.4%“和黄“股权，成为首位控制英国“洋行“的华人。其成功原因有几个：首先，当时“和黄“因扩充过度，财务出现困难，手上只拥有 700 万港元的流动资产净值。再者，“和黄“大股东之一的“汇丰银行“因为要收购“美国海洋密兰银行“急需现金，所以有意卖掉手上“和黄“的股份。最重要的是，当时“长实“的财务状况良好有能力收购。 “长实“在 1978 年的负债比率只有 0.40，比起无论在地产业还是在综合集团业的潜在竞争对手“新鸿基“0.59、“太古“0.64 的负债比率，“长实“的负债率都低得多。 因此，“长实集团“因为本身稳健的财务状况，而令其可以充分把握外来环境优势，完成此项收购。 收购“和黄“还为“长实“带来其他方面的好处。“长实“收购“和黄“的原因很大程度上是跟“和黄“的业务性质有关。“和黄“的核心业务有港口及相关业务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、以及电讯。根据“和黄“1996 年的年报显示，虽然集团从地产业务所得的赢利比上年下降 52%，但其他业务的赢利均有增长，令全年赢利增长 26%。由于“和黄“的回报比较稳定，所以收购后令“长实“整体的回报起了一个很明显的平滑效果。若只计算“长实“的税前赢利，其税前赢利增长的波动幅度可以高至 100%及低至-80%，跌幅在19971998 年间尤其明显。但结合“和黄“的业绩后，“长实“的税前赢利增长则可保持在一个比较稳定的水平，从而降低了集团的回报风险。 策略四:透过“不为最先“来分散风险 “不为最先“也是一种降低风险的方法。一方面，通过对前人的观察，掌握事物变化的规律，能比较准确地判断决策的结果。另一方面，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗化。而且如果是想推出一个新产品，等待一段时间后，消费者则更容易接受。虽然这样做放弃了最先抢占市场的机会，但是因为能降低许多风险，有时是很值得的。“不为最先“也可以通过收购已从事某项业务的公司来达到，这样还可以避免早期的巨大投资。 “长江实业“的“不为最先“策略虽然避开了起初的高风险，但若把握不好时间的话就很容易进入高风险区或承担其后众多投资者加入竞争的后果。因此，“不为最先“的策略对投资时间的选择也是一门较难把握的艺术。 “长江实业“历史上的各项投资，“不为最先“运用得很多，下面我们以“长江实业“在电讯业的投资来分析其“不为最先“的策略。 英国 Telepoint:“不为最先“却失败的例子 “和黄“1992 年 5 月在英国推出 Telepoint 的电讯服务，取名“Rabbit“。这其实是英国最后一个 Telepoint 的服务商。1989 年 9 月 Phonepoint 最早推出服务，其后又有 3 家相继推出，他们均于 1991 年停业。显然，“和黄“认为他们的失败不会在“Rabbit“身上重演。但由于技术、产品与市场不合，“Rabbit“也于1993 年 12 月停业。 英国 Orange:“不为最先“且成功的例子 Vodafone(沃达丰)1991 年在英国推出 GSM 网络业务，1994 年底客户已达 100 万人。BTCellnet(现在的 O2)1994 年在英国推出 GSM 网络业务，而 One2one 也已于 1993 年进入英国市场，Orange 是最后一个。 然而 Orange 增长迅速：英国客户数从 1994 年的 300 万上升到 1997 年的 1000 万，1999 年达到 3500万，年增长率超过 60%。同时期，Vodafone 的英国客户数从 1994 年的 1000 万上升到 1997 年的 3000 万，到 1999 年的 5000 万，年增长率不足 40%。Orange1996 年上市，成为进入 FTSE-100 最年轻的公司，而且 1998 年成为 FTSE-100 表现最好的股票。可以说，Vodafone 花了 8 年所发展到的程度 Orange 用短短 4 年就已达到。 