从单体公司hr管理到集团公司hr管控

从单体公司HR管理到集团公司HR管控目录1基于集团公司管控的人力资源管控311从单体公司HR管理到集团公司HR管控312集团HR管控常见问题4121人力资源匮乏状态无法缓解4122总部人员缺乏工作积极性5123缺乏一批复合型干部5124高管层缺乏相应能力5125缺乏相应业绩管理6126各子公司之间HR体系缺乏协同性613问题的根源用单体公司管理手法去管理集团公司7131跨产业跨地域7132业务高速度发展7133多次的内部交易8134复杂的产业组合8135母子公司之间的冲突82集团人力资源管控体系921集团人力资源战略9211集团人力资源战略构建9212产业型人才群构筑10213集团人力资源功能定位1122总部改造13221总部功能变迁13222总部改造人力资源配置1423战略性人力资源规划15231战略性人力资源规划步骤15232战略性人力资源规划重点1724外派人员管理与激励18241外派人员机制失效原因18242外派人员的管理与激励19243学习型董事会的构建1925母子公司继任管理体系21251构建继任管理体系意义21252构建继任管理体系方式21253继任管理体系管理2226集团培训体系与管理学院建设23261集团培训体系层次构成23262集团培训体系构建24263构建内部管理学院重要意义2527集团薪酬体系27271薪酬体系之间平衡性27272薪酬体系的策略性28273薪酬体系的协同性3028战略性绩效管理30281战略性绩效管理误区31282战略性绩效管理平衡记分卡均衡的思考方式31283战略性绩效管理评估331基于集团公司管控的人力资源管控所谓管控，是集团公司一种特有的管理状态，其由集团总部（或称为母公司）来对他的子公司进行制度设计、权利预埋及关键性节点控制，在这样一系列地安排之下，母公司透过她自身所派出的董事、监事、总经理及财务总监等人，行使对子公司的管理权，对子公司进行若干的影响，这么一种基于治理的控制，基于控制的宏观管理。11从单体公司HR管理到集团公司HR管控所谓人力资源管控，就是母公司对子公司的人、对子公司人的权利和人在子公司价值链当中的作用，进行一个管理和控制。目前，在很多集团公司里面，他的人力资源工作者是从单体公司升上来的，所以他之前的管理实践是选、育、用、留，来到了集团公司总部之后，按照惯性思维对集团人力资源管理也无外乎于选、育、用、留，想当然地认为只不过是集团公司的舞台更大了，是若干个子公司的选、育、用、留等工作的叠加。当他带着这么一种思想开始进行人力资源管理的时候，我们就说问题开始出现了。在集团公司里面，人力资源选、育、用、留等工作，其实已经变成一个相对基础性的工作，而在集团公司里面，局部之和不等于整体，整体上面出现了一些新的问题，这样一些新的问题就必须得到一个及时地澄清。如果我们每一个子公司和总部都在进行着选、育、用、留等工作,造成职能重复不说，其直接的后果会导致集团层面很多职能的缺失。所以这就带出一个问题,单体公司的选、育、用、留等工作上升到集团公司层面了以后,这些工作其实已经不再是整个人力资源工作的全部,他只是人力资源工作的局部,而对于集团公司来讲,在人力资源方面有更多的问题要去管理。众所周知,总部的高管层到一定程度了以后,很多人就会天然认为,他们管理这个多元化或专业化的公司,几乎用不着发展了，或者认为他们的发展甚至是随机的,参加了诸如研讨会、交流会、论坛等之类的活动，这样一来他们就自然而然得到提升了。在子公司高管层的发展上,认为给他们加上一个压力,给他们一个较好的一个激励,他们自然就会发展,用不着母公司出面来管理这个事。以至于集团公司看着这么大,事实上人的工作却失控了。如果没有人控制了以后，就会出现两种倾向一种倾向是子公司福利化，尽可能给员工更好的福利、更好的薪酬。表面上看起来，这样有利于提高干部群众的生活水准，但事实上，当子公司没有利润分配、没有利润积累，甚至没有足够的资金进行技术改造，进行产品线扩张的时候，就会发现这个公司在经过一段时间以后反而会衰落。于是乎大家看到了短期里面改善干部员工的福利，在长期里面居然损害了干部员工的利益，这个状况可能是子公司老总没想到的。一种倾向是总部降低了对子公司的支持力度。由于子公司分配给总部的利益降低了，也因而降低了自身在总部中的权重，又加上因为子公司自身利润留存少了，所以子公司的技改投入、产品线扩张的投入，就变少了，长期以往，也会损害到子公司的发展，损害到干部员工的发展。12集团HR管控常见问题那么在这个基础之上，我们再来看看集团公司的人力资源管控到底出现了怎样的问题，以至于这个问题必须被我们拿出来来探讨。121人力资源匮乏状态无法缓解首先，很多集团公司总是用业务拖着公司发展，业务跑得非常快，但人力资源却跟不上来。跟不上来以后就会用到空降兵，但是难以给空降兵一个文化融合的时间，所以空降兵天长日久后可能表现不佳，最终被公司弃用了，甚至公司产生了一种定式，那就是空降兵不能用。或者拿B类的人才来做A类的事情，结果导致一些投资上非常好的项目，最终被这个团队做成一个平的甚至亏的项目，所以就出现了很多集团公司常见的量大利不争、量大利反减的这么一个尴尬状态，整个公司的规模越来越大，销售量越来越大，但是利润总额在下降，利润率在下降，这样的一个恶劣局面或者说一种可怕局面。