浅析XDLtd安全生产环保部门绩效考核制度

武汉理工大学毕业设计（论文）1武汉理工大学毕业设计（论文）浅析 XD.Ltd 生产安全环保部绩效考核制度武汉理工大学毕业设计（论文）2摘要在现行的市场经济条件下，国有企业的优势已经发生了很大的变化，国有企业要如何维持自己竞争优势，不断发展自身核心竞争力，提高自己的市场地位，已经成了摆在企业家们面前的重要问题，对比外资企业和私营企业，国有企业推行绩效管理困难重重，本文首先对绩效管理的相关理论做了概述，阐明了绩效管理的前提和基础、作用和意义，分析了绩效管理的四个环节并揭示了国有企业绩效管理过程中存在的种种问题，同时进行了相关分析，找出了问题产生的根源，然后，本文主要从大型国有装备制造业企业 XD.Ltd 的角度出发，在对国有企业进行调研、深入分析的基础上，阐述生产与安全环保部的部门绩效考核制度，从而抽象概括国有企业部门考核制度的一般性原则与模式，以及对考核制度中的详细内容与量化指标的不足从而尝试提出一些改进性建议。关键词：绩效考核 国有企业 人力资源 生产安全环保部Abstract武汉理工大学毕业设计（论文）3In this content of market-oriented economy, the superiority of state-owned enterprises have been changed. The enterprises must learn how to maintain the advantages of competition and how to develop the core competence to enhance its status on the market. Compared to the foreign-funded enterprise and private enterprise, there are too many obstacles waiting to be moved. This dissertation summarized the theories of performance management, showed the function, intention, precondition and the basis of performance management, then analyzed the four processes of it, these lay a foundation to the question for discussion. the purpose of this passage is to propose some advices towards qualitative index and achievement assessment system on the basis of pervasive survey of corporation (XD.Ltd) and describe the performance appraisal to summarize general characters in the view of corporation (XD.Ltd).Key words: Performance appraisal、States-owned enterprises、Human Resources management、Production safety and environmental protection department武汉理工大学毕业设计（论文）4目录摘要 .2Abstract .31.1 研究背景: .11.2 研究思路: .11.3 研究的主要内容 .12.2 绩效考核的作用 .22.2.1 确定员工的薪资报酬 .22.2.3 员工的培训与开发 .32.2.4 