中国供应链与运营管理人俱乐部2012年09月份srm沙龙速记

1中国供应链与运营管理人俱乐部 2012 年 09 月份沙龙2012/9/15，上海交通大学法华镇路校区 南楼 600 室SRM (Supplier Relation Management)Helen:首先，非常感谢我们论坛沙龙的创立人 Martin 提供了这么好的一次机会，通过努力，找到了这么好的一个场地、一个平台，让大家坐在同一个教室，来聊聊今天的话题，就是关于供应商管理或者供应商关系管理的话题。那么，在聊之前，我先简单介绍一下我自己，刚才跟一部分的人已经交换过名片了，我叫 Helen Wang，来自巴斯夫，主要是做那个，我们公司叫做间接采购，很多人问我，什么是间接采购？其实， 在我这，我主要是做化工厂建厂投资项目的工程采购，其实，在采购这一个行业，很多人比我经验都要丰富，我在这个行业，主要是，从大学毕业开始，当了一年的老师之后，就开始进入采购这个领域，一共做了 9 年。今天刚踏进这个教室，我感觉当年当老师的感觉就回来了，其实，我觉得在座的各位，你们的一些采购经验、backs-practice，在很多行业里面，有很多好的经验分享，所以，我希望，我们今天的这个论坛，不是一个单方面讲的过程，而是一个交流的过程，无论是头脑风暴也好，或者是经验交流也好，希望在结束之后，大家能够有一些收获，一些经验带回去，或者说有一些比较好的点子、backs-practice，在你们的工作当中能够用得起来，如果在这一过程中，大家若有什么问题，欢迎随时提出，我们随时来讨论、解答，下面，我请各位花简短的 30 秒钟的时间，做一下简短的自我介绍：主要是 3 个问题，您的名字、来自哪家公司、以及您的职务，如果有必要，您也可以简短地谈谈您希望在这次沙龙中达到什么目的， 或者说希望了解什么样的信息，我们先从这边开始吧：大家好！我叫陈本辉？，英文名叫？我是第一次参加这个论坛，我是第三方物流的，我估计大家绝大多数是甲方，乙方比较少，我是乙方的，我们公司做进出口的物流、国内的物流， 主要和供应链相关的，我们公司名字叫叶？，是一家新加坡的私企；2大家好！我叫陈珂，aden chen，在近 20 年的职业生涯中，绝大部分的时间都是在做 planning、pricing，supply chain 方面的工作，主要在电子行业，刚离开上一家公司，正在寻找合适的职位。这个论坛非常好，我也是第一次来，希望和大家一起分享一些经验、教训，能够共同提高、成长；大家好！我也是第一次来参加这个沙龙，我的英文名叫 shill？，中文名叫樊鑫，我来自美国的一家化工企业，我们在上海这边，主要是做公司自己产品的一个推销，我一开始的 title 是 logistic，我们公司在东南亚的一些项目，我也都会参与进去，包括在那边建设新工厂，做一些配套的服务，这些经验，也希望有机会和大家分享；谢谢！ 大家好！我叫黄嘉华，我们是一家在国内做了多年的化工企业，我和martin 是多年的好朋友了，今天是第二次过来参加这个论坛，请大家多多指教，谢谢！。大家好！我也是来自汉高，我叫 vicky，我是做 demand 这一块的，就是需求这一块的，我是第一次参加这个活动， 很高兴认识大家。（Helen：也非常谢谢 vicky 为我们做了那么多幕后的工作）大家好！我叫方向，英文名叫 frank，今天也是我第一次来参加这个活动，之前是我一个同事来的，他今天没空，所以呢，待会，由我来和大家分享自己做的一个案例，很高兴认识大家，我是来自一家咨询公司，叫科尔尼，我在其他公司也做过一些供应链、采购方面的工作，所以，大家如果对汽车行业或者工业，有什么，可以和我来进一步交流；大家好！我叫？我的工作是做 oracle 供应链一些解决方案的项目；我叫张智杰，英文名叫 adan Zhang，我现在是在一家低压电气公司，我们做那个高科技低压电气的产品，我们在新能源、汽车电气、高科技，。（Helen：adan 也是我们今天的分享嘉宾之一，待会他也会给我们带来一些经验分享），大家好！我叫龚海燕，是来自法国 Eta?咨询服务，供应链管理，主要负责Eta 自己内部的一些采购，。希望大家多多指教；大家好！我是王燕萍，anna Wang，我来自上？，我们公司的行业是做半导体的，我的职务是？，我今天来的目的，主要是想了解 relation 3management 跟 supplier 之间的一些东西，因为我主要是做 customer service的，其实我们也是客户的 supplier，我的老板要求我跟我们客户打好交道，搞好关系，所以，我很想来学习一下， by the way，我还是我们上海站。志愿者（Helen：非常感谢志愿者）；。大家好！我叫郑晓冰？，来自汉克？，我今天是第三次来参加这个沙龙，我觉得这个沙龙一个比较好的地方是，每一次沙龙都会有一个主主题，关于供应链各个职能的，每次都会有不一样的收获，我们公司是做电子产品的，是我新加入的一家公司，希望能在这里和大家多多交流；。大家好！我叫。，我来自乐购中国，主要负责乐购在中国，供应链方面一些系统、流程的优化；。；大家好！我叫陈倩，英文名叫。，我们公司今年 2 月份刚刚在上海注册的，公司名叫艾尼？；大家好！大家看一下这幅图，有没有印象？（Ellen：这幅图经常看到），我们上海这边是做石油的下游产品，像润滑油、。