英国 3G:“不为最先“的一个未来的例子 长和系“不为最先“的策略也延续到了它的 3G 战略：日本 NTTDOCOMO1999 年在日本推出 2.5G“i-mode“后，“和黄“就不断加强与 NTTDOCOMO 的合作，以其经验为自己推出 3G 作准备，而在 NTTDOCOMO 推出 3G 已一年多的今日，“和黄“还在筹备之中，可见其的“小心翼翼“。在 3G 的投资中，“不为最先“的投资策略也将有效降低集团的风险，为整体投资的成功作出贡献。后发劣势杨小凯苏小和的推荐 苏小和，商界传媒企业研究院执行院长 推荐语：制度准备的思考 我一直希望中国的企业家抽点时间在制度的层面思考一下自己的企业，在很多我写过的文章里，我也一直在用很多不同的案例陈述许多企业因为在制度上的准备不足，酿成了很多遗憾。我在我的一本叫过坎的书里，也提出了中国企业“非制度生存“的概念。这个概念的提出，就来自杨小凯教授这篇文章对我的启发。有意思的是，当年，小凯教授提出“后发劣势“之后，经济学家林毅夫即写了篇后发优势的文章，有兴趣的读者可以找来读读。 后发劣势 著名经济学家杨小凯 这个题目也许不太适合很多人的口味，因为现在国内都在讲“后发优势“。我讲的后发劣势在西方研究的人也不多，有一位过世的经济学家叫沃森，他在财政联邦主义、政治经济学等领域很有建树，“后发劣势“概念就是他提出来的。他提出的英文名称叫“CurseToTheLateComer“，就是“对后来者的诅咒“。他的意思就是说，落后国家由于发展比较迟，所以有很多东西可以模仿发达国家。模仿有两种形式，一种是模仿制度，另一种是模仿技术和工业化的模式。由于是后发国家，所以可以在没有基础制度的情况下通过技术模仿实现快速发展。为什么说“诅咒“呢？就是说落后国家由于模仿的空间很大，所以可以在没有好的制度的条件下，通过对发达国家技术和管理模式的模仿，取得发达国家必须在一定制度下才能取得的成就。特别是落后国家模仿技术比较容易，模仿制度比较困难，因为要改革制度会触犯一些既得利益，因此落后国家会倾向于技术模仿。但是，落后国家虽然可以在短期内取得非常好的发展，但是会给长期的发展留下许多隐患，甚至长期发展可能失败。 英法制度差距 1819 世纪，当时的英国是发达国家，而法国是发展中国家，二者最根本的差距就是制度的差距。法国自大革命时期就实行专制制度，而英国 1688 年之后就实现了宪政制度。宪政制度在当时来说并不是一种民主的制度，而是一种共和的制度。所谓共和制度就是参加选举的主要是一些特权阶层，只有少数有钱人才有选举权，因此你很难说它是民主的。但它是“共和“的，就是说保护分权制度。共和实际是对民主的不信任，它害怕民主变成多数人压迫少数人，所以共和有一种保护少数的机制。比如美国参议院不管各个州的大小和人数多少都是一州两票，所以可以作为少数对抗多数的一个机制。美国另一个对抗民主的制度就是大法官制度。法官不是选举的，而是总统任命的，而且实行终身制。法官是可以对抗舆论的，所以有人说美国是言论自由，这不是绝对的。共和与民主是有很大差异的。 早期英国的成功就是一种共和制度、宪政制度的成功。有了这种制度才能限制当权者的机会主义。只有对政府的机会主义限制住了，经济才能发展起来。这是英国发展起来的一个根本原因。法国当时是一种专制制度，在政治上是人治的。比如说它是“薄赋轻徭“。“薄赋轻徭“是专制主义的一个特征，因为一个不是民选的政府不敢收太高的税，否则人民会造反的。而一个民主的政府反而会征很高的税。所以当时英国和法国发展的一个重要区别就是，英国政府平均税率比法国要高得多，但英国的税法很公平。在法国有很多人是可以不交税的，比如贵族。而在英国，任何人都要交税。正因为税法不公平，所以法国的平均税率比英国低很多，它没有能力搞大规模的公共事业。当时英国的官商关系叫做“建设性的冲突“，而法国就是官商勾结。所以英国当时的制度就是我们今天讲的宪政经济学、政治经济学里面的东西。其中第一个特征就是国王的财政和国家的财政是分开的。还有一个是当时英国执政党的财政和国家的财政是分开的，执政党在执政的时候不能从事赢利性事业。