加强企业与员工的共同愿景的建立 .33.1.2 管理基础的差异考验人资部的管理调控能力 .53.1.3 中庸之道的思维习惯以及处事内敛的风格 .63.2XD.Ltd 的绩效管理的现状及特点 .63.2.1 企业外部政策、经济、人才的因素对企业自身影响 .63.2.2 企业内部各部门绩效考核指标设计不完善 .73.2.3 企业内部人员对绩效考核的态度不明朗 .74.3 企业安全环保生产部绩效考核制度的框架设计 .84.4 企业安全环保生产部绩效考核制度的反思 .95.2 关注员工职业生涯计划，保证绩效发挥作用 .115.5 多样化考核方式，多种考核指标，全方位考核被测评人 .12武汉理工大学毕业设计（论文）5第 1 章 绪论1.1 研究背景:很多年前，彼特.克鲁德提出了人力资源的一般性概念，经过很多年不断的完善以及发展，到现在为止，人力资源管理已经成为了一套非常成熟的体系，主要考核方面有岗位测评，人员评价，绩效考核，薪酬管理，企业文化建设等。我们不难了解，其中绩效考核占据了非常重要的地位，可以说是贯穿始终，现在，绩效考核已经成为人力资源管理的最核心的方面。1.2 研究思路:本文的主要研究思路还是根据中国国有企业的改革发展路线来确定，东西方在企业文化建设以及企业制度建设方面相比，依然相差颇大，西方企业经过长达百年的锤炼，久经市场的考验，以及西方大部分情况下是没有国有企业这样一种特殊的产物，所以其绩效考核制度相对而言较为完善，企业的考核评测功能与内部平衡功能在互相作用中得到了不断强化，国内企业起步晚，制度不完善，而且垄断大部分市场资源，国企改革动力不足，导致问题繁重，积重难返，迄今为止，大多数国有企业采用的绩效考核的手段依然是建立在传统方式以以往经验判断为主要标准，缺乏非常客观有力的标准依据，缺乏一个规范的，能够量化的考核系统，本文的目的主要以 XD.Ltd 目前的部门绩效考核现状入手，分析其形成原因，深入探究优缺点，依照可行性与实用性，根据定性与定量，模糊与准确相结合的方式，针对不足提出有一定针对性的参考性建议。1.3 研究的主要内容本文的主要内容是研究 XD.Ltd 部门绩效考核制度，国有企业是我国的经济命脉，掌握着国家很多的垄断性资源，而且国有企业为社会提供了很大一部分的就业岗位，所以国有企业在管理方面很大的重心是在绩效考核的方面，正所谓绩效管理倘若妥当，则很容易调动员工的生产工作积极性，则企业也能得到的更好的发展，本文先阐述绩效考核的基本理论，然后针对当前国有企业的普遍人力资源的绩效管理问题进行分析，再以国有企业 XD.Ltd 的安全生产环保部为例，阐述部门绩效考核的管理制度，绩效考核细则，阐述其中遇到的问题以及对策思考，最后根据调研分析，提出相应针对性的解决建议。第 2 章 绩效考核相关理论概述2.1 绩效考核的理论概述绩效考核，顾名思义，企业在既定的企业战略指导方针下，采用特定的考核与评价标准，对员工的工作行为以及取得的工作业绩进行有效评估，并运用评估的结果去指导员工未来的工作，帮助以及激励其去创造更多的企业价值，国内的每一家企业都非常重视绩效考核系统以及量化指标体系的建立，一般相对规模比较大的企业，会依据目标管理法以及帕累托原则再依据 KPI 体系确立标准体系 7 整理筛选出关键绩效指标，将关键指标当作评估的客观标准，武汉理工大学毕业设计（论文）6再在每个时期末的时候，将员工在此期间的绩效与关键客观指标进行比较，从而比较客观的考核员工的绩效完成情况，融合了帕累托以及目标管理方式的绩效考核评价体系，使得标准比较突出而且鲜明，降低了评估者得绩效考核难度，在一定程度上保证了评估结果的合理性，准确性。