其次，还在于当集团公司好不容易培养出一些帅才、一些综合性人才了以后，我们必须迫不及待地把他送到子公司去，因为子公司比我们更需要人才。子公司的业务持续在上升，发展得非常快，但是他的管理跟不上来，他的人力资源培养跟不上来，所以我们必须成为他们的后勤，必须给他供应人力资源。其直接后果是我们没有促使子公司建立培养人力资源的能力、没有让他建设梯队干部，而我们居然成了人才输送中心。再次，如果子公司一直没有造血功能，一直不能够培养他自己人力资源队伍，我们总部到底能派多少人呢即使总部能够培养得出来源源不断地供应给下面公司的人，但是他们不为人力资源的培养担负责任，所以当他们的业务发展得太快而管理跟不上来的时候，他们要么向母公司埋怨要么从外面猎头或招聘，结果不管你是猎头来的还是招聘来的，不管你给得起给不起那么昂贵的薪水，事实上发现这一些人与文化的融合程度、与业务的融入程度都不甚理想，也因此，这个人力资源匮乏状态会长期地保持。另外，我们会发现当总部不断地派出他的优秀人才到子公司里面去了以后，美其名曰支援子公司的发展，但事实上我们发现这样屡次派出以后，就最终导致母公司无人可用，母公司慢慢地空心化了。而那些被派往子公司里面的人势必要跟母公司进行一定的博弈，而母公司里面此类人才的成长又需要很长时间，也因此有一段时间就会青黄不接，子公司里面的人才越来越厉害，当他来和母公司博弈的时候，显然母公司处于下风。所以这个机制使得母公司不得不迅速地补充进来一些人才，而那种高素质且具有丰富经验的人一时难以找到，也因此母公司本来就难以涉入到子公司的具体业务里面去，母公司本来就有一些行政化、机关化的一些恶劣的倾向，于是乎当这样一些高素质且具有丰富经验的人来到总部以后，母公司彻底地变成了一个制造红头文件的中心、制度的中心和各种会议的中心了，业务支持功能被彻底地边缘化了。立即母公司就进一步地被架空，母公司对子公司管控就无从谈起，首先专业能力不对称，再次即使专业能力对称，如果没有输出和设计一整套的管理体系，子公司与总部之间的信息对接、流程对接难以做到。122总部人员缺乏工作积极性为什么总部人员的工作积极性变差了第一，总部人员除了总经理、副总、总监及核心部门的个别负责人以外，大部分总部人员综合性薪酬不如相应岗位子公司人员。第二，总部里面一些人职业发展处于断层状态，在总部里面的职业发展，并不像我们有些人想得那么通畅，可以向任意纬度去发展，总部里面一定是僧多粥少。核心岗位要职要么是党组会安排，要么是从子公司里面调度。第三，我们会看到总部里面事务性的工作非常多，甚至有很多总部提倡我们是给子公司搞服务，也因此子公司里面一些乌七八糟的不重要的事情全部交到总部来。所以问题就出现了，总部的人不知道自己的发展在哪里不知道前途在哪里所以我们看到很多公司里面的总部人员，反而有一个多一事不如少一事这么一个基本工作心态。123缺乏一批复合型干部缺乏一批能够站在母公司的立场上跟子公司开展既斗争又合作，在业务和管理上面能够拿得起放得下的一些复合型干部。既斗争，说的是在原则性问题上不能做过多的妥协，而合作讲的是要跟子公司把这个非原则问题尽可能做一些通融，在一些设计不合理的制度和流程上，尽可能帮子公司做一些调整。从调整短期来看，可能是例外事项，但是从长期看，他必须努力地形成一个氛围，协助子公司更好地运动，更好地在集团公司里面发展，所以他必须不断地或者他们必须不断地去完善、去调整。这个制度环境使得子公司的运动、子公司在母公司里面的发展受到更多的支持和支撑，而不是阻碍，那么这么一批复合型干部的出现就变得尤为重要。124高管层缺乏相应能力总部人员的知识复合在一起，他们的知识地图叠加在一起，已经覆盖不了整个集团多元化的业务。换言之对很多业务，他们出现了理解上的死角，这时候这个集团的多元化就岌岌可危。如把集团由原先的利润中心降格成为成本中心，在固定的利润、成本、费用和材料之下，让子集团朝着世界级的这样一个方向去建设的时候，很多子集团老总们跟不上来。相反的，由成本中心成长为利润中心甚至投资中心，那么子集团的老总他具备这个能力么这时候这个能力的发展，究竟由谁来做125缺乏相应业绩管理很多多元化集团公司的业绩管理失控了，没有人进行业绩管理，没有人横向地把各个子公司进行有效地、科学地比较，而是单纯地看看谁高谁低，也没有系统化地对多元化企业的每一个子板块建立一个标杆或一套标杆，与标杆起点进行横向对比，而是单纯地内部来比，只要认为不是最后一名垫底地就可以了，这样一种恶劣心态，其结果必然会导致没有子公司愿意力争上游了，有的只是怨气。那个利润率低的公司哀叹整个集团公司对其不公，没有给予足够的重视，认为行业选错了，而利润率高的公司认为自己养活了那些亏损公司，这两者都不会有积极性，不会有冲动，来提高自己的业绩。也因此多元化集团里面的战略性绩效管理已经成为一个迫在眉睫的问题，再加上很多公司里又在这个基础之上，简单地认为平衡计分卡或许能解决问题，不去建立一个各子公司之间科学的关系，而简单地把这么一个基于财务为中心的一套传导关系、一套哲学关系引入到集团公司里面来，妄图把他作为战略绩效的一个抓手。126各子公司之间HR体系缺乏协同性集团公司往往会出现把A子公司的人调往B子公司，但是在调动的过程中，我们往往发现这两个子公司的薪酬体系无法对接，要么使得被调动的人占便宜要么吃亏。如果把一个薪酬福利待遇较好的公司里面的人员，调到一个相对差的公司里面，除非被调入公司有非常大的承诺，否则这种调度很难实现。