合伙制律师事务所管理制度研究

合伙制律师事务所管理制度研究文/张学兵改革开放以来，我国律师业得到了长足的发展，已初步形成了一支规模达 12 万多人，具备较高素质的律师队伍，律师执业机构的专业化、规模化程度也在不断加强。从这些年律师业的发展过程中我们可以清楚地看到：改革开放带来的经济发展促进了律师业的持续发展，而对律师业的有效管理则保证了律师业的健康发展。从总体上看，我国已形成了一套比较完善的管理体制，这种体制大致可分为三个层次：第一，司法行政机关对律师业的宏观行政管理；第二、律师协会的对律师业的行业管理；第三，律师事务所的内部管理。本文要探讨的主题就是合伙制律师事务所的内部管理的若干问题。 根据我国律师法的规定，律师的执业机构是律师事务所，律师事务所的形式主要有三种：国办所、合作所和合伙所。而要开办合伙制律师事务所，按照要求必须有三个以上合伙人才能获得开业批准。因此，随着合伙制律师事务所的建立，在其三个或三个以上合伙人之间立刻就面临如何有效协调合伙人之间的关系，如何确立事务所的管理模式等问题。尤其在律师事务所业务规模不断扩大，专业化分工越来越细的情况下，合伙制律师事务所的内部管理就成为一种日常需要日益受到合伙人的重视。这种管理的需要主要体现在律师事务所作为律师执业所在单位，对律师业务水平的提高具有培训和继续教育的责任；对律师遵守执业道德和执业纪律规范具有管理责任；对律师的过错行为具有民事赔偿或行政责任，对律师的对外责任的承担负有无限责任等等。因此，一个合伙制律师事务所在管理方面的成败将不仅影响到律师事务所的经济效益和社会效益，也将直接影响到律师业的整体执业水平。只有律师事务所的管理水平有了一个长足的提高，才能从整体上提高律师的社会诚信度，亦为律师执业环境的改善创造一个良好的内部环境。 从北京律师业的发展情况看，北京律师业从 1988 年开始了合作制的试点，1992 年开始大规模推广合作制事务所，1995 年开始向合伙制转制。目前，根据调查资料显示，在北京的律师事务所中超过 97的事务所都是合伙制律师事务所，当然，由于事务所本身发展历史的不同、事务所的业务规模大小不同以及事务所的主营业务等等情况的不同，合伙制律师事务所的管理模式和管理制度各有特点，但是，由于合伙制本身固有的特征与律师执业的一般规律，笔者认为应当存在一些经过实践证明能够较好地适应合伙制律师事务所发展的管理模式和制度，对这些模式和制度进行总结和分析，将有助于较好地对合伙制律师事务所进行有效管理，有助于较好地促进合伙制律师事务所的稳健发展。 从国外律师业的发展情况来看，国外有的大型律师事务所历史长达上百年，人员多达上百人、上千人，他们之所以能长盛不衰，其中一个不可忽略的因素是他们有一整套科学、规范、有效的管理制度，对这些管理制度进行有选择的借鉴，也将有助于我国合伙制律师事务所在管理方面走上一个新台阶。 因此，如何结合我国合伙制律师事务所的实际，同时借鉴国外合伙制律师事务所的成功经验，构建我国合伙制律师事务所有效的内部管理制度已成为目前律师业共同关心的话题。笔者通过对北京市一些典型律师事务所的管理模式的调研与分析，结合对国外律师事务所的管理制度的学习与探讨，特就律师事务所管理的一些主要问题做一探讨。 一、关于合伙制律师事务所管理模式 合伙制律师事务所从其本质来说，属于合伙人自愿组合、财产归全部合伙人所有，合伙人对律师事务所的债务承担无限连带责任的人合组织。正是基于合伙的这种特性，从本质上要求合伙人之间互相信任，在法律意义上要求合伙人享有同等的权利和承担同样的义务，否则，就无法充分发挥合伙组织具有的鼓励合伙人共同发展的优势。但是，由于合伙组织的人合性以及权利义务的同等性，也可能导致合伙人意见不能及时统一（这点在合伙人达到一定规模时尤其明显），从而导致事务所对外部信息反映的迟钝，导致事务所发展的缓慢和无效率。因此，虽然不同的合伙制律师事务所往往有其不同的管理模式，但从总体上来说，要形成比较稳定、有效的管理模式必须坚持以下原则：民主管理是合伙制稳定管理的基础；形成核心管理层是合伙制有效管理的前提。所谓民主管理，概括而言，指的就是合伙人对事务所享有同等权利、承担同等义务；所谓核心管理层，概括而言，指的就是在合伙人会议闭会期间、能够在日常管理中起决定作用的事务所的内部机构或者合伙人。 