，就这个专业来说，我大学刚毕业时进了工厂，在家用电器这一行做了很多年，后来我又去采购中心，做 sourcing，。；大家好！我叫顾伟峰，我现在工作的这家公司，很多朋友可能不了解，是一家德国的上市公司，叫做 Gi？大家所吃的食品、乳品，所用的设备，都是由我们提供的，我在这家公司，主要是负责战略采购的，resourcing，sourcing等；大家好！我叫 jeni？sai wei qi？，我是来自派克汉尼芬，我们公司主要是做一些液压、管件，密封等系列产品，另外，还有航空航天方面的一些产品，我的职务是。？我今天也是第一次过来，我对供应商管理，供应商弱势采购特别感兴趣；。；大家好！我也是来自汉高，我叫。？；大家好！我叫徐清华，也是来自汉高，我负责我们丹阳的工厂的相关工作；大家好！我叫李洛庆，马上就要结束一份 16 年的工作，离开汉高，马上就要开始一份新的工作，去阿克苏诺贝尔，16 年有很多公司了，不是一家公司，4联合利华、汉高。，做过很多方面的工作，生产、计划、物流等，都做过。；（最后一位是 martin，咱们论坛的创始人）Martin：我是 martin Yu，大家下午好！PPT 还没有出现之前，我先谈我们俱乐部的一个太极拳修炼小组。工作和生活需要平衡，每个人都必须有一个兴趣爱好，否则我们成了工作的奴隶。我们有一个太极拳小组，每周碰面，练拳、喝茶、吃饭、旅游等活动，目前第一期套路已经教完，正在套路的复习中，第二期招生将在今年末明年初。？， 所以，欢迎大家参加我们第二期的太极拳活动（先做个广告）。我们这个论坛呢，年龄并不长，还不到 1 岁，我们在 11 年 11 月 11 日创立的，我们的会员是个人会员 ，不是为了公司会员，我一直以来都希望有这样一个平台，做供应链的大家都知道，你要想在每一个环节成为专家是很难的，如果要把整个供应链每一个环节都弄懂的话，你一个人的力量是不够的，因为，单单看书是不行的，供应链大量都是 operation，非常细节的操作过程，你如果没有跟大家分享，是做不到此行业的高手的，我们这个俱乐部呢，我查了一下，到现在是 12588 名，其中在 linking 上有 6520 个，天际网加优网士是6308 个，所以，我们这个俱乐部，发展还是挺快的，大家都愿意在这个平台上分享一些知识和经验，（我把时间留给分享嘉宾），关于俱乐部的组织结构，我们有一个专家团，做一些技术上的支持，包括一些专家、教授等等，我们还有俱乐部的执行委员会已经成立了，管理下面的五大块：第一个是论坛委员会，我们有 11 个专题组，把供应链分成 11 块，目前是 11 个专题论坛，每一个论坛都会发起一些沙龙、研讨等；第二个是活动委员会，中国现在有 4 大经济区，我们现在在 3 个经济区已经成立了，正在朝重庆、成都发展，其他城市用在筹备中；我们也有一个行业调查平台，我们供应链经理人最希望得到一些行业的数据，可以做一些 benchmarking，所以，大家以后如果需要一些数据的话，可以找 benchmarking 小组，他们每一周都会发起一些 benchmarking 的小调查，当然，我也希望大家来参与这样一个调查，你参与进去，最终也得到想要的数据，这样的话，我们的数据会越来越准确，目前这些数据，最好的还不到 100个，所以，我希望大家都能参与这个调查，这样我们都能分享这个调查；我们5的会刊，我们的会刊现在已经有了 2 期了，下个礼拜二第三期就要出版了，到时候，大家可以到我们的论坛中去下载，我们论坛里面的一些精华帖子，我们都会在电子会刊里面汇编出来，当然，我们还有一些营运支持小组等等，以上就是我们主要的组织结构。那我们的活动怎样产生？我们俱乐部有年度的计划，这个年计划是按照 11个专题小组来做的，根据这些计划，我们会出一些云讨论，所谓的云，是指这个平台，并不是云计算，我们把这些云讨论专题放在这个平台上，有 6 千多人一起来讨论，这样会产生一些很有趣的事情，我们也还有一些合作的活动，这些活动会确定每个月的项目主题，比如：我们这个月的主题 SRM，就是由上个月的云讨论发起的，我们看到，大家对这一话题还是比较关注的，如果我们发现这个云讨论不是很热烈，其他的帖子比较热烈，我们也会把那些帖子转化为沙龙活动，我们选定了这个专题后，我们会在俱乐部中寻找轮值主席，分享嘉宾，我们的活动主席都是轮值的，我们也希望每一位会员，都能有机会成为轮值主席、分享嘉宾，或者作为组织的志愿者，不但能锻炼口才、组织能力、社交能力，而且因为这个沙龙是我们自己的，俱乐部希望每个人都来参与，自我管理的形式，当然，在每次活动之后，我们都会有一个 feedback，希望大家，比如今天，参加完这个评估后，李洛庆到时候会发起一个帖子，是沙龙（议题?）和评估表，希望大家都去评估一下，这个活动，对你值不值？1-5 分，你可以打几分，这样，我们可以不断地改善、不断地进步，如果大家不给我们feedback 的话，我们自己也不知道这个沙龙办得怎样，是好还是不好，我们自己感觉是好，但如果大家反映很差的话，对下一次活动的开展，是很有打击的，我希望大家一起来做评估。这个是我们 linking 上的一个概况，6250 个，我们基本上每周会增加 500 个专业会员，我们每周讨论的帖子、回帖，有 200300个之间，每一周的数据，目前的话，我们俱乐部的人越来越多，很多的公司来关注，很多的工作机会都会放出来，我们上一周有 13 个工作机会，都是跟供应链、采购有关的，大家到 jobs 去留意一下，基本上每天都会有 23 个出来，现在猎头越来越关注我们这个俱乐部，他们发现，我们这个俱乐部是一个专业人士的集中地，他们觉得把职位空缺放在招聘网还不如放在我们这里，因为这个不但是专业，而且目前还是免费的。