再者就是集团公司跨入新的行业或产业，那么怎么去平衡新行业或新产业与老行业与老产业之间的关系。如果仅仅因为新产业的高薪酬而支付较高薪水的话，那么老产业肯定不乐意；但反过来说，如果不给到位的话，那么这些人又招聘不到。又或者说如果也给老产业相应地提高薪水的话，事实上很可能老产业利润已经很微薄了，无法承担这部分的支出。这只是一个薪酬设计问题，当然还存在其他的类似问题。那些由单体公司升迁到母公司来管理整个集团的人力资源从业者们，就会突然发现他们的视野、原先的一些技能、一些见识在集团层面上已经失效了。集团公司所面临的问题，显然比单体公司之前遇到的问题，不仅在层次上要高、复杂程度要大，而且牵扯面要广。所以集团公司人力资源管理者们必须开始思考，怎么来适应复合型管理工作，怎么引领整个集团公司人力资源管理工作提升一个新的台阶。13问题的根源用单体公司管理手法去管理集团公司关于集团人力资源方面的问题，其根源我们认为就是一点，就是很多公司用单体公司的人力资源管理手法去解决集团公司人力资源管理的问题。当然这个问题推而广之，整个集团公司的管控问题也都是由此引起的。如单纯地把单体公司的财务、营销、研发、供应链等等手法，直接应用到集团层面上来，只是换汤不换药，我们认为这样的一个定性已经卡住了问题的咽喉。131跨产业跨地域集团公司往往是跨产业的、多元化的，即使不是多元化的话，但是他也是深度专业化的。在专业化里面有很多细分的子产业，其实细分子产业，一旦一个问题做到一定深度了以后，我们就会发现细分子产业之间的跨度和多元化的跨度并没有太大差异。当一个母公司的人力资源总监在子公司横跨若干个行业以后，就会突然发现他之前的技能被淹割掉了，以前的经验无法继续保持复制和输出了，为适应新的发展他必须寻求新的管理手法，发现只有仰赖于建立一套制度，建立起子公司的素质模型，透过素质模型来替代经验。走到这个程度，我们就会发现，跨产业这个特征，使得一个经验型的干部被迫或者与时俱进，只有这样才可能使得他去除单体公司人力资源管理经验和那种如鱼得水的状况所带给他的很多缺陷。事实上有很多当时被掩盖起来的知识空白，在这里必须得到一个有效地支撑，另外跨地域也是集团公司一个非常大的特征，当集团公司发现在某一个局限的区域里面发展受限的时候，他的发展冲动也使得把他的产业放到外地去，一旦放到外地以后，就直接带来一个变化，约束和激励的力度够吗跨地域了以后，对母公司异地激励的力度把握就变成了一个绝对的考验。当跨地域同时还碰上跨行业了以后，就会变得更为复杂多变了。如果跨地域是本行业本公司已经探索的相对成熟的行业，跨了地域相对还好解决，如果跨地域的同时又是一个新行业，若没有相应的管理经验，则后果非常令人担心了。132业务高速度发展中国经济三十年的高速发展，使得很多集团公司，甚至很多单体公司都空前的向前发展，这种高速成长背后有很多原因，我们不去探讨，但是我们要探讨的是高速成长直接给集团公司的人力资源管理工作带来了怎样的一个挑战根本上的挑战就是业务发展得太快，人力资源的培养速度远远赶不上业务的发展速度。那么直接带给我们的问题是整个公司里面是不是预先为这种高速的发展，打了一些基础，比如说公司里面是不是储备了一些相对的通才和专才，专才使用范围相对窄，但是可以产生非常好的绩效，通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，另外你是不是有一个合理的人才规划。所谓合理的人才规划就是大体上你的战略方向只能是大概的、趋势性的，根据战略的方向性来制定一个战略，人力资源管理工作者再根据这个战略来进行人才规划。133多次的内部交易内部交易给集团公司带来了怎样的一个大的挑战举一个例子，当集团公司的两个子公司A和B，A的税赋要交得较高，B因为在开发区，所以他的税赋交得较低，一般来讲当A和B之间有内部交易的情况下，我们就会让A公司以比较低的价格出货把利润转移到B公司里面去，然后由B公司来交税，这就是我们通常所谓的税务统筹中的一个技巧。但这样一来就会出现一个问题，A公司明明能赚五千万的利润，但是因为税务统筹最终他变成了不赚不亏，而这五千万的利润事实上转移到B公司去了，B公司的利润就显得非常高。如果做这样的交易，事实上就带来了一个问题，A公司的经理班子和B公司经理班子，到底怎样激励他们换言之，如果我们不能把这个内部交易还原，A公司经理班子就显然吃亏了，B公司所拿的显然也不合理。不仅如此，而且还直接导致一个问题，A公司慢慢地就变得不具备积极性了，他明明是个利润中心，但仅仅因为内部调控、税务转移把他近乎于降格成为一个成本中心了，他的积极性降低，那是必然的事情。当然内部交易不仅如此，在集团公司里面，内部交易的多纬度性总是导致有些人吃亏、有些人占便宜，关键是你如何建立一套高于目前内部交易的机制，如果你做不到这一点，集团公司里面的内部交易就会使得有些人没有积极性，不愿意内部交易了，当出现不愿意发生与集团内部交易时，集团公司的崩裂只是个时间问题。134复杂的产业组合在集团里面通常会存在有些子公司行业非常看好，而有些子公司行业就很低迷，把不同的子公司放在同一个集团层面上来说，纯粹的横向比较非常没有意义，当然纵向对标也有一个问题，合适的标杆能不能找得到，另外各个子公司之间多少会有内部交易，而横向找标杆的时候，往往会找那种业绩较好的单体公司或者专业化上市公司，事实上与我们子公司之间的可比性，并没有我们想的那么强。