具体来说，合伙制律师事务所要形成有效的管理模式，一般应当解决以下三个层次的问题： 第一，确定事务所的权力机构，即由其决定事务所的重大事宜。 第二，确定事务所的核心管理层，即由其具体负责执行事务所权力机构形成的各项决议，管理事务所的日常事务。 第三，确定事务所的监督者，即由其来保证权力机构作出的决议在执行中的正确实施。纠正执行中的偏差。 笔者之所以要对事务所的管理模式进行以上三个层次的划分，其理由在于：笔者认为合伙制律师事务所的管理体系与公司的管理有其相似之处。虽然公司属于资合组织，股东的投入是资金；合伙制律师事务所属于人合组织，合伙人的投入是“专业知识”。但在目前“ 专业知识”越来越被作为一种“资本 ”看待的情况下（但不应量化为实际资金，否则就失去了合伙本身强调的“人合”的性质）。因此，合伙制律师事务所也应可以借鉴公司的管理体系。毕竟，公司的管理体系在目前是已被证实比较完善的组织管理形式。 （一）律师事务所的权力机构-合伙人会议 对于律师事务所的权力机构，各合伙制事务所基本上已达成共识，都以合伙人会议作为事务所的最高决策机构。合伙人会议决策的内容一般由事务所章程规定，其内容一般包括：（1）本所章程的制订和修改；（2）决定本所发展规划及本年度重大工作安排；（3）决定本年度业务计划安排；（4）主任的选举和罢免；（5）合伙人的加入与退出；（6）审核本年度财务预算、决算；（7）对重大固定资产的购置和处分；（8）本所规章制度的制订和修改；（9）对律师及其他工作人员的奖惩；（10）其它重大事宜等。当然还有一些根据事务所章程应由合伙人会议决策的一般事项。 但是对于合伙人会议的具体运作方式，各合伙制律师事务所仍然存在一些比较明显的差异，主要体现在两方面：第一，各事务所对于合伙人在合伙人会议上的表决权规定不同；第二，各事务所对于合伙人会议讨论事项表决通过的比例或者通过方式的规定不同。 1、关于合伙人在合伙人会议上的表决权 根据调查和了解，目前大多数合伙制律师事务所的合伙人会议都以合伙人一人一票为原则，即每个合伙人在合伙人会议上只享有一票的表决权，而不论合伙人在事务所的资历或贡献。但也有一些合伙制律师事务所在章程中赋予某些合伙人在合伙人会议上享有高于一票的表决权（如规定某些合伙人享有两票的表决权或在特殊条件下享有加投一票的权利等），也有一些合伙制律师事务所按照建所时的出资比例来分配表决权，即按照出资比例行使相关表决权。第一种方式我们可以称其为平均表决权制，第二种方式我们可以称其为特殊表决权制，第三种方式我们可以称其为股份表决权制。 对于平均表决权制，我们认为这与合伙制的本身特点相符合。因为合伙“ 人合” 的属性本身就要求合伙人之间享有平等的权利，律师事务所是人合组织而不是资合公司，律师事务所的价值主要并不体现在有形资产上，也不反映在资产负债表的具体资产数额、所有权权益上。律师事务所的价值，主要体现在合伙人、律师和律师所拥有的知识上，因此，对于合伙人来说，没有谁是天然的领导者，合伙人应当享有平等的权利，这体现了其他合伙人对其“人及其所拥有的知识” 的尊重。 基于上述理由，笔者认为特殊表决权制和股份表决权制都不十分符合合伙制应有的特怔。虽然特殊表决权制的设定可能是基于某些合伙人的资历或者其对事务所的特殊贡献，但是这样做，实际上可能会在事务所内部形成“威权” ，压制其他合伙人的积极性，从而实质上损害合伙制所具有的激励合伙人共同努力、共同发展的优势，最终影响事务所的发展。而且从另一方面来说，对于某些合伙人资历的尊重，以及作为对其特殊贡献的回报，事务所完全可以通过具体的分配制度来加以平衡，而不应不惜损害合伙制应有的平等性，在重大事宜的决定权上就加以区别对待。当然，在合伙制事务所发展的初期，这种特殊表决权制的管理模式可能会有助于事务所决策效率的提高，有助于事务所一定时期内的快速发展。但这种模式从长远角度来看，其局限性比较明显，应引起我们的关注。 股份表决权制的设定一般是基于在设立事务所时，各合伙人的出资比例不同，或者是合伙人的业务发展非常不平衡，业务创收水平差距过大而设立的一种模式，这种模式的基本特点是合伙人间根据其出资比例或认为设置的比例来分享事务所的利润。但是这样做，实际上否定了合伙制事务所的“人合”属性，而将其归为了“ 资合 ”公司。