游戏规则的制定者不能直接去比赛，打个比方说，分饼的人绝对不能先拿饼，不能跟别人有利益冲突。 诺斯和温格尔在一篇论文中提出一个观点，就是英国工业革命的成功不是一个纯粹的经济现象，而是1688 年光荣革命建立了上面说的这样一套宪政游戏规则。这样政府的机会主义行为就被限制住了，人民的机会主义也就跟着减少了，所以工业革命才会在英国发生。政策初一和十五不一样，就是国家机会主义。只有在宪政制度下，政府“分饼“才能尽可能公平。比如说专利制度，它没有公私之分，政府是完全中立的；还有普通法中规定了自动注册的制度，也就是保护私人企业剩余权的制度。这些使得技术发明可以赚钱，从而大大推动了技术商业化发展和技术进步。有了这些，才会有工业革命。而当时法国老是强调政府的科技奖励制度，就是由政府来判断奖励谁不奖励谁，这阻碍了它的技术的商业化。 对后来者的诅咒 由此我们可以推断，在 20 世纪前，靠国有企业、专制制度和中央计划绝不可能实现成功的工业化。但是前苏联 1930 年代却用专制制度，国有企业和中央计划，通过模仿资本主义成功的工业化模式和技术实现了工业化。这种短期的成功，曾经使哈耶克和米塞斯等人受到很大的批评，但是今天我们看到，它同时也使俄国的宪政和法治的制度基础设施至今没稳固建立起来。俄国人民为此付出极高代价。不但长期经济发展受损，很多人更因此被迫害至死。这是一个后发劣势的例子。 还有南北美洲发展的对比。南美洲的资源很丰富，但一直处于发展中国家的地位，北美洲的资源贫乏，却是世界上最发达的地区。有人将此归结为三个方面原因。第一，北美地区各个国家中地方权力都很大；而南美洲只是把地方看作一个个税源，地方自治性很弱，所以就很难发展起来。第二，北美是一个新教国家，南美是一个天主教国家，文化的差异导致了经济发展的不同。最近哈佛大学的一位经济学家通过一个回归分析，也得出了类似的结论，就是天主教及与此对应的普通法对经济发展的影响是负面的，而基督教及与此对应的大陆法对经济发展的影响是正面的。诺斯也得出了类似的结论。第三，北美实行的是联邦制，而南美实行单一制。这也涉及到“好的资本主义“和“坏的资本主义“的区分。坏的资本主义除了官商勾结、政治垄断等之外，一个最明显的特点就是收入分配不公。南美的基尼系数是世界上最高的，达到 0.60.7。 最近很多史学家有这样一个公论，在 1819 世纪的法国，生产是为少数贵族阶层服务的，其特点是一般的人买不起，这使得市场规模很狭小，从而生产成本很高，效率很低。而当时英国的生产是为大众服务的，所以市场规模大，成本低。所以收入分配不公是阻碍经济发展的。有人说收入分配不公是发展中国家的必然现象，这个观点是很值得反省的，因为这涉及到好的资本主义和坏的资本主义之分。同时收入分配和经济发展也是互为因果的，就是说收入分配公平使得经济发展快，经济发展快又使得收入分配公平。这也是好的资本主义的特点。而后发劣势跟坏的资本主义有很大关系。 正视中国的后发劣势 上世纪 8090 年代的中国，用国有制(官办)、合资企业(官商合办)、承包制(官督商办)，通过模仿香港和台湾的劳力密集产品出口导向新工业化模式及大量模仿西方新技术来实现工业化，却相当成功。从俄国的教训，我们可以看出，这种短期的成功，可能又是“对后来者的诅咒“。它可能用技术模仿代替制度改革，产生很高的长期代价。 我国家电行业的例子也很能说明问题。上世纪 80 年代中国家电产业的发展基本是国有企业占主导，这个发展过程是个典型的用技术模仿代替制度改革的过程。成套设备的进口是技术模仿，不搞私有化就是用技术模仿代替制度改革。政府垄断银行业、保险业、汽车制造业、电信业，并用模仿新技术和资本主义的管理方法来代替制度改革，也是中国的后发劣势。这种后发劣势的最重要弊病并不是国营企业效率低，而是将国家机会主义制度化，政府既当裁判，又当球员。在这种制度下，国营企业效率越高，越不利长期经济发展。 中国的另几个后发劣势的例子是电子商务、股市和期货市场。中国股市的硬件已经赶上甚至超过了香港，但它严格限制私人公司上市，也不给私人公司开证券公司的许可证，因此股市成为向股东吸血来补助低效的国有公司的工具。