135母子公司之间的冲突母与子的冲突，比如说母公司总是鞭打快牛，要求干得好的子公司承担更多的业绩，去年完成了10个亿，今年要求再翻30或40，去年担负了母公司这么多的下岗员工，今年再担负更多的责任。而作为子公司来说尽可能会把数字往下压，或者尽可能承担一个较低的目标，无论是哪一种方式，我们看到了这个冲突就出现了。事实上有很多子公司不清楚的是，当你今年明明能完成10个亿，而你只完成了9个亿甚至是8个亿的情况下，表面上你占便宜了，因为你不需要那么的吃力，属下员工的压力也没那么大，但是当子公司凭着惯性、凭着去年的基础，轻轻松松地把这个业绩完成了以后，直接导致的一个结果就是把子公司的核心竞争力丢掉了。因为核心竞争力并不是一个确切的能力，他是一种艰苦奋斗下保持的一种状态。当子公司轻轻松松地完成业绩时，事实上干部员工的这种奋斗、搏击的状态就丢掉了，想要迎头赶上的时候，那么也许需要三年甚至五年，都不一定能够找回得到当初那个状态，这也是和文化相关的一个最非常可怕的问题，当你的一种状态丢掉了，当上下的那种愿望、那种共同的愿景、一致的梦想丢掉了以后，当各自被风化了以后，再想聚合到一起，再想提炼一个共同愿景，那么这里面的难度是可以想像的。也因此我们从这么多方面来看，母子公司之间的这个冲突，整个集团人力资源管理水平不高的这么一个状态，母公司对子公司人力资源管理工作宏观上的管理和控制等诸多的矛盾，都是来源于以上一些问题跨产业跨地域、高速度的发展、大量的内部交易、复杂的产业组合和母子公司之间的冲突这么一些问题酝酿出来的。这么多人力资源管控上的问题是传统的人力资源管理工作者所没思考过的，也是所没经历过的，也因为我们不仅要提请人力资源管理工作者变身成为一个集团管理方面的专家，而且必须成为这方面的专家，并且努力地把自己的知识界面拓展开来、延伸开来，去探索很多边缘性的话题，不要把自己的专业能力局限在小小的选、育、用、留里面，只有真正跳出来才会发现，整个边缘性的话题恰恰构成了你下一步工作的重心。2集团人力资源管控体系21集团人力资源战略集团人力资源战略就是在集团层面上建立一个原则、一个导向，而人力资源战略是整个集团战略在人力资源纬度上的一个支撑和一个分解。集团战略的发展、规划及实施都离不开对整个集团人力资源战略的规划、实施和支撑，所以他们二者之间的关系是支撑与被支撑，而且不仅仅限于支撑与被支撑。211集团人力资源战略构建集团人力资源战略有一个复杂性和特殊性，简单地来看的话，集团人力资源战略有这么一些构成，首先最上面是公司的一个战略目标，公司在财务上面、在产业上面以及在其他方面会建立一些目标，这是公司发展的指南针，当然这个目标的构建本身需要经过艰苦的战略思考，要么是在内部要么是在中介机构和外界帮助之下建立一个战略思考，我们朝哪个方向去发展发展到什么程度什么更有利于我们长远发展集团战略的构建有两种方式，一种为分析型战略，所谓分析型战略就是根据构建者的禀赋，根据其能力和资源，找到最大最佳组合。这时候目标的建立是分析出来的，是对自我的认知、对社会环境的认知，经过宏中微分解以后，把一切差不多的东西分析透了，找出一些细分市场或找出一些机会，通过一套的路径匹配。另一种为构建型战略，构建型战略是先设定一个理想的目标，然后相对于构建者目前的能力和资源，分析人力资源上是不是有缺陷，财务上面是不是有缺陷，制造上面是不是有缺陷，根据目标反向来并购或建设能力资源。在这方面最为突出的例子就是诺基亚，她从一个做纸浆、电缆、家具的企业，突然转身成为一个做通讯设备和手机，其原先的业务与构建后的业务无任何关联，但是诺基亚获得了巨大的成功，也获得了巨额的市场利润和消费者的认可。无论是用构建型战略或者是用分析型战略，总之都会有一个目标，包含财务的、产业地位的和其他方面的，有了目标以后，立即对公司的战略路径就提出一个要求，你以怎样的步骤、怎样的资源匹配和一系列的顺序去达成这个目标，如何以一系列相对优势的组合，最终环绕或波动地到达这个目标，这个路径一确定以后，俨然这个中间就有一个缺口，那就是对路径的支撑，这个路径上面总需要配置相应的人力资源，那么人力资源战略就出现了。212产业型人才群构筑人力资源战略的构建，尤其是集团公司人力资源战略的构建尤其复杂，人力资源战略构建了以后，继而会对人力资源管理的各个模块如招聘、培训、绩效、薪酬、职业发展直接带来若干要求，它是一个总与分的关系，那么各个模块构建了以后，就直接再带来一个人力资源管理体系的运作问题。整个集团母公司需要一些进行制度安排的人，子集团需要对行业能够高屋建瓴的人，而在分公司层面上需要专业化运作且实操能力很强的一帮人，显然这三个层面的人不能用同一套制度和绩效薪酬框架去约束他们，需要分层管理。另外板块行业决定了每一个行业有它的特征，我们既要照顾行业特征又要适度地构建行业之间的公平感，至少要让拿得少的那个子公司感觉到拿到多的那个公司付出和压力比较大，也因此它拿得多是合理的。甚至再退一步，至少让他们意识到目前的社会决定了隔壁这个行业要拿得高一点，但是行业的高低是有起伏的，不要一时一地看这样一个构成，如果能够做到这一点，基本上一个均衡达到了。集团公司通常拥有一个非常高调的想法，对一个集团公司来讲，需要一批能够进行制度设计和制度安排的复合型人才群，母公司的这么一帮人的构筑和吸引就变成了在母公司这个层次上的一件大事。