打造“铁三角”成就高效营销团队

1、A 公司是国内一家著名的家 企 ，在一次 干部培 会上，笔者 三十多位分公司 理，就 “ 售 理工作 点是什么”展开了 。 几乎所有的 售 理都在 ： 建 ！ 理分三个 面分析了自己在 建 中的最大困惑：建立的制度大而全却不 管用；考核机制看似健全 往往流于形式；激励固然重要却不能找到最有效和直接的方式？ 理的 迅速得到了一致的 同，于是一 如何解决好 理提出的 建 “ 三角 ” ，真正打造一个高效 展开了 烈的 。在每一个 解决方法的深入探 下更是有成功 的分享和 筋激 的智慧 晶一、 准化 是构建高效 的基石毛 曾 “只有 的 律才能打造 的 伍”， 建 首当其冲的是建立一套 成 的行 准

2、。 从 成 入 的第一步就开始走向 准 ， 保 了首先 成 走正确的路，以避免出 成 在追求个人目 的 程中 “爬上楼梯靠 “的 果。一个没有 准的 就不能称之 而只能是男和女 成的一群人而已。如 没有日常作息制度、 工作 律及 准的行 范， 成 必将 于无政府状 ， 个 候就只能靠成 本身的自 性， 而人性中的自我 束力常常是不可靠的， 成 将会出 日上三竿才睡眼朦 的走到 商 公室，或与 商狼 奸挖厂家 源；如没有建立日、周、月工作 划和反 制度就没法使目 的 程得到有效的控制， 售 理也就不能掌握目 完成的 程， 将出 “平 不 香 抱佛脚”的 象。 A 公司的王 理是典型的从 售 兵走

3、向管理 位的，在 道日、周、月工作 划和反 制度的建立 到：“因以前做 的 候就不是很喜 填公司下达的各种表格，在 开始管理 的 候以 每月将任 分配下去， 没必要做那么多表格。在第一个月的月底 王 理不得不面 由于 程的管理 而 致的， 期目 与 情况的巨大差异所 来的 同比下滑的局面，也 自己新官上任的第一把火就没有燃 起来。”像王 理 的 型 售 理在 走向管理 位的 候都会 像日、 周、月工作 划和反 制度是没有太大必要的， 果就会出 王 理那 到了月底的 尬。 那么 建立那些 准， 既能起到有效的管理作用， 又不会影响 成 的工作 极性，从而与其他 行 形成一 一弛相互促 的管理工具

4、？1、确定基 制度：日常作息制度、工作 律、差旅 制度（需在制度中明确 定各 位人 出差天数的要求、出差效果的 核 准、出差 用的 核等）、例会管理制度 （明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程）等。2、建立日、周、月工作计划和反馈制度月度营销计划内容包括：任务分解、 产品策略（为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析、卖场样品出样分析）、渠道激励策略、终端促销策略等。每周工作计划内容包括： 一周工作安排； 拜访经销商名称和次数、 明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。工作日志内容包括

5、：当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等 （如下表） 。各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的营销人工作日志 。团队领导除了会制作表格还应该会看，面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。3、建立团队成员的营销行为考核制度要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上，如回款额、销售完成率、 零售量等， 而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上，这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员

6、行为的细节考核， 首先，得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表；其次， 应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重；再次，确立专人负责每一个团队成员的考核落实； 最后，在规定的时间内将考将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通，重要是对团队成员的考核表做出评价。二、建立适合于团队的考核制度是构建高效团队的原动力A 公司的营销人员考核方案在05 年由总部统一制定，各分公司销售经理只是被动的执行，半年之后发现考核制度已经变成了团队成员吃大锅饭的庇护伞。因该考核方案规定如整个分公司的销售业绩完成不了，即使某个营销人员完成目标任务的150也不能拿到奖金，在这样的制度下势必造成销售

7、经理为了集体的利益而搞平衡，极大的打击了营销人员的积极性，也使这个考核制度背离了市场。刘经理在面对 A 公司考核机制出现的问题时，认真的检核了问题点并结合市场及团队的实际情况，重新制定了针对性的综合业绩考核制度及任务限时完成制度。重订制度的目的是为了充分调动营销团队成员的工作积极性，把营销工作落到实处，让各产品任务细分到每一成员和每一客户，使每一营销人员更明确业务开展情况，做到人人心中有数，个个胸有成竹，天天激情昂然，高效快速的开展工作，具体内容如下：1、每月任务按品类并根据每个销售区域的市场容量和网络容纳情况分解到每一个营销人员、经销商。2、每个营销人员制定详细的客户拜访计划，分时间段对经销