2.2 绩效考核的作用2.2.1 确定员工的薪资报酬薪资报酬，顾名思义，是指员工能够获得的所有形式的劳动报酬，不管是现金奖励还是各种各样的福利，都涵盖在了广泛的意义上的薪酬里，目前，大多数企业经过多年的发展，改进了其工资制度，很多年前，企业采取的是传统薪酬分配制度，其弊端主要有以下几点:(1)给下属员工的定位不准确，激励设置不恰当、企业在特定的岗位上设置的上限很低，导致一个优秀的员工，换句话说，非常适合这个岗位工作的员工，做的再完美优秀，也注定了不可能再这个岗位上拿到更高的薪资报酬，如果他希望能有更高的薪资报酬，则需要向更高一级的岗位调动才能享受更高的工资待遇，这也在一定程度上决定了目标的不合理的导向，优秀员工的能力不能在特定的区域发挥最大的效益，而且员工为了高报酬而只能在一个不适合自己能力的岗位上一直呆着，对于企业与个人两方面而言，都不是一件好的事情。(2)平均的思想依然根深蒂固，在中国的传统文化中，一个团队的和谐远比个人的报酬更重要，为了避免团队出现问题，平均主义的思想开始盛行，而没有贯彻按照贡献分配酬劳，或者一些企业讲求资历，在一定岗位上呆够了一定年限就能够享受高待遇，这种制度又打压了有能力又很年轻的员工的工作积极性。(3)薪酬制度的架构设计有着较大的随意性、在以前的传统薪酬制度中，因为其设计的不合理性，缺乏对权利的限制，有些时候高层领导的一句话就能决定工资的等级，对于一个集团公司而言，这样会付出非常大的财务成本，还使得激励的目标人物产生了偏差，严重挫伤了积极性 ,在一定程度上阻碍了企业的发展。（4）激励范围相对而言较为狭隘，在传统的薪酬制度方面，薪酬往往只是员工所得利益的一小部分，包括其他给予优秀员工的培训，以及出国进修的机会，没有被囊括在薪酬体系之中管理。而现在企业采用的绩效工资制度来进行员工薪酬管理，这种管理模式是建立在对员工绩效的有效考核为基础，目的主要是让员工的工资与绩效评估的考核结果相挂钩，以激发员工努力工作，提高自身贡献价值，其理论基础用四个字来概括就是“以绩取酬”，通过绩效优秀与绩效差劣的对比，实现其对员工行为调控的作用，保证员工的行为与思想导向与企业需求所保持一致，激发员工积极性，保证企业与员工协同发展，实现企业产值，利润及一系列目标。2.2.2 决定员工的升降调配绩效考核确定薪资水平的作用是一方面，另一方面是决定员工的升降调配，考核结果广泛应用于员工之间的晋升职级，调整岗位，降职辞退等与人力资源有关的调配优化，对于一个企业而言，如果在企业岗位的人员配置上能够做到人尽其才，人事相宜，对于企业而言，是非常有茁壮的成长力的，我们很容易能知道，如果能够合理的设定绩效考核评估标准，对于企业在培养新生代管理技术人员力量，具有无可替代的作用，但是话说回来，人力资源部是企业的核心部门之一，不仅仅是体现在对内部员工的管控上，还体现在对外部的社会招聘上，企业永远的目的都是给不同的岗位招聘最适合本岗位的人才，但是什么才叫“合适”，谁也无法给定一个清楚的界限，如果不能在特定的岗位选拔特定的人才，那么很有可能给公司带来非常多的负面效应，引起企业高层以及员工的双重不满，投诉，甚至给公司带来法律诉讼等等一系列问题。总体上来说，绩效考核的目标还是要调动员工工作的积极性和主动性，是为了发现以及为企业培养骨干管理技术人员，让企业的文化，内涵，精神融入在员工身上，培养员工对于企业的忠诚度以及向心力，不管是考核者还是被考核人员，都是在一个为了企业协同良好发展的前提框架下，去完成绩效考核的工作，不因为绩效考核结果而考核，不要武汉理工大学毕业设计（论文）7将其视为考核者与被考核者之间的一种博弈与鸿沟，才能顺利发挥绩效考核本身应该具有的功效。2.2.3 员工的培训与开发从一般正常的角度而言，很多人无法将绩效考核与员工培训与开发而联系起来，但事实上，每个特定的时期段对员工的工作情况的考核，有优等则必然有劣等，在很多文献中，企业管理者都提到，作为企业自身或者管理者自身而言，都能够明白绩效评价是企业正常运行与经营管理的源头和核心，一个企业没有考核，就没有合适的激励去刺激员工，而且绩效考核对企业整体价值观与理念、员工的价值观理念以及行为会产生很大的引导作用。