从人员构成上，通常有一些作制度安排和设计的管理者，但是如果仅仅是制度安排和设计，又可能会使总部形成官僚化和文牍化现象，通常大部分的集团总部有一两个非常具有创造性和实操能力的实战型管理者，然后大量的幕僚构成一个总部，幕僚对老总直接插手，但是过于干预有一定的抑制能力，反过来说，老总对幕僚们的过于文牍化、过于官僚化的这么一个倾向进行一定的校正。老总和幕僚们的既斗争又合作的这么一种关系，带动整个集团公司往前走，这就是集团公司所拥有的一个复合型的人才群。纵观全世界发展得非常好的公司，我们都能找到这么一个脉络，一个非常实干的核心层、一个或几个干部，然后大量地进行制度设计，擅于从制度上面、从流程上面广普地去解决问题，预防问题的这么一些人员。也因此集团总部为了获得这么一些人才，那么对他们的甄别、招聘、培育工作如何进行，另外这么一帮人并不直接产生效益，也因此用怎样的绩效和薪酬来激励他们，用怎样的职业发展使得他们能够安心于做目前的工作。可能从短期来看，这个直接的收益相对不那么高，但是最终用职业发展来给你一个补偿和对价，如果做不到这一点的话，事实上暂时能够把一些优秀的人才和进行制度设计的人才安排到总部来，但是时间长了以后这些人要么往外跑往子公司里跑，要么这些人天长日久以后就会跟集团的发展脱钩了。集团发展的好坏跟他没有直接关系，但是总部的官僚化、文牍化现象最终就形成了。那么对我们而言，问题就很清楚，那就是如何构筑一个产业型的人才群。反过来说，如何给他们一个适当的激励，现在很多公司已经慢慢开始思考这个问题，如果有效地把产业型人才群，不管他是事业部还是子集团，拔高到子集团或事业部上来，把二级公司降格成为成本中心的话，这个事业部或子集团事实上就是创造价值，就应该给这些人较好的待遇。但直接带来一个问题，如果这些人变成了实体运作，就是抓好共同营销、共同采购等，他们这种产业发展并购这么一些技能可能就被忽略掉了，光是协助各个子公司把营销、采购做起来，恐怕就花去他们大部分精力，怎么摆平这个事情，这显然是一个全中国范围里一个非常大的挑战。另外，人才群的构筑显然是一个挑战。第三个挑战是我们下面的子公司有一个非常大的问题，因为这个层面我们要构筑以内部人为主的功能型团体，做营销的能够把营销做得非常好，做市场的能够把市场做得非常好，做研发、采购、制造的分别能把他们的工作做得非常好，当然还有一种倾向，就是干脆把二级公司变成成本中心，把研发、营销放到子集团或事业部上面去，但即便是如此，这些人到子集团或事业部了以后，也得要把自己的工作做起来。对集团公司来讲，这三个层次人才的获得包括给这三个层次的人才给予不同的激励方式，这个挑战非常大。213集团人力资源功能定位不仅如此，我们还有一个直接的问题，整个集团公司这三个层次的人才如何获取这个难题的回答要分解在人力资源的各个职能模块，比如在人力资源规划的基础之上公司的招聘体系怎么做应该从规划方面来着手，对其进行指导性的操作，母公司各个职能模块差不多都是这个概念，重大的事情拿去由总部来操作或者来指导，如整个母公司所有管理者的职业发展、子公司高管层、核心岗位人员的职业发展，这都是统一的一个管理；如组织责任体系，就是我们所谓的部门设置，部门里面的定岗定编、岗位的职责说明，这些东西都是母公司要有一个有效地设计。就整个母公司而言，不仅要从组织设计上告诉母公司要有哪些部门、有哪些职权分别和子公司哪些部门对接，工作关系是怎样的，并且对部门里面的定岗定编、对部门里面的工作岗位职责做出一个有效的界定，母公司不会插手到子公司一线的具体事务里面去，但是要有一些原则去驱动子公司在我规定的框框和原则里面来进行设计。进而言之，整个集团的人力资源各个模块的策略必须对应于集团人力资源战略的这么一个中心思想，各个子公司或子集团的人力资源战略也是如此。就整个集团人力资源中心或人力资源部，他的功能定位慢慢地变成了首先是政策中心，凡是人力资源及人力资源相关的边缘性政策的出台、制度的设计、流程的设计，都是以集团人力资源中心或人力资源部主导，所以这就给集团公司人力资源管理工作者们提出一个巨大的挑战，他必须成为集团运作的专家，这和单体公司是不一样。我们知道很多单体公司里面，人力资源工作者甚至可以不对专业进行很纵深地了解，因为集团里面懂得专业的人非常多，通过一个团队的配合把一些知识缺陷就可以弥补过去，但是在集团公司里面则不然，因为人力资源中心必须作为一个总体的统筹者和综合思想者，否则没人帮你把这个事想清楚，只能是你自己帮自己。其次是管理中心，就是由各个子公司展开他们具体的人力资源运作，而母公司对他们具体的运作进行管理，换言之母公司就是管理的管理，子公司在母公司设计的制度之下运行，然后母公司对子公司运行过程当中一些可以合并的同类项进行合并，对子公司可供共享的一些资源促进子公司之间的共享，包括一些对重大的规则、一些高压线的设置。最后是服务中心，此处需要特别要强调的是此处的服务绝对不是简单意义上的给子公司做保姆，而是一种高档服务。如海尔管理学院，其承担了整个海尔集团的猎头功能，这一类的中央服务往往有一个特征，子公司做不了或者子公司做起来成本太高或技能达不到，由母公司把它承担下来；如评价中心，为子公司的招聘、人员的任免升迁职业发展建立了非常好的服务，那么这个评价中心事实上并不是一个具体的建筑，它是一套制度由母公司提供的一个服务，而且一个集团公司里自己内部的评价中心，通过数据、素质模型的积累，可以不断地给它的评价手段进行精准的调节，最终能够服务到不同的子公司，所以它可能比社会上外请的这个评价行为要好得多。