用老百姓的话来说，“吃了财政吃银行，吃完银行吃股东“。这却被有些人说成是“制度创新“。关于期货市场，大家已看到了国有公司垄断的条件下，期货市场买卖就是坑蒙拐骗，不可能成功。对于电子商务，有不少人相信中国在网络经济上有后发优势，但我却相信电子商务方面中国也有后发劣势，只要看看绝大多数网络公司都是国有公司或合资的，我们就不难理解这一点。合资在洋务运动时期叫做“官商合办“，也就是说政府控制，而最近韩国的教训告诉我们政府控制是要坏事的。而且中国因为政府垄断银行业，信用卡和私人支票都无法普及，而这二者是电子商务付款的主要方式，没有它们电子商务怎能发展?所以今天中国想在政府垄断银行业和资信业的情况下获得电子商务的后发优势是绝不可能的。中国在上世纪 50 年代也自认在电子工业中有后发优势，结果超英赶美的豪言壮语成了历史笑话。当年在电子工业方面与中国差不多的日本，反而靠老老实实学资本主义制度成了工业大国。二战后，美国军事占领当局为日本起草了一部宪政主义(而不是将政府的无限权力制度化的苏联式)的宪法(由公民投票通过)，国会又通过公平竞争法，解散了垄断性私人财阀(在美国压力下)，形成经济中的战国纷争局面。宪法中的私人财产神圣不可侵犯的原则及专利制度成为日本成功的动力。 我参观浦东时，对中国的后发劣势深有所感。浦东的加工出口区，85%的企业是“官商合办“(中国国营公司占 50%以上的股份)，基本上是政府以地头蛇的身份，利用其对土地和其它资源的垄断权，与外国和中国私人企业直接争利。大多数自由经济中的政府在加工出口区只是租地，提供服务，通常不经营企业。在自由经济中，私人企业很少会自愿与政府合资，而浦东政府在加工出口区又是用“官商合办“，模仿技术和资本主义管理方法来延缓制度改革。表面上颇有成效，实际上留下制度隐患。 我了解到韩国金融危机的一个重要原因就是政府对私人银行的控股和指派董事长的特权。金融危机后的改革也主要针对这一落后的制度,即废止政府控股和指派大私人公司董事长的特权。但是，我从不少中国人那里听到的，却是他们欣赏韩国的大公司制度，说是中国的国有企业也要搞公司集团。但我在韩国所了解的事实是，韩国的大公司绝大部分是私人公司，连大部分银行也是类似中国的民生银行的私人银行。改革前，这些银行也像民生银行一样由政府指定董事长。政府的特权正是金融危机的原因之一。我在浦东还听到政府办高科技风险投资公司的事，更是大吃一惊，连风险投资这种最不宜政府做的事都偏要政府来做，而且以此推行政府的产业政策(英国成功的经济发展之特点就是没有产业政策)，可见中国的后发劣势有多么严重。现在大家都在讲进 WTO 后，民族工业会如何受到打击。正如张维迎所言，如果打击的是国有企业，有可能对中国经济就是好消息。很多人认为中国的汽车工业没有竞争力，他们却没搞清，没有竞争力的是中国的国有汽车工业，而不是中国的私人汽车工业。我相信，如果限制私人经营银行和汽车工业的规例被废止，中国在 10 年内会有世界上最大的本国私人汽车制造商。看看私人公司“远大“的经验很多人也会同意我的看法。中国到处都有“科教兴国“，“教育兴国“的口号，这都是后发劣势的表现，真正要利用后发优势应该提倡“制度兴国“决胜未来的力量-冯仑孙景华的推荐 孙景华，管理学者 推荐语：企业家“科学理性“意识的觉醒 假如有一张公开问卷让我回答“中国改革开放二十多年来，企业管理取得的最大成就是什么？“，我会毫不犹豫地说：是企业主或企业家们“科学理性“管理意识的觉醒。 今天中国的企业主或企业家，已经意识到仅仅依赖个人能力或人际关系，虽然可能获得一次或几次的丰厚利润，但却无法维持企业长期而持续的利润获取，他们开始理性地谈论“产品是什么“、而不是冥思苦想“利润在哪里“。他们已经意识到，仅仅大声呵斥或赞美一个员工，并无法获得他们所期待的管理成就，他们开始学会了岗位职责分解和制度化的激励。他们已经意识到，发现企业管理的缺陷和不足，并不是来自个人粗略的感觉或是表面的人际关系是否和谐，而是来自于各种管理数字的收集、整理和分析。