笔者认为我们应当明确和强调，律师事务所的发展并不同于工业或者商业企业的运做模式，其不是原始出资的增值过程。对于律师事务所来说，出资只是起到启动律师为客户提供法律服务的作用，其对事务所的发展并不起到决定作用，事务所的发展最终依靠的是合伙人、律师及其所拥有的法律知识对社会的输出，也就是合伙人、律师的智力劳动的输出。因此，股份表决权制将合伙人的决策权力与其投入直接挂钩，使合伙人分配利润的多少不取决于其对事务所的贡献而取决于其出资的多少，明显忽略了事务所发展的决定因素，没有尊重事务所发展的一般规律，将严重扼杀事务所合伙人的积极性。随着事务所的发展，其副作用会越来越明显，最终也会影响事务所的发展。 2、关于合伙人会议的不同事项的表决方式 对于合伙会议讨论事项表决通过的比例或方式，各合伙制律师事务所的规定和做法也不尽相同。有的采用一致通过的方式；有的采用绝对多数的通过方式；有的采用一般多数的通过方式；有的采用一般事项的简单通过和特殊（重大）事项的一致通过方式；有的采用一般事项的简单通过和特殊（重大）事项的绝对多数通过方式；有的采用一般事项的绝对多数通过和特殊（重大）事项的一致通过方式。总之，笔者认为，由于律师事务所发展阶段的不同、事务所规模大小的不同以及讨论事项的不同，表决通过的比例或方法应有所不同。 对于一般事项（主要指年度的工作计划、财务预决算、管理合伙人的选举等），因为其并不涉及到合伙人的重大利益，笔者认为采用一般多数通过方式即可，这也是目前大多数事务所的做法。但对于特殊（重大）事项（至少应包括章程的修改、合伙人的产生与退出、事务所的合并或解散等），笔者认为应当根据事务所的发展阶段和规模大小而决定其表决通过的比例或方式。 一般来说，在事务所的初创阶段，或者虽然不是初创阶段，但合伙人数目相对较少的事务所，合伙人之间维持良好关系、保持合伙人队伍的稳定是事务所的第一需要，因此，在合伙人数目相对较少的事务所，对于特殊（重大）事项的通过方式，应以一致通过的方式（等同于联合国常务理事会的一票否决制）为宜。这种方式强调了合伙人之间互相沟通、协商、妥协再到互相一致的过程，这种过程将有助于合伙人相互之间建立信任，有助于合伙人之间形成统一的价值观和目标，从而有助于保持合伙人队伍的稳定。同时，由于合伙人数目相对较少，沟通比较方便，合伙人会议对外部信息的反映也不至于太过迟钝。当然，这种一致通过的方式也有可能带来负面效应，比如，由于个别合伙人的固执而使合伙人会议无法及时作出决策，从而影响到事务所的发展效率或由于个别合伙人的不同意见而使事务所无法作出有效决策等。在事务所发展到一定阶段，规模不断扩大、专业化程度不断提高的情况下，合伙人数目必然相应增加。由于合伙人数目较多、业务量大，有的事务所往往还在外埠设立了分所，由于合伙人会议不可能经常召开，且即使经常召开合伙人会议，要求全体合伙人对事务所的所有拟表决事项取得一致意见不仅不现实，而且也没有必要，因为此时合伙人之间已经经过了一个互相熟悉、互相建立信任的阶段，事务所的发展效率已变成事务所的第一需要，事务所的多数合伙人的意见应该能代表事务所的整体利益，个人意见应该服从于多数人的意见，这既是事务所文化的一部分，也是事务所发展的必然要求因此，对于规模较大，合伙人数目较多的事务所，合伙人会议应当采用绝对多数表决通过的方式来进行决策。在这种决策方式下，可以保证事务所大多数合伙人的意见能够及时转变为事务所的决策，防止因事务所个别人的不同意见而影响到事务所的长远发展。这种方式并不否定合伙人权利的平等性，恰恰是在尊重合伙人权利一致的前提下，是所有合伙人为了事务所决策效率的提高而作出的妥协，这是所有合伙人博弈的结果，否则就可能导致事务所发展的停滞，从而损害每个合伙人的利益。至于绝对多数的比例究竟是多少，各事务所做法不一，笔者认为绝对多数的比例不应少于 70，否则即使费时费力，也仍然要在合伙人之间进行沟通和协商，最终达成共同意见。事务所的发展毕竟取决于多数合伙人的意见，这个多数 的比例如果低于 70%则不利于相关决策在具体工作中的有效实施。 （二）核心管理层主任、执行人或管委会 正如前述，核心管理层指的是在合伙人会议闭会期间、能够在日常管理中起到决定作用的事务所的内部机构或者合伙人。因此，在规模较小、合伙人人数非常少（比如就 3 个合伙人）的事务所，合伙人之间能够非常方