6为什么我们走在一起？因为以前，我做了二十几年的供应链运行经理，也做过供应链与贸易合规的咨询，所以我一直有一个理想，希望大家有一个来自于不同行业不同背景的 SCOM 管理人分享的平台，来分享工作中的 best practice，相互吸收、互帮互学或影响一大批人，而在实际中，有许多人也有此理念，希望分享他的观点，帮助他人，把自己的观点传达给其他人，所以，我们把两者结合，走到一起，我们主要是三个目标：第一是知识分享（包括经验），我们是非商业性研讨，因此不存在商业推销，大量交互式的纯粹专业性探讨，你可以获得灵感；第二是同行社交，我们说线上线下，通过沙龙，我们面对面的交谈，你会感觉不一样，这是增加人脉的一个最好途径，一般来说，大家做供应链的，同行之间，都希望多交些朋友，交集一些不同行业、不同类型的专家，那这个上就是最好的舞台，每次沙龙，我们都提前半小时，让大家互相交换名片，中途也是半个小时，给大家互相交换名片，目的就是让大家，不仅仅是在论坛上， 还有社交，有更好的人脉，所以，希望大家都能带名片来，互相交换一下，如果没带，也可以交流一下；第 3 是个人发展，你如果在论坛上有很出色的观点和专业的分享，猎头就会注意你，会和你联系，所以，这也是一个发挥自己影响的舞台。最后一页，我们刚才讲了，我们这个俱乐部，都是自愿者组成的，都是自我组织管理的形式，现在我们这么多小组里面，大概有八、九十人，都是我们的长期志愿者，自愿奉献他们的力量，所以，在论坛中，希望你把知识、经验分享出来，在沙龙中，介绍你的朋友，你们有任何的建议，可以通过专栏，直接向我反馈，我的 E-mail 地址，大家在 linking 都能看到，最后，我们要感谢我们的以下的志愿者，我们上海城市站的站长-李洛庆，我们的轮值主席 Helen，我们的分享嘉宾 Adam、 Frank 和 Helen，我们的活动志愿者 Leo，Anna，Amanda，Vicky，我们的场地提供者，上海交大马赛商学院，我们希望每一次都有不同的人员一起来参与、一起来分享，谢谢大家。Helen：谢谢 martin，其实，最终我看到了两个关键的信息，实际上，我们希望整个成为这样两个平台，一个是相互认识的平台，成为 Net-working 的场所；第二个是希望能踊跃地去分享自己的一些经验，也可以提出一些问题，希望得到别人的答复。在接下来的时间里，其实，不光是我的时间，或者说是7两位分享嘉宾的时间，更是在座各位共同的时间。现在，我来介绍一下本月云沙龙讨论的结果，主题是供应商管理，实际上，这个主题是比较大的，很多人讨论到了供应商管理、供应管理，以及供应商关系管理。这些名称的基本认识，很多人有自己的见解，我觉得他们说的都对，都有道理，因为我们各个人都是来自不同的行业、不同的公司，甚至公司里面的不同职能部门，所以，我们都是从自己的工作经验、工作角度来给出自己的见解，分享自己的认识。所以，这些名词解释或者定义没有对错，只有一个侧重点；第二个内容就是大家讨论到了战略供应商的范畴，我们这个 SRM 是针对什么样的供应商，是只有战略供应商才要做 SRM，还是所有的 buyers 都要做 SRM，也是各有各自的见解和说法；第三，我们怎么来做 SRM，如何做供应商关系管理，下面，我们一个一个来简单分享一下：如果在场的各位还有其他见解的话， 也欢迎大家提出来，我们可以一起来讨论。首先，有我们的一些朋友说，SRM 是由一系列的系统性活动组成的，不是单个的 case by case 的活动，而是一系列的活动。第二个，提到 SRM 是针对供应商质量、成本、交货的管理，还有 service，这些都是供应商管理考虑的范畴。第三个观点，SRM 是一个不断寻求改进、提高的办法，以降低成本，更有效地达到共赢的目标，这个是关于 SRM 最终要实现怎样的目标、价值的角度来谈。另外， 一些朋友还提到了供应商管理与供应管理的区别，其实，这个最开始是来自 Martin Yu，我们有 supplier management，然后有 supplier relation management，其区别主要在哪里？我们看到，supply management 主要是供应商到所在企业的供应链、供应链的可靠性、总成本，是其考虑范围。这个 ，我感觉就是供应链的范畴，就是供应管理。第二种名词定义，是供应商管理，这个值得是流程性、程序性的供应商管理，主要是在包括绩效、改善、供应商的整体表现和贡献，及供应商持续改进。而 SRM 针对的是战略供应商或者是有战略意义的供应商，我们看重是的甲方和供应之间的战略意图、战略方向的吻合性，通过管理，双方公司的战略、吻合性得到提高，这是一种解释。Adman zhang 提到过，SRM 是 focus on bottleneck，strategy supplier，不懂大家是否知道 bottleneck，在供应商或者品类管理中，会分四个象限，四个象限里面会有，像 leverage、 thin material（指的是供应商对于公司的重要8性不是那么高的），如果供应商对于公司重要性很高的话，我们叫做bottleneck，这个指的是供应商对我们公司的重要性很高，但是，供应商的数量不是很多，成了一个 瓶颈供应商，所以，我们一般的做法是开发新的供应商。