但是企业管理者们也纷纷都表示，绩效考核并不是一件非常容易完成的工作，甚至来说，是非常有难度以及很有技巧的一件事情，尽管管理学上把绩效考核当做是企业人力资源管理的一项核心职能，但大部分人对于目前的绩效考核制度的认可程度以及有效管控程度并不高，更是在员工培训方面，具有比较强的盲目性，员工培训主要的目的还是在于要使在职员工通过一定程度的学习，培训等方式提高员工的知识储备、业务能力、技术能力等，以保证员工能够在其岗位上顺利的完成其工作，发挥最大的效益。员工培训的内容是复杂的，也是非常多样化的，其形式也是很多样化的，依照学习时间分为：脱产培训、不脱产培训以及半脱产培训，依照培训方式分类，有：系统培训、培训中心培训，短训课，专题培训等等一系列，按岗位培训的角度划分，适应性岗位培训、规范化岗位培训，其中规范化岗位培训又可以发展成为资格证书培训，对于企业来说，让自己的企业员工接受专业化的培训是要增加企业的成本的，企业要提拔重用人才，自然要让被培训者能够适应之后调动的岗位，从这个程度来说，员工培训必然有着很强的目的性，绩效考核自然有其非常强的指导意义，能够帮助员工认真评估当前能力，判断员工培训的内容是否与其能力，经历，以及可预期的未来岗位职能是否匹配，以及在员工培训完成之后，有详细的评估阶段，主要内容还是关于培训成效的具体测定与衡量，包括培训前后测试难度近似的试题，判断培训成效或者以工作绩效来评价培训效果，亦或同类员工比较来评价，再者就是听取主管以及下属意见的方式来评估员工培训成效，综合几种有效的方式来保证评估结果的准确性，在此基础之上，方便人力资源部对员工的下一步培训工作提出改进性建议或者对员工自身提出更切实际的工作建议，我们应该谨记一点的是，人力资源部的绩效考核体系不单单只是为了评价员工努力程度，发放薪酬，更是为了企业的长远发展以及员工的个人价值的实现，个人能力的提升。2.2.4 加强企业与员工的共同愿景的建立我们已经知道，绩效考核体系具有比较强的目的性以及指导方向性，通过对绩效考核指标的准确把握，能够有效的加强企业和员工的一体融合以及共同愿景的建立，共同愿景的主要含义是使的个人的目标与整个企业集团较大的目标愿景相和谐一致，促使员工自觉为实现企业目标去奋斗，去奉献，拥有共同愿景的企业可以非常准确有效的协调经营单位之间的联系，保证各经营单位的分工明确，协调合作，如果企业愿景被集团公司高层强行施加于下属单位，尽管也许可以按部就班完成生产任务，但绝不会激发员工的积极性，主动为集团公司忧思以及排忧解难，而如果企业人力资源部能够将企业愿景，企业信念，企业文化融入绩效考核评价体系之中，则很容易在集团产生导向，产生一种奉献的氛围，保证集团公司不管生产，安全还是管理都维持在协调的状态上。武汉理工大学毕业设计（论文）8第 3 章 国有企业目前的绩效管理状况前文已经阐述过绩效管理的目标，一般实施方式，但是在其中有一定程度的误区，绩效考核是工具，而且是一种促进企业与员工自身发展的工具，人力资源部设定绩效考核体系的时候就应该认识到，不能够将绩效考核体系建立在“考核”与“惩罚”上，如若一意孤行，不但与绩效考核的出发点背道而驰，而且非常容易遭到部分职工甚至全体员工的反感以及抵触，或者变相反对，故意曲解执行，从这个程度上来说，很难实现真正意义上的绩效考核目的，影响了绩效考核成效，影响了企业管理水平效益。非常多的文献内容都指出了绩效考核的的误区，这些误区都具有非常大的相似性，归纳一下可以总结为：企业绩效考核缺乏了整体的理念，全体职工重视程度、理解程度、参与程度都不够，考核指标设计不合理，量化指标设计不科学，或者指标划分不细致，导致重复，冗杂，亦或绩效考评信息沟通不畅，降低了绩效考核的作用。目前在大多数国有性质的企业当中，由于职责特性的因素决定，集团公司整体的绩效考核主要还是由企业的人力资源部全权负责，集团公司其他职能部门一般都是辅助人力资源部完成绩效考核工作，也正因为如此，绩效考核在一定程度上成为了人力资源部的“特权”，人力资源部有时为了部门之间整体和谐，要么采取安抚的政策，或者“轮流坐庄”的方式变相逃避企业部门绩效考核，没有整体观，没有大局眼光，破坏了绩效管理的意义，维护了各部门的利益，破坏了企业未来发展潜力与能力。