另外就整个集团而言，子公司每当进行类似股权激励等行为的时候，母公司就会跳出来，因为母公司对子公司的运作更熟悉更了解，由母公司协助子公司完成这么一个工作，这样的一个设计，就直接带来了一个效果，不仅母公司在子公司人力资源部前保持了一个非常好的一个中心功能的这样一种地位，使得子公司人力资源部愿意服从母公司的指导。子公司一方面在整个集团的人力资源战略框架之下，制定他的这么一个大的政策和框架；另外一方面他的政策和框架，还要到他下面那个子公司里进一步的细化，也因此子集团变成了一个制度的综合设计者。如果说母公司是政策中心，根据母公司的政策和原则，设计我所在这个板块的一整套制度；另外他是子公司一些具体功能的调节者，有些事由子公司来做，有些事由事业部来做；再次子集团变成了整个人力资源重大协同的促进者，包括猎头、培训，这里面有很多的协同点由子集团促进。此类功能的协同和发生最后在孙公司层面上，很显然看得出来，孙公司在母公司子集团的这样一个大的平台和背景之上，一方面这个平台已经被堆得足够高了；另外一方面，很多功能已经被母公司和子集团拿走了，他就变成了相对剩余功能的运作者，往往是在选、育、用、留等基础上进行具体事项的推动和促进，同时一些重大的事项又要被子集团被母公司来进行这样的一个干预，这样的几个层次走下来以后，我们就会发现整个集团人力资源的战略大体上构建了，而且基于这么一个人力资源战略的构建，集团公司就能展开一番新的运作了。22总部改造所谓总部改造，是指集团公司的总部并不能够真正的担负起一个总部的责任，所以我们要对他改造。在传统意义上，一个集团公司总部往往只干三件事一是投融资，整个集团层面的投融资，由集团统一规划、统一调配、统一管理；二是扮演决策中心，重大的事项由集团来帮他搞定或者由集团派出的董事、监事、老总、财务总监到子公司里面去，通过其在相应岗位上发挥决策功能，间接地把母公司的决策落实到子公司里去；三是扮演好服务与监控的角色。这些都是传统意义上的总部功能。221总部功能变迁但这些职能已经满足不了集团公司的运作。首先投融资、决策、服务与监督这些功能非常蔽塞和狭窄，使得母公司仅仅满足于把子公司看管住了为止，并不能做到更高的效率、不能做到更好。所以集团公司要追求更好的业绩，那么他就要在之前的三个基础之上，首先要变成宏观调控中心。其次价值创造，母公司不仅要在战略、方向、运作及重大决策上对子公司进行宏观的调控，要明白母公司的存在一定会带给子公司很多束缚，如决策之后，投资链条过长、审批和干预程序过多以及母公司定位等带给子公司的很多束缚；如母公司的价值观带给子公司的束缚，他一定有价值损害的一面，但是反过来说，作为高高在上的母公司，仍然可以用另外的一个身份创造价值去抵消这么多干扰，你能不能给子公司提供一些他不能做到的事情，你能不能促进他们之间的协同以及你能不能抓住一些重大的历史机遇带给子公司发展，甚至母公司能不能发挥千手观音的这么一种效应，从政府、社会、外界拿来更多的资源政策、项目资金，拿进来以后在子公司之间进行配制，如果你能够大量的从外部把这些东西拿进来，那么意味着母公司就变成了一个价值创造中心。再次制度输出，母公司通常和子公司打交道过程当中有很多埋怨，有很多的投诉，但是我们回过头来看，在你们新并购一家子公司或新开设一家子公司的时候人力资源中心有何作为，其实人力资源中心并没有参与到新公司的人力资源制度的设计过程当中，因为你没有参与到制度设计过程当中，也因此你只有一个原则和方向上的指导，并没有具体路径上的指导。如果你的指导或者你的约束是通过具体的制度流程，甚至是表单来表现的，你对这个问题不仅能够控制到他的方向而且能够控制他的方式，甚至能够控制到他具体的操作程序。其实你并没有对子公司干预，子公司感觉到可能也仅仅是手续繁琐一点，但是能够更大程度的保障母公司某种设计的落实，这是非常了不起的事情，但是很多公司忽略了母公司应该有制度输出这么一项功能的建设。从总部简单的投融资、决策、服务与监督基本的三个功能上升成为宏观调控、价值创造、制度输出三个新功能，老的三个功能再加上三个新的功能构成了总部的一个核心职能。222总部改造人力资源配置如果要构成今天的这样一个总部核心职能的话，那就是总部改造。在总部改造过程当中，人在里面扮演一个非常重要的角色。首先在总部改造过程当中，如果要形成这么多的功能，那么总部的职能部门怎么设计多少个部门才能满足这么一个功能设计这么多的功能设计需要多少人力资源配制才能完成举个简单的例子如传统一个财务部门，在子公司里的时候，它只要把传统的数据记录以及财务做好就行了，但是上升到集团公司财务中心以后，发现它必须还需要具备高级财务管理功能，如基于出资人财务管理，对子公司的全面预算资金管理、资产管理、投资管理及利润分配等进行纵深地监控和管理，从简单的会计加财务跃升成为会计加财务加高级财务，我们首先必须要解决这个人员，要找来那种对集团公司财务管理比较熟悉的人，而这个人的经验还要覆盖至少与目前整个公司产业组合大体上是相当的，再次这样的人和现有的财务人员之间能够走到一起去，从对制度的认识上面、文化上大体上能取得一致，惟有如此的话，这个配制才算做到位。此外，我们还要思考一件事情，集团公司里面的复合型人才群如何构建根本上来讲，首先是把存量的复合型人才识别出来放到集团合适岗位上来，另外还要建立一个复合型人才培养的通道，比如说GE就特别强调优秀的人才，首先必须到审计部门去，经过两三年的大规模高频度的作战以后，这个人才就迅速的出落成一个复合型的干部。