最后一个就是供应商对我们和我们对供应商都非常重要，这个就叫做战略合作伙伴关系，所以，有人提到，SRM 应该 focus 在战略供应商和瓶颈供应商上。然后，SRM 的工作也需要做一定的分类，我们不能把所有的精力、所有的resource 都平均地放在重要的供应商和不重要的供应商上，所以，我们需要一个分类：第一种叫做我们去发展的供应商，develop；第二种是需要我们driven，去驱动的供应商，驱动供应商不断满足我们的要求；第三种是maintenance（adman Zhang 的一些补充）。（李洛庆老师：我觉得可能是这样子，它的两根轴，一根是可替代性的高级，可替代性的高级，它是说在这个行业里面，如果你找不到 4 家以上的供应商，那么它就是可替代性比较低的，采购金额呢，是按照占采购总金额 3%以上，就是采购金额比较高的，下面的（第几象限？），应该是 bottleneck，可替代性低是说，不大可能被替代的，另外一个就是只有 1、2 家的。）Helen：我们举个例子，比如 commodity-文具，就是 balance，运输物流（leverage）、稀土（bottleneck），战略伙伴是和大家有长期合作关系、有重要意义的，相信这个大家都能理解。（此处：有好几位同行分享了他们对这个图表的 4 个象限的一些看法，录音不是很清楚，无法全部记录下来，讲到了供应商与买方是动态变化的关系，与供应商共同发展，通过将战略供应商培养起来后，而其变成了竞争对手的供应商，对自己形成了威胁，即战略供应商有可能成为新的瓶颈，战略供应商是自己的，也是竞争对手的；还谈到了日本公司的做法互相持股），Helen：有一点说得很好，说到战略供应商，我们不一定只选择 1 家、2 家，我们可以选择好几家，来保持供应商之间的竞争、制衡关系，这样的话，你不会使自己陷于完全依靠供应商的被动态势。（其他同行：关键是具有能力去培养供应商，建立一个完整的体系，通过衡量所付出的与得到的是否值得，如果值得，那么，即使出现了战略供应商成为竞争对手供应商的情况，你还可以再继续去培养新的战略供应商。）Helen：你讲得很好。主要有两点：1、你需要有一个体系，需要不断地去培养或者说让供应商从零开始成长，你要一个体系和知识的能耗9在那里，这是采购部门的核心竞争力；2、是在培养供应商之前，你需要做一些分析，business case，需要去算一下所付出的与得到的是否值得，当你培养一个供应商后，所得到的利益、回报，是否足以 cover 掉你所付出的人力资源、resource，金钱等。这些也是我后面要讲到的，你要事先做一个 business case，把怎么培养一个供应商，需要做的活动，需要什么样的资源、多少人力参加，做一个大概的估算，然后你再算一下，比如 2-3 年后，供应商一旦被培养起来，他能够给你带来多少的利益，并且通过什么手段来确保这些利益能够持续一定的时间，只有这样算过之后，当你知道它的价值是正的，至少是正的，那么，你才可以真正花钱来做这样一个供应商培养。否则的话，还是先缓一缓再说。还有朋友讲到，SRM 主要是通过去改变或调整和供应商的关系，去影响供应商做出一些改变，来贴合未来公司战略的转型。下面是第二个大的问题，SRM 到底是仅仅针对战略伙伴，还是可以开放到所有的供应商。我想听听在座的各位，你们选择 yes 的观点是什么，当然，我本人也选了 yes。（选 yes 的在座同行的观点分享：通过筛选的供应商去做一些培养、开发的 SRM 的活动）选 no 的说法：SRM 不应该只针对有战略意义的供应商，而应该包括所有的供应商，按 level 分的话，有 prefer 供应商，有常规供应商，只是，我们用不用的策略和方法来对待不同的供应商。Jason Zhang：我们需要有以下不同的办法来做 SRM，最终目的是保证供应，最终还是要看这个 supplier 是否是 reliable、是不是足够有保障的，这是我们的一个目的。（同行还分享了零售采购选择 no 的原因，从零售的角度，跟制造业角度不一样，所说的供应商关系管理，是指所有的供应商，不但是现在的供应商，还有潜在的可能成为我们的供应商的工厂，这有一个我以前工作过的具体的例子有一家工厂，它有非常强的设计开发的能力，他的产品是通过美国的一家品牌分销公司来供应给我们的，我们也知道，这家美国公司是通过这家公司来做的，也值得协议规定，我们不能直接找这家公司，但是，我们考虑到，长远来讲，如果我们的美国供应商突然出现什么问题，我们必须马上找到新的供应商，来维持业务、订单，所以说，虽然这家公司不是我们的直接供应商，但我们还是会经常和他保持联络，包括日常我们一些同事（采购、质量部等），会常和他们见面，去了解他们一些生产安排的情况，以及他们工厂发展的一些计划，我觉10得这是供应商关系管理的一个方面虽然两者之间没有什么直接的合作关系，对公司成长来说，从公司的角度来讲，把 SRM 应用到所有的供应商还是应该的，不管是现有的还是潜在的。这是我的一个想法。你的观点非常新。