目前，企业的绩效考核意识不到位，宣传力度不够，没有全员参与考评，员工自己所面对的考核指标甚不清晰，对上层管理部门的绩效考核体系更加不了解，上层设计评估体系时无法及时采纳员工建议，或者没有根据企业的发展产生的变化对评估体系进行更多的考核，导致了企业在管理成本上的高位运行，危及企业包括生产，安全，环保，质量等全方位的良好状态。再者，绩效考核体系指标建立不合理早已经是被人诟病，中国素来在传统文化当中提倡中庸之道，而在西方观念引入之后，凡事开始追求考核体系指标量化，这本是一件好事，指标体系的量化，能够对于员工的工作情况进行更具体的考核，避免模糊不清的概念导致薪资发放的不公平，适合激励，同时，更具体的指标也代表着考核反馈的更直观，方便对于考核体系的更近一步的优化设计，但是有一些企业，因为对于绩效管理的理念不甚清晰，认为绩效考核重在考核而忽略了绩效管理，它既然是个人管理，也是企业管理，某些企业人资部长甚至希望穷尽所有的考核指标，这显然是舍本逐末的一种极端方式，作为企业的绩效考核体系的设计者，应该着重于正确的衡量员工产生价值的指标，对于这样一种体系而言，指标的数量可以说是非常的多，但是需要我们仔细的甄别分析，判断不同的指标对于企业价值创造的影响能力，找出能够驱动企业创造价值的绩效目标，太细枝末节的考核指标会使员工以及管理人员混淆重点，使得管理成本大大增加，也分散管理层和员工的注意力，于各方面都无益处。在一个完善的国有企业当中，最理想的方式自然是不单有一套完善的考核体系，同时也有强有力的考核人员队伍，集团公司下属的事业部应有单独的人事经理对绩效考核的结果负责，集团公司的人力资源部负责集团公司的绩效体系大纲的顶层设计，以及发布简洁有力的指导方针，简而言之，人资部对架构体系以及考核流程负责，而最终责任由事业部董事长以各职能部门主管负责，领导与员工的关系在绩效考核中不是单纯的居高临下的考核，而应当是一种互相牵制影响，员工也要为自己的利益争取，为完善管理而进行建议和反馈，从而使的这种互相牵制影响转化为正面积极的因素，最终实现共赢，企业与员工都能得利，绩效考核制度产生的效应才能达到最大。本文采用的研究对象为国有企业 XD.Ltd 的生产部与安全环保部的绩效考核制度，因为生产部与安全环保部的部门职能不同，所以绩效考核制度也不尽相同，以生产部绩效考核制度为武汉理工大学毕业设计（论文）9例，考核的人员范围为生产部的考核期间之前一直在职的正式职工，主要重点考核项目在生产部生产目标完成情况统计，生产部职责完成情况，部门基本事务管理情况，基于以上部分，设定集团公司生产作业计划以及临时任务考核周期内完成率，职能部门员工出勤率，职能部门所拨经费控制率，生产现场精益化生产管理执行情况，月度以及年度集团公司生产过程中与集团公司各下属事业部沟通协调情况，工作规范程度，员工潜力开发及培训等。安全环保部主要工作是管理公司各方面安全事务，保证集团公司生产安全，稳定运行，为企业的发展提供保障的基石。其设定的主要考核方面包括安全情况检查、安全教育培训、安全例会组织情况、事故管理、工伤情况统计上报情况、劳动保护用品发放及一般日常事务及档案管理，具体量化之后的绩效考核指标有，每月开展不少于一定次数的安全检查，每隔一段时间组织高级别安全检查（事业部行政、生产副总)、安全检查记录情况、安全隐患发现以及整改情况、年度集团公司安全培训以及安全竞赛计划、培训效果检查、安全事故调查以及事故处理效果、寒暑工作补贴与劳动保护用品发放，档案管理（包括安全管理制度，事故处理流程等）。