在企业里面，经常用的手法是一些后备的优秀苗子干部来回在核心部门里面，让他具备复合型的这么一个知识背景，在一些重大事项，比如上市或者是并购或做一些管理变革过程当中，让他们在各个环节上有独立发挥的空间，给他们一些机遇，让他们能够迅速的成长起来。有了这些工作以后，我们进一步还要再围绕着，把一些干部不仅是要放到一些核心部门上去，而且有效地对他们进行职业发展的规划，并且通过职业发展，能够使得母公司对于某些干部先在待什么部门，再到什么部门，最后去任什么岗位，如果有序地形成这么一个规划的话，那么集团里面第二第三梯队有序成长且不说，而且还能拥有很多可以打的灵活牌。关于总部岗位设置多少没有一个定论，但有一点可以肯定总部的岗位相对宽松一点有好处。一个总部的人不能够疲于奔命，每一个人同时干两三件活，不仅每一个活都干不好，而且总部犯个错会连累到整个集团所有的子公司。通常的设置方式就是当总部突然来了两三个项目，从总部里面抽一些干部去做这两三个项目，把这么多人抽走了以后，总部正常功能不受大的影响，还能够正常运作，那么这个总部的岗位设置、人力的配制相对就比较合理。总部在岗位设置的时候，一定有一个蓄水池效应，必须想到要对外外派干部。同时我们一定要认识到集团里面某些特殊部门对集团管控的促进，这种组织的设计，在集团公司里都必须变的很重要，尤其是这种类似不管部，这种协调性组织里面的人力资源配制变成一个非常大的客体。再往下就整个集团而言，要想办法能够经常介入到子公司的运作里去，不管是通过偏差分析去审计稽核，还是通过对子公司核心竞争力的管理，总部人员越是介入到子公司的管理里面去，越是与子公司业务有更多的接触点，那么一方面对子公司业务有了认识、有了把握，另外一方面反过来母公司在与子公司就某个问题争论或取得一致的时候，就不是一个简单的政治平衡或斗争的结果，而是双方理解的一个结果。如果母公司经常能够介入到子公司管理里面去，与子公司的接触点越来越多，就能够避免因母公司信息不对称或单纯让子公司报报告，不借助实物的这么一个恶劣局面，仅仅报告，哪怕报告里面反应了完全的信息，如果你没有实物借助，没有真的点状借助，母公司真实的判断也不能获得，它就被架在空中。另外在这么一些基础之上，母公司还得要来打造如何成为子公司的一个咨询总部，在人力资源方面如何给予子公司一些足够的想法、制度上的支持、变革上的支持以花旗集团为例，花旗集团的最高委员会是一个论坛或议会性质的委员会，是由花旗集团的母公司、子公司、孙公司的很多高官层构成，有两三百号人，所以他们基本上做不了任何决策，主要是把各种意见收集上来形成一个意见汇集的平台；往下是咨询委员会，其有很多专家、很多离退休的专业人士、社会上的一些学者来给集团层面高管层提供很多方向方式上的建议意见；再往下花旗集团的决策委员会，有桑德等人，直接以较少数人的近乎于独裁性质的这么一种决策机构，在论坛性质的委员会和决策性质的委员会的支持下面，对公司的发展大肆做出很多的决策。所以未来集团公司，斗的是他的软实力。人力资源的配制围绕着以上这么多的客体必须完成它的一个支撑、支持工作，并且围绕着总部的改造，怎么去考虑部门的设置，特殊部门为什么要这么设计，复合型干部如何去满足等一系列的思考，这样的思考才能使得总部改造的这样一个意图能够落到实处。23战略性人力资源规划231战略性人力资源规划步骤所谓战略性人力资源规划就是在统筹整个企业人力资源的获取、发展、使用、留住以及他们之间的关系等要素的时候，是基于战略，不是基于现实。一个企业想要强化他的战略功能或者资本运营功能，如果他用传统的替补模型做人力资源供给管理的话，那么事实上他们公司之前就没有战略管理或者资本运作这个功能，所以他们公司就不会有人考虑到这个岗位或者这个职能是空缺的，甚至若干年前，他们公司就匮乏一个财务总监，但是若干年以后，这个职能仍然是空缺，究其根本，他们公司在做替补的时候，老是考虑现实的岗位，这些已有的岗位怎么把它填满，怎么让它能力到位，而没有考虑事实上根据战略，这个组织设计、岗位设计就是有问题的，这是根据替补模型所做的人力资源供应规划，满足不了企业发展之所需。第二在集团里面有些职能要超前建设，比如战略投资、资本运作等等，这么一些岗位要超前建设，从立三年甚至更长时间之后的整个集团未来的一个产业组合去储备多元化，如果考虑到我们的人力资源规划能够和战略同步，能够抛开目前我们的组织格局，能够超越我们现有部门和职能设置的束缚，我们这时候所做出的规划才有可能支持和拉动到公司的发展。第三战略与实际运作不一致，这就是我们所谓的两张皮现象。比如麦肯锡公司，曾经想转型做过IT服务，也像国际五大一样，能够为SAP、ORACLE等企业做ERP的这么一个合作伙伴，协助他们做IT实施。客观地说，麦肯锡的战略资源，显然要比国际五大只好不差，所以国际五大像普华、安永、德勤、安达信，他们都能够做IT实施，而且每年从IT实施里面获得几十乃至上百亿的收入。所以理论上麦肯锡也可以绕过这一个弯子，但是麦肯锡发现自己在进军IT服务的过程当中，因为他的整个专长，他的人力资源都是倾向于战略咨询，所以客户仍然会把他看成一个战略咨询的首选，当他向客户推销我们也在做IT实施的时候，显然客户对他不够认同或者说他过于强大的战略方面的名声掩盖了他在IT实施上的努力，很多客户会感觉到他未必会专业。