我是赞同 NO的，SRM 的提出是相对于 CRM，CRM 现在已经发展成 IT 的一个使用工具，其实，SRM 现在也在发展成 IT 的一个工具，ERP 作为一个结合工具来讲，所有供应商的信息、状态，包括他的打分，包括它的 cost reduction 的一些动作，都可以在 SRM 里面体现出来，甚至包括我们潜在供应商的一些前期开发、进展，都可以在 SRM 里体现。所以，SRM 不仅仅是针对战略供应商的管理范畴，它应该是一个比较宽泛的概念。就是象限里，如果我们只关注 strategy 和bottleneck，其实也是会有一点点小问题的，因为我们的关注点不同，这两块（strategy 和 bottleneck）主要关注的是供应商的产能和交付是否能满足我的发展要求，但是，我们可以发现如果真正要做一些成本上的动作的话，其实，balance 和 leverage 的贡献更大，所以，你对供应商的管控会更有力。所以，它的关注点是不一样的，而且管控的方向也不一样。Helen：很好。其实，我觉得无论 Adam 是也还是 Vicky 也好，你们两个的观点都非常的好，其实真正的供应商的 SRM 管理还是要看你公司本身的一个需求，嗯，你要评价最后你做完这个管理之后能不能给这个公司带来 value 带来价值，我们有一句话叫做秀米大 money，钱在哪里，你不要花那么多钱花那么多资源结果看不到任何的 value，那这个就会有问题，所以，实际上我觉得无论是 YES 也好 NO 也好，最终你要去采取行动之前。你要问一个问题：show me the money?有的话，OK, you can go forward.否则的话，再想一想。男：这个问题我觉得不仅仅是 show me the money 的问题，更是主要是追求 cost，为什么那个我们平时在关注更要去关注 values，我一毛钱，那我也为公司到来了 10 块钱的，这个 10 块钱也是钱啊，但是为什么不去搞这个呢，是因为管理层的事，我可能花上 10 块钱还能奖金，所以最重要的不是 show me the money,而是 show me the cost.值不值得做这个事情。当然如果是从工作上来看的话，最好 SRM 可以带动所有的供应商；但是从个人来讲最主要是这一点。11H:所以其实我来综合一下我们这几位的一个见解，实际上大家都同意每一个象限的供应商管理肯定是不一样的。然后如果你要去管的话，你必须去做一个分析，看看值不值得，然后要看一下尤其是这两类，我们主要使用一些比较搞自动化的或者说通过 IP 设备能够实现自动管理，我不知道这样大家能不能够理解。就是通过自动管理，比如说我们在 IT 系统里面设置你的质量的 NCM，能够让系统也好 ERP 也好，在运行的时候能够自动体现某些 balance 象限的供应商它有哪些不好又那些好的。比如说一个月有 98%的到货率，质量合格率是99%，通过系统能够直接反应出来，那这样的话你可以一方面达到控制管理供应商的目的，另一方面因为是自动 IP 出来的一个报告，所以你也不需要花太多的人力资源和成本去做供应商管理。所以希望是这两类的话可能尽量用一些比较简单的办法或者说一些低成本的办法去达到供应商关系管理，从而带来一些额外的 value 或者是 cost per saving，这两个的话，我感觉你需要专门做 cast mice，供应商关系管理的一个系列活动，能够使得最后花一些人力或者物力去带来一些额外的 value。那么这是可能是这两块所要关注的或者是要加强的一个方面，好，我们再往下。可能时间上有一些超了。那么这个就是我们刚才有很多朋友提到的就是可能不是 yes 也不是，可能要分类管理，这个我觉得是一个比较好的解释。好我们再往下。下面是如何做 SRM.这一点我不想在这里很详细的展开，因为一会儿会有两位分享嘉宾来告诉我们从实际工作案例也好理论SRM 体系也好来帮我们分析一下一般来讲我们是怎么来做 SRM 管理的。好，这个就是我们本月云讨论帖子的一个回顾总情况，我不知道各位还有没有别的一些想分享的一些经验或者见解。OK，如果没有的话我们往下做一个讨论的话题。也就是我们来请 Adam Zhang 来为我们做一下经验分享，关于制造业供应商管理的心得。A：我大概介绍一下我自己，我是在 91 年参加工作，然后在中美合资的一个半导体分装企业做当时是做销售的应用推广工程师，然后 93 年 96 年我在GVC 当了购买科长，然后去哦了西门子移动，在西门子呆了 8 年，做整个一个采购部的一个工作，然后在 04 年到 10 年做了 6 年的供应链经理，在伟创力上海，但是是在北中国区的一个伟创力，然后现在实在诺雅克负责所有的 SURPLY和生产运营这一块，我下面呀讲的东西只针对电子电器产品的制造业，因为我12发现今天来的嘉宾很多都是化工企业的，其实我觉得这一块可以大家一起分享一下，听一下我们电子行业电器行业供应商管理怎么做的，那么可能会有一些启发或者怎么样。主要讲一下什么是供应链，那么供应链肯定逃不掉我们的score 模型，一个供应链的供应商管理，那么供应商开发，KCDS，然后供应商管理方面的一些关注点，供应商的管理，包括我们跟供应商维持良好关系的一个基础，还有供应商战略合作伙伴关系的一个建立，那这几个内容，我们可以看一下那个 score 模型。Score 模型他是一个比较全面的反应了整个供应链的一个状况，它是从供应商到供应商一直到我们的供应商再到自己的公司客户到客户的客户，我们现在其实大部分只关注我们自己供应商的生产配送退货和我们公司内部对客户的采购退货生产配送，其实很少有公司可以再深入到二级供应商，在深入到后面的客户，那一般我们会关注中间三个块。