他们不再采用轰轰烈烈的“运动“方式管理企业，而是开始关注如何保持企业管理的稳定性和连续性。 所有这一切，意味着这样一个事实：中国的企业主或企业家们，正在从井底之蛙式的狭隘的短期获利，走向思考如何保持企业组织本身的基业长青；正在从传统的依赖企业家的“个人能力“，走向如何塑造强大而持续的“组织能力“。显然，它并不是效益性的管理成就，更不是技术性的管理成就，而首先是企业主或企业家们“科学理性“管理意识的觉醒，这其中，蕴涵着对于“企业组织生命“和“组织运行规律“的一种尊重的自觉和自醒。 对于今天的中国企业管理来说，虽然这看来似乎是不起眼的一小步，但是，从中国商业历史的纵深上来看，却是非常了不起的一大步。在历史上，中国社会大部分时间一直处在小农经济社会环境下，加之中国传统社会人情和权谋的特别发达，因此，中国传统商业形成了独特的对内使用权谋竞争、对外处理人际关系的商业模式，对于“组织“-尤其是组织结构、组织制度和组织机制的强大威力-缺乏最基本的认知和了解。虽然今天中国的一些企业主或企业家们，在使用企业制度、绩效考核、数字管理等方面，依旧显得笨手笨脚、十分别扭，但是，这种自觉或不自觉的尊重组织和科学管理的理性意识的觉醒，对于中国企业摆脱传统商业束缚，走向国际化的现代企业管理的道路，则显得意义十分重大。 作为企业家的冯仑的决胜未来的力量一文，将这种“科学理性“管理意识更鲜明地表达出来。特别值得注意的是，冯仑所领导的企业是属于房地产行业，政府政策和人际关系往往左右着企业的命运，但是，冯仑却摆脱了这种现实性的功利主义的束缚，而是从企业组织自身来思考管理问题，实属难能可贵-这种“可贵之处“将在未来显示出它的威力！就如同早年冰箱和洗衣机企业依赖国家政策而不思管理一样，当一大批满足于产品紧俏而热衷于批条子的企业混混沌沌时，海尔却在热闹中砸掉了质量不合格的冰箱，事实上，海尔当年的这个惊人举动，意味着企业“质量管理“的觉醒，并且由此成为了冰箱行业所剩无几的企业之一。冯仑对于企业产品、企业自身和企业未来的关注和思考，具有同样深远的意义。 事实上，即使现在，这种科学理性意识也并不是达到了顶峰，而是才刚刚开始：政府政策和人脉关系留下的利润空间越来越小，同时，每一个企业都不可避免地遭遇到国际化的竞争压力，因此，这就意味着“制度竞争、效率竞争、产品竞争“等来自组织层面的管理竞争，越来越体现出它的强大威力；反过来说，假如企业管理者不具备科学理性的组织管理意识、不懂得如何建设这些来自组织层面的竞争能力，那么，企业连基本的生存都会变得十分困难，更遑论企业组织的基业长青了。 决胜未来的力量 万通集团董事局主席冯仑 第一种力量：制度与制度文明。 200 年前，中国的 GDP 比美国多。200 年后，我们的国民财富总量不及全球财富的 4%，而美国却拥有全球财富 1/3。这 200 年，我们记住和津津乐道的是伟大的皇帝、领袖和他们的传奇故事与丰功伟绩，却见不到财富的实际增长。而在大洋彼岸，人们记住的只是制度（宪法与法律），随意批评甚至嘲讽的是弱智的总统。因此，对于组织的作用，制度肯定是大于领袖的，国家如此，公司也是如此，短期不一定如此，长期却一定如此。当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险犯难、硬打硬拼上，而应把 90%的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。只有坚持不懈和经年累月的磨合，才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来。 实践中，建立制度不难，坚持执行制度很难，而使制度强化为制度文明更是难上加难。推进制度文明，不单单是一个长期宣传教化的过程，而是依制度生存的每一个个体不断以自己的实际利益作代价与制度进行重复博弈的结果。只有当人们一次又一次从遵守制度中得到不断扩大的实际利益时，人们才会真正从心底里认同制度的合法性，从而自愿接受它，认真执行它，坚决捍卫它。 第二种力量：正确的核心价值观。 