3.1 一般国有企业绩效管理的现状及特点3.1.1 战略目标的缺失这个标题乍看之下有些奇怪，很多人会问，企业战略目标是一个顶层设计的问题，从字面上来理解，企业战略目标是一个自顶向下的对整个集团公司的整体性规划过程，如果将其仔细划分，又可分为职能战略、公司战略、产品战略等等一系列不同层面，战略目标在一般层面而言和企业管理部门绩效考核并无直接联系，但是我们经过观察分析，能够发现，隐藏在“考核”二字下的有一个集团层面的指导方针，而指导方针恰恰是以企业宏观层面的战略目标为导向，换句话说，绩效考核的考核指标设定是为集团公司高层目标而设定的，脱离了战略目标的绩效考核指标设定，只不过是薪资发放的依据罢了，也不过就是为了管控而管理罢了。 在无数的先例的经验中，高管经营理念的转变是企业持续竞争力的原因之一，企业必须认识到，企业的销售额、产值的增长、利润或者股价都不能够称为企业的战略和目标，这些在定义上而职能称作自然而然的结果，把企业的核心价值观、指导方针、思维理念、良知、道德等完善了，保证了员工合理的心理需求，让员工对公司更加忠诚，企业可获得持续的盈利，员工也能获得更多的薪资，毕竟对于员工而言，工作就是为了更好的生活。战略方向的突破是原因其二，要从客户的方面、不同地区业务拓展的方面去开辟新的利润增长点。组织能力是其瓶颈之三，清晰的战略目标可以说明企业拥有正确的思维以及理念，但不一定能够保证企业实施战略的能力，战略可以相似，但是组织能力是核心竞争力的体现，能够持续增长的企业都是高层指导方针正确，战略目标准确定位清晰，组织能力极强的企业，企业成长是这三个方面相互促进的产物。XD.Ltd 作为全国的知名的装备制造业企业，70 年的装备制造的历史，让 XD.Ltd 的企业精神凝结成为了八个字：严谨、创新、感恩、自强，XD.Ltd 战略目标非常清晰：领军中国装备制造业。集团公司严控公司业务多方面拓展，集中强大的技术与管理力量主攻核心业务，包括核泵、风力发电设备、电机、特种电气几大事业部，做到资源共享，目标分工明确，从董事长到员工，都清楚的了解与认识自己做什么样的产品，要做到什么程度，有什么样的作用，能对企业产生什么样的影响。集团公司的核心能力来自于制造能力与创新能力的组合，核心制造能力是 XD.Ltd 核心能力培育的基石，创新精神是 XD.Ltd 能力培育的加速器，应该来说，XD.Ltd 的企业文化，战略目标，企业自身定位都是完善而且精准的，但是更多的是对企业自身战略定位不清晰的国有企业，对于市场盲目跟风，坐拥垄断不思进取，这也是90 年代以来，诸多中大型国有企业合并重组的原因以及症结所在。3.1.2 管理基础的差异考验人资部的管理调控能力武汉理工大学毕业设计（论文）10中国的国有企业按照理论说法，企业领导干部并没有实际上的行政级别，而根据不同国企对应的不同直接管辖部门不同，国有企业有部级（归属中央国资委），厅级（归属省国资委），处级（归属市国资委）的不同，据此可以参照政府公务员系统的级别确定国企管理层的职务职级，而正因如此，多数国企内的机关职能部门数量之多，简直不可思议，有些甚至达到了 30 个，大大降低了考核效率，在外企或者在私企，很多职能部门都是与企业利益直接相关的，精简为上，职能近似即合并，而国企部门之多，关系之复杂，有人为原因，也有国企承担过多社会责任的原因在此，而正也是因为此，多数国有企业采用的管理方式在一定程度上可以说是集权的管理方式，这是当前无奈状况下的最有效率的方式，决策程序未必科学，各部门权力受到分管副总经理的限制，暂且抛开国有企业管理者管理素质和管理水平需要进一步提高这些问题不谈，一般企业副总经理的分管内容相互交杂互相插手，另一方面，如果没有高层人事副总强有力的支持，人资部长很难有力的考核与此互相牵扯的其它职能部门以及事业部，历史经验总是会告诉我们，一个企业如果只是依靠个人的能力来管理，那么当在位者不在位之后，企业的根基就会被动摇，在此种情况下，寄希望于强有力的企业管理制度是最正确也是唯一的选择，保证多个集团公司副总经理各司其职，也保证人资部在公司的绩效考核方面有着绝对的发言权。3.1.3 中庸之道的思维习惯以及处事内敛的风格有人认为，员工行为上的中庸化对其工作的绩效情况有着不小