那么这里我从网上看了一篇文章是关于民机着陆的 SRM 管理系统，那么其实就是它的 SRM IT 系统的一个介绍，它的整个模型，那么从这个模型里面我们可以看得到供应商关系管理里面到底分那几块。第一个协同采购。这是比较重要的一块。第二个采购宣言，其实 forcing 这一块相当重要。供应商的绩效管理其实这些东西就是每天我们能够花时间在系统里面能够做出一些记录，每个月生成报表，然后让你去做分析的一些动作。那么这个是 IT 工具能给我们带来的一些好处，我们看下一页。我把它归结到了四个方面：供应商的管理思路第一个我们要对现有供应商进行分析，刚才我们已经讲了怎么进行分析，有很多的方法和工具，包括从金额的从重要程度的都可以去做，关键一点就是要做到供应商月度的考核，很多公司都有流程规定说每个月必须要做，实际上能做到的有多少家公司我不知道因为就我们而言每个月去做也是蛮困难的因为数据量非常大。第二个是新供货方的开发。对我们这个行业来讲就是说是否要开发行业内有经验的供方，那什么叫行业内有经验供方，整个 DRTH 行业在国内来讲巨头不会超过 5 家再加上三家西门子 ABB slide，他们的供方基本上都在国外，他一般很少在国内去开发它的供应商，那么我们要开发的行业内有经验的就是国内的这些公司。那这些公司的质量水平技术水平跟我们公司的是不是想匹配的，它的水平还没有达到我们公司水平的情况下，我是不是适合它来做我的供应商。第二个的问题。制造业都知道要不要开发浙江供应商的问题，尤其是温州地区供应商问题，13成本很低非常非常低，低到你不可想象，但是技术方面能达到要求吗技术方面能达到要求吗质量问题一堆的问题，但是你又不得不去它，因为它的成本实在是太低了，而且西门子 slide 都已经在温州地区开始在找供应商，既然他们都去那边找供应商，为什么我们不可以？我们可以去扶持我们的供应商，那这就是后面我们会讲到的如何去扶持供应商。但是其实有一个很有趣的现象，其实是他们等着我们去找。我们手上有两家供应商，它是西门子和 slide 的一些供应商，但它只给他部分业务，但是他的水平已经能够接近 qualify 的一个水平了。我们去开发这两家供应商然后我们花了很多时间在这里面去做甚至现场设备的布局管理，现场设备的精益化管理甚至于包括仓库的管理模具的管理，等到我们全部复制后如果我们发现我们已经不是他们最大的客户了，西门子是他最大的客户，西门子都没有花钱，等着我们去给它培养，培养好了他把订单发过去了，所以造成这样就是说我们的战略伙伴很重要的一点就是一定要跟供应商吧设备产能签到合同里面去，也就是说你要保证我有多少产能是我的，否则的话我给你培养完了结果你说我做西门子的已经做不了你的东西了，那就变成一个非常大的笑话。所以针对供应商的核心供应商我们资金付款方面进行一些扶持，其实供应商对这两块是非常非常感兴趣的。现在已经是这一个层面特别是经济压力情况下，很多公司在付款方面是非常差的，其实做 forcing 的人都知道做采购的都知道老板会压你，90 天会变成 180 天，180 天变成不要付款吧，肯定是这样的。那供应商会拿到什么东西，拿不到钱拿不到现金，成对汇票，都是在 180 天后才能兑付的，那这是一个很大的问题，那这一个在战略合作伙伴方面（79:06）我们可以在这方面进行一些优惠政策。那么第四点加强供应商的管控。供应商的管控其实还是一个供应商的交货质量交付及时率，其实是我们最关注的地方。那这一块的运营会造成一个非常大的影响。对于长期没有能够达到供方要求的，直接做抵押或者做剔除出 ABL 的一个动作，那这些都是一些具体的操作。我们看下一页。这里我提到供应商开发，其实供应商管理的源头就是供应商开发，因为如果供应商开发得不好，后面的很多动作都是无用功，以后花很多的成本在上面进行纠错，那其中有一个问题，我们帖子上也有很多那个同学在讨论是否要门当户对。我个人的建议是：第一个对于大公司来讲门当户对是必须要做的，因为你只有做到门当户对你才能保证你的供应商有足够14的产能来支持你将来的发展。你找一家小公司，你做的再大，它供不出来是没有用的。所以是必须要考虑的。但现在的问题是什么呢，是出于成本压力，越来越多的大公司开始去开发那些小公司，就刚才讲的，像西门子 slide 它去找一些比较小的，应该说不是太小，比较小的。像它们在温州地区开发的一些供应商 3 个亿、5 个亿的销售额，它们也会去开发，它们会有 20 个人的团队在供应商那边常驻，从生产到采购到后面一系列的日常管理让它们去做。所以这是花了很大的成本在这一方面，但是它的整体成本会很低，为什么呢？从温州采购的金额会比它从法国进口的金额的一半都不止。那么对于小公司来讲，我个人是认为门当户对是不可取的。其实同样的问题，小公司找一家小公司，等到你将来要发展的时候，那家公司还是小公司，你怎么办？所以就是说，我们要相对的去找一些比自己大一点的公司来做我的供应商。那么这种公司从行业来讲也就是说 slide 西门子去找了 3 个 A 的销售公司来做我们的供应商，那我们来做一个新的刚刚开始起步的公司来讲，它对我来讲其实已经是一个大公司了，那我们可以去找类似的公司来做我们的供应商，让它们来帮助我们一起成长，而不是我们帮助它们供应商，你来帮我成长，这是两个完全不同的概念。