如果根植在一个企业的核心价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿、也最不可替代的能力。可见，不同价值观决定着企业和个人如何算账（算大账），如何看未来（算前途），从而决定了企业未来的分野与高下。 第三种力量：企业组织形态及其创新方式。 商业文明的演进，其实就是组织形态不断进化的过程。从手工作坊到工厂制度，再到股份公司乃至跨国公司，标志着人类商业文明的每一个阶段的丰硕成果。开一家汉堡店，只能照顾到附近的客人。但自连锁经营的组织方式出现之后（比如麦当劳），即使远在地球的任一角落，都能吃到同样品质的汉堡。标准化的工厂生产加上跨国资本的组织形式，使传统制造业扩展到全世界。道理就在于商业组织的创新与变革。 有四种因素推动着商业组织的变革：一是市场容量不断扩大是商业进步的终极动力。而竞争则会加剧企业在产品与组织方面的创新速度，改变企业间竞争与共处的游戏规则。二是，随着信息技术的发展，公司的金字塔式组织日益瘫塌，取而代之的是灵活应变的扁平化和网络式组织。三是金融技术与信息技术的变革关系极为密切，而金融服务的方式直接决定着商业组织的形态。最后，企业家能力的终极较量就是驾驭组织的能力和变革组织的能力的较量。 因此，未来的商业组织特别是公司组织，只有两个可以选择的方向：即“特种部队“式企业和“基地组织“式企业。前者最显著的特征是后台越来越庞大，支持系统将变得更加复杂和高效，但前台（执行者和执行系统）却越来越直接简单，越来越精确。而后者，所谓“基地组织“，不过是以独立分子的状态存在的自主组织。它互不隶属，而是按某种价值观的驱动独立行事，但在整体方向上具有微弱的协同性。 第四种力量，时间和毅力。 一件事，一个公司，其价值往往并不取决于它本身，而是取决于它所存在的时间，生命力越久就越有价值。在企业家的生涯中，与时间相伴的有一种东西叫毅力，毅力是时间的函数。崇高而远大的目标，特别能够激发人的奋斗热情和战胜困难的勇气，同时也锻造着不断坚持的毅力。我们要想赢得未来，就必须要在未来找一个支点，引领自己的企业，看到的未来越远越清楚；反之，越专注于眼前利益得失就越可能落入窠臼。军事转型战略美国国防部文件白立新的推荐 白立新，IBM 全球服务业务咨询部运营战略首席顾问 推荐语：洞察战略先知 最近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨论的是美国的军事转型，然而让我感到惊奇的是，美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业战略如出一辙。 更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军分别出台了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略转型的策略、计划、人员等方面（篇幅有限，我们只摘取了其中概要部分）。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即“网络中心战“，在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与“信息“同等重要的另一个关键词是“联合“(Joint)，强调基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化，“转型始于文化，终于文化“。而且美国陆军还特别提出了一个战斗力公式，以确保这些方法和工具能够发挥协同的作用：战斗力【（机动火力保护）领导力】【信息】。作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相近。 目前，我国许多企业都认识到了全球化和信息化的战略价值，一些企业已经启动了企业转型，美国国防部推动战略转型的做法值得借鉴。 美国军事转型战略 “911“事件的惨痛教训告诉我们，敌人已经在进行变革。他们在观察我们，研究我们成功攻击的经验，研