反过来说，如果麦肯锡肯花很大的精力在IT实施上，刚开始有可能会亏本，甚至战略性的在某些项目上做大规模的投入，也许这个口子能打开，但是他会发现，如果这么做的话，第一他要冒着战略咨询的业务不饱和的这么一个危险，他要把很多精力放到IT实施上面来照顾IT实施，而战略咨询业务未必能够得到足够的市场支持；第二他会发现，如果他把更多的重心转到IT实施上，那么很可能对现有的战略咨询项目的支持、战略咨询人员的保有，力量就会弱下来，权衡再三，麦肯锡不得不退出IT实施这么一个事实上很有前途的业务。所以并不是有实力的企业就能够进入到他愿意进入的行业，这里面仍然有一个和战略同步的人力资源获取、人力资源培训、人力资源发展的这么一个整体规划。所以我们说，很多企业目前之所以他的人力资源匮乏迟迟得不到改善，之所以他只能够被动的让管理来配合业务，一方面很有可能是他的现有业务，一方面他的现有业务已经形成了一个非常强大的一个企业用户，他的发展就是不断地从现有客户里面升级产品、升级服务，从现有客户里面来延伸产品线或者按照现有的产品来延伸客户，任何一个企业都不会主动地跳跃地去寻找完全不搭界的另外一个客户群或另外一个产品群。就企业的发展而言，如何战略性的去配制一些能够带动公司发展的人力资源，如何超前的跑到业务的前面去，用管理带动公司的发展，甚至用变革推动公司的发展，是战略性人力资源规划必须达到的一个目的。基于战略的人力资源规划，从操作上来看，很多公司已经建立了的一个概念，首先企业的战略方向要拿出来，我们要朝哪个方向走，得出战略方向以后，立即匹配与这些战略方向相适应的若干发展目标，比如说业务发展目标，要把业务做到什么样的层级，哪一种业务所占比重大，整个企业的资产质量要怎样等等，这都属于业务发展目标。232战略性人力资源规划重点在做战略性人力资源规划时，几个重点必须把握第一必须考虑到新设的事业部、部门和岗位，尤其是要考虑到业务之间的协同性，我们的核心产业、成长产业、种子产业之间的协同性。核心产业是养家的产业，需要实打实的能够把业绩做出来的，甚至把那种夕阳行业也能做出一定的利润，在控制成本这方面非常强悍；成长产业不是公司的重心，但是下一步会成为公司的重心，代表着公司的未来，所以对此类公司人员的激励，很可能年薪奖励等等；种子业务是典型的，是风险型业务，能不能做出来不知道，而且这样一些人力资源具有天马行空的这么一些特征，所以如何用期权等方式激励他们变成工作的核心。最重要的是如果一个公司过于追求实际业绩，显然对那种能够开拓的、能够带来种子业务的和成长业务的这么一些人就势必会引起排斥，但事实上直接带来的一个问题是子公司得不到足够的支持，尤其是当母公司特别看中现有的当下业务的时候，那么成长性的产业就迟迟扶持不起来。核心业务、成长业务和种子业务之间做好一个有序的协同，如何同时在三条线上展开布局，同时在一个集团里面容纳三种不同的人才群体，并且用完全不同的手法留住和发展他们，各自找到他们的激励点，这是战略性人力资源规划的整个一个核心。第二如何引导整个总部和子公司预测企业里面的真实需求，一个很核心的起点是人力资源供给，那么如何识别不胜任的人员，如何找出一些隐性冗员，如何识别出高流失倾向的人员，这些都必须把它预测出来，以及考虑到岗位调整，考虑到内部流动，把这些问题考虑在通盘里面的话，就会发现整个公司的人才供给事实上是一个非常隐密甚至危险的事情，看着欣欣向荣的这么一个团队背后，有很多人是有流失倾向或者不胜任或者这些人可能岗位要调整掉，那么作为人力资源工作者，首先如何保证把可以挽留的人挽留住，把必须要把他拿下来的人识别出来，并且做好供应计划，并且把这些人找着，让他入模，让他能够把这工作拿下来，这就是预测真实的需求。第三如何通过核心人力资源的组合与规划提升公司的能力，很多公司想要战略上一个台阶的时候，最后发现需要通过一个较好的人力资源规划，形成一个较好的组合了以后，通过团体之间的这种功能、能力互相补充，把这个短板冲破，绕过某一个门槛，事实上是核心人力资源的组合与规划。很多公司引入某一个人的时候，事实上表面上是引入了一个人，骨子里面却是引入了一套思路去冲击企业，在自然发展过程当中形成的种种弊病，让这个人带着另外一个差异性的高度互补性的思维来冲击现有文化，至少把现有文化给他调和了。第四在战略性人力资源规划上面，一定要针对这种个人魅力型的企业家做好人力资源规划。个人魅力型的企业家在投资上很大程度上是靠直觉，当然这种直觉这种果断并不总是错的，但对人力资源部门来讲，就构成一个非常大的挑战，如何根据他的这种表面上看起来好像是心血来潮式的投资，给他把人力资源供应上来。如果做到这样一个基于战略性的人力资源规划的话，人力资源一个最大的问题是很多企业在创业的时候，一开始想用一个相对较差的人力资源组合，总觉得目前用较差的人力资源组合，发展到某一天再换较好的人，但是殊不知，也许刚开始，你认为可以换得掉，但是到后来，很多知识客户资讯等等都沉淀在你的员工身上，当你把他拿掉的时候，你要遭受很大的损失，所以事实上，你不敢把他拿掉，如果你不敢把他拿掉的话，那么更好的人力资源补充就无从谈起，惟有战略性的人力资源规划就是不要考虑目前的人力资源组合，彻底地根据战略来超前储备一两年乃至两三年以后的人力资源组合，也许在这方面会花出一些代价，但是会形成一个非常大的未来。24外派人员管理与激励所谓外派人员就是母公司投资一个子公司或并购一个子公司以