那么对于小公司找不到高帅富怎么办？小公司肯定会有这个问题：人家不理你。这种情况下就变成很大的一个问题就是说采购人员也就是 sourcing 人员是一个做销售的工作，他会花很多的时间很多力气，不是在研究图纸技术工艺方面的问题，而是说如何向供应商去推销自己的公司，这个方面的一个情况就变成一个很有趣的现象就是说我们的采购人员出去是拿着 PPT 出去的，是给供应商的老板介绍我们自己的一个状况，介绍我们的行业背景，介绍我们的政策导向，未来的投资等等东西，而不是去谈具体的东西，只有这方面的东西，让对方的管理层、老板能够接受了，他看得到你客户的前景了，他才会有兴趣来跟你合作。所以对于小公司来讲，采购人员的销售技能是非常重要的，那我们可以发现很多公司的 sourcing 他就是个工程师，工程师跑出去就是就事论事，拿着图纸跟你说话，这种情况下其实是谈不去任何结果出来的，你就事论事是谈不出一个比较好的，特别是对于小公司的采购人员来讲几乎是不可能的。所以这种情况也就是说我们在挑选人的时候在招聘人的时候是需要考虑一下他的口才是不是行，会不会被供应商一句两句就套出来我其实是没有量的。第三个供应商开发15的几个关键点。首先一个要考虑这个产业内的布局。你知道我们可以看得到几乎所有的外资过来跟着产业链来跑，就好比电脑笔记本都会在江浙一带也就是整个长三角地区，因为它的配套都在这个地区，或者是在珠三角地区，整个的从上下游的供应商产业链布局来讲，它都会集中到一起，它有一个集聚的效应。那么如果说我们要跳出整个产业链，自己要去建一个东西，几乎是不可能的事情，非常非常困难，因为你要有相当大的实力。第二个，要考虑供应商的能力。供应商的能力主要还是价格质量技术服务，还有一个非常重要的产能，而且这个产能是指有效产能，有效产能就是说它能够给我分配到的产能，而不是说它一天能做几万个，但这几万个里面没有 9999 个是人家的，只有一个是你的，这是没用的。就像我们之前碰到的一个问题，它直接导致我们新成品整个研发往后推两年，就是 C2。我们曾经想上一个新产品，里面会用到 C2，然后我们找到了它的下游供应商是在安徽的一家供应商，做得非常大，有 8 万平方的工厂，然后它在 2012 年再投资 8 万平方，然后我们跟他讲，我们有部分产品要用到这部分的原材料，然后他就说今年的 8 万你们肯定没有，明年的 8 万你们也没有，然后我们在后面还会再建一个 8 万平方的工厂，到 2014 年的时候我们会把你考虑进去。那这种情况就变成我们连原料都拿不到的情况下是不可能去开发新产品的，所以这一块是非常重要的一块。然后要考虑整个物流的影响，是否符合line supply chain 的一个动作。这一块其实我们也有很多的教训在里面。之前我们一个关键供应商在天津，它是做银典？，那这个银点是做产品里面一个关键核心的东西，这个银点是需要焊接的，焊接到一个铜件上面去，那这个铜件在哪里找？它已经在天津了，所以当时是找的河北沧州的一个供应商，我们的产品从河北沧州跑到天津，天津再焊接，焊接完了后再跑到上海，然后它还要电镀，然后我们再跑到上海的一家供应商去电镀，电镀完了后再回到我们公司来。所以整个流程非常复杂，花在路上的时间花在路上的 cost 非常复杂，但是这个后续工作能不怎么做呢？唯一的选择就是你把这个天津供应商换掉，换到浙江或者江苏来。但是有吗？目前看不到。为什么？在苏州一家做银典的英国供应商，在无锡有一家法国的全世界就这 3 家最大的。但是它们的成本比那家德国公司高 40%，所以不可能去换。所以这种情况下就造成我物流状况还是这个状况，非常痛苦。然后还要考虑整个生产工艺的流程。整个工艺流程会对16供应商会有一个比较大的决定性作用。好比说我这里有一个触头焊接，我刚才讲了，因为这个东西从河北跑到天津，从天津到上海，然后从上海再去电镀再回来，整个工艺流程是非常非常复杂的。然后我们的产品里面还有更复杂的，它还要跑到温州去做整体，另外一个互感器的焊接。而这个焊接属于我们这个行业里面保密的一个工作。那这就被逼无奈我们自己去做了一个投资的决策，我们自己去投资焊接设备，在工厂里面做 worktical integration，没办法，因为我们要把这个技术保密下来，而这个技术，如果我们是流失在公司那边的可能的话，我把这家供应商扶植起来的，它变成了西门子 slide 的供应商去了，很有可能，所以我们就自己做。而且这个车间我们现在是完全封闭的，全部保密的，不对外开放的。那么我们了解下来 slide 也是这样做的，它也是把关键的东西自己工厂里面封闭起来做。那像西门子就更厉害，它直接从德国进来，它不在国内做，这是一个非常核心的技术。那其实我们可以从这个图上我们可以看得到大部分公司比例分配其实是差不多的，核心供应商差不多就占你 5%左右，你说你以为核心的供应商也就 5%左右。那核心供应商你说我们要干什么？就是共同成长，你说我们要发展，它也要跟着我发展；15%左右是关键供应商，关键供应商就是说你要跟着我一起跑，我在往上爬的时候你要跟着我，我在往下跌的时候，你要来扶我，这个关键供应商不是不变的。可能会有一段时间的变动，有些供应商会进来有些供应商会出去，那一般的供应商普通供应商我们会区别对待，也就是说不会把它作为重点进行管控，花的时间花的精力不会太大。那这是所有公司都会用到的一个 QCDS 的一个对供应商打分的东西，那么我们里面加了一条，加了个 VI my 进去，这个 VI my 其实对我们来讲是一个非常大的一个有帮助的工作。其实我们现在可以看得到整个的交付压力。如果交付要做的最好，其实 VI my 的工作是做得最好的。它就在我旁边或者是就在那个保税区里面，我一天就可以拿得到，那如果没有这个东西可能需要 10 天 15 天，甚至于 20 天都有可能，那我们后面可以很快的过一下。这一个就是对 IQC 来料统计的方法，这里我只是把我们公司的流程添进去，大家可以做借鉴，我不做详细解释。第二个 DPPM.也就是整个质量业绩的考核，我们是怎么来打分的。下一页。整个计算公式我们的评分依据是什么样子的，那我们一般是，其实这个就是我17刚才讲的用在 ERP 里面的，也就是 IQC 进来进行检验的时候，所有记录都已经在里面了，所以每个月它会自动跑出来，那我们的这里提前三天推迟两天，也就是正 3 加 2，负 3 加 2，准时交付的，这里面涉及到一些报表时间，你不可控的时间。好，下一页。这个是整个供应商服务的一个业绩考核。服务业绩里面有几个是比较有趣的，它的机动性，一定要考虑到。然后供应商的信息支持，也就是供应商那边会有很多的信息，而这些信息必须是要及时反映给我们或者反馈到客户那边，尤其是涉及到要上市要搬厂要新建工厂要减员这些关键信息，都及时的第一时间告诉客户，这个事非常重要的一点。然后还有一个经济状况的支持。那这个经济状况其实我们看得到。也就是说好比说像银，如果价格趋势一直往上，像去年，去年我们就碰到银子是从一万多一直跑到四万多，每个月几乎都是直线上升，然后突然之间直线下滑，拿着对我们后续的采购工作是非常困难，也就是你一定要预测号我们的这个银子是不是会跌，什么时候会跌，没有人知道，然后我们会去问做银点的供应商，你们以为这个银子什么时候会跌，他们也不知道，没有一家供应商敢去做一些特别是银锭的一些期货，它不敢买。下一页。A：基本上不会。就目前的经济形势来讲，我们的一个策略只买 net demand，只跑净需求，净需求出来时 6 克就是 6 克，5 克就是 5 克，我们甚至于出现过一个订单只有一块五毛钱，当然一块五毛钱供应商不会卖给你，所以就需要采购人员不断地需要跟供应商进行谈判，我这个订单就这么点，你能够送我的送我。有很多供应商会说我不卖给你我就送给你，我开张发票都不止一块五了。所以这种情况下采购人员的要求是非常高的，那么供应商对你的配合度，其实是非常重要的。其实今年来讲整个经济形势不好，对采购人的压力是非常大的，你既不能买多又不能买贵，而且老板给你的要求是每年 10%的降价，这是很矛盾的地方。你既没有量又要去降价。然后又要供应商去缩短它的limit time，你又不能对供应商说我来承担你的库存，所以整个 total 来讲是非常矛盾的一个地方。问：有 MIQ 吗？A:当然有 MIQ 啊，银点一万啦。但是我只需要两个我只需要 50 个怎么办？但这种情况下，没办法，你只能去跟供应商去谈，你能不能炉子里面少放一点，18MIQ 变成 5000 或者变成 1000 这个样子去谈，那有些供应商它会配合你，不行没办法，只能买一万个，买回来就是我的库存啊，这东西又很贵，放了一段时间它又要氧化，非常麻烦的一个问题，整个的管控，是体系性管控的一个优化了。这一页我就不讲了，下一页吧。这边讲一下人际关系在供应商管理中的重要性。其实我们可以理解，跟供应商打交道还是跟人打交道，所以人际关系是非常重要的，那这里面就要涉及到人跟人是不一样的，我们就要去揣摩对方的老板怎么想法，对方的老板是非常重要的，尤其是我们在做 localization 的一个工作的情况下是很重要的，为什么呢？国内的很多公司，特别是一些中小型公司，三个亿，五个亿的公司，他老板发家之后，他的儿子女儿是不是愿意把他的事业当作自己事业再发展下去，这是一个非常大的问题。我们之前碰到一个供应商，它做压铸的，做的非常好，它的产品用在劳斯莱斯汽车里面，用在波音飞机里面，那质量很好啊，然后我们就找它，我们说我们的产品给你做，然后吃饭时他就谈到我现在很痛苦，我现在已经 70 岁了，我的儿子不愿接我的工厂，我的女儿女婿他们有自己的厂，比我还要大，我听得就非常可怕，他是无意中露出的这些信息，在我听到的情况下就非常可怕了，这几公司你都 70 岁了，那万一有一天你说不做就不做了，那怎么办呢？我到时候我的产品去哪里拿？这都是一个非常现实的问题，所以这家公司就被我们黑名单，我们开始开发新的供应商，你肯定的你补可能再用它下去的，因为他透露出的信息就是我的精力不够了，我的儿子女儿是不会有兴趣的，他不会再想接生意了，所以这是一个非常大的问题，所以这一块是我们在做 sourcing 的时候要关注的地方。建立人际关系网，这一块其实也是蛮重要的。这个关系网对我们将来做新产品开发或者是做 sourcing 或者是 replacement 的时候其实是很有用的一个地方。然后要理解全球化供应中的文化冲突，印度人有印度人想法，马来西亚人又马来西亚人想法，菲律宾人有菲律宾人想法，所以有不同想法在里面，所以要了解他们的一个在文化中的不同的地方，因为有可能我们会造成一些误解，尤其是跟印度人或者日本人，如果你不了解他，肯定会造成误解。下一个。改变和提高供应链管理关系的一个模型是什么呢？发展协同关系，促进合作，维护买方和卖方的合作关系，在关系和性能之间进行有效联系，供应链扎