8、商进行回款、提货、促销活动等重要业务活动的跟进，并全力协助经销商对产品进行深度分销。3、以月为单位对销售团队中的成员进行量化考核。第一步，由销售经理将公司总部分配的任务在与各区域进行充分论证后分解到各区域市场，区域经理根据分解到本区域的当月任务量和区域市场的实际情况制定任务分解表， 并明确本月任务考核的计算方法。附 2：任务考核计算方法K 任务完成率（占任务权重 40） Y1 销售金额 20零售完量完成率 5利润产品完成率 10%新网点拓展完成率 5。B 任务完成率 （占任务权重40） Y2 高端产品销售量完成率10常规产品完成率20促销 /特价产品完成率5网点拓展完成率5。J 产品任务完成率

9、（占任务权重10） Y3 销售完成率 5网点开拓完成率5。综合考评完成率（占任务权重 20） Y4 经销商进销存及营销人员行为考核结果完成情况占 15工作态度占 5。业务经理本月实际得分（Y1 Y2 Y3 Y4 ） 100注：本考核系数权重仅适用于当月， 以后将根据每月的工作重点不同而调整考核系数并以通知的形式下发，如无异议，请在任务确认书上签字确认。第二步， 在每月初的营销例会上， 分总下发分解表给各业务员， 并讲解分解任务量的来由，由各业务员确认自己的任务量， 无疑问后， 再由各业务员具体将各产品任务量分解给相应的经销商，最后填报任务完成推进表开始执行。第三步， 在下月营销例会上， 由销售

10、经理公布每位业务员上月的任务完成情况及实际考核得分。根据考核标准进行奖惩。除了该制度而外， 刘经理还给自己制订了每周对团队成员的关心计划， 电话的内容主要是包括问候、 感谢辛勤劳动、 了解工作进展情况。 电话关心计划能恰当的体现团队的人文氛围，又能及时发现团队成员工作中存在的问题，以便给予及时的帮助。 综合业绩考核制度及任务限时完成制度 配合以人文的电话关心计划很快激发了营销团队成员的积极性， 本制度自从执行以后，甲分公司的业绩有了明显的提高，逐步建立起了以区域经理为领导核心、以业务骨干为专业核心的有能力的团结的战斗队伍。三、建立有效团队激励机制是构建高效团队的加油站经调查：按时计酬的工作人员

11、每天一般只需发挥 20% 30%的能力用于工作就足以保住饭碗。 但是如果能充分调动其积极性， 使他们的潜力发挥到 80% 90%，这之间的差额用于提高工作效率，其效果是相当可观的。这就需要依靠有效的激励！我们常将营销人员比作是企业战斗在市场一线的战士。销售经理要善于利用望梅止渴的技巧恰当的激励自己的战士，如一个不懂激励的销售经理，总有一天会让自己四面楚歌，最后成为项羽的影子。激励也因此需要根据对象的不同、团队实际情况、 周围环境来设定其激励的方式。 说到激励销售经理脑子里首先冒出的是胡萝卜 钱！当然金钱做为激励方式是最直接的但却不是最有效的，激励这个词的诞生是因为人的情感需求，所以好的激励制度

12、是物质激励和精神激励有机结合， 使之相互辉映从而让团队成员时刻处于被激励中， 以高度兴奋和积极的心态完成每一次的客户谈判、 终端管理的每一个细节落实等。 在如何建立一个有机而有效的激励机制这个问题上， A 公司刘经理又一次分享了他的经验：1、 人尽其才刘经理团队中的业务经理俞非常擅长与批发商打交道，可是前一任经理非要俞去跑分销，结果搞的俞工作没有激情业绩也没有大的进步。当刘经理了解到这个情况之后与俞进行了深入的沟通， 刘经理并没有让俞马上管理批发商而是表达了自己对俞的肯定之后，让其在当月除了自身区域的任务而外，还需负担一个刺头批发商的200 万回款。 当月俞不仅超额完成了自身区域的任务还顺利从

13、刺头批发商处拿回了200 万。之后刘经理调整了俞的工作岗位让其专门负责全省批发商的业务工作，这样的调整保证了分公司每月回款、压货目标的顺利完成，也使分销变得更加顺畅。让合适的人到合适的岗位， 让合适的人到合适的区域， 让合适的人有合适的待遇这是销售经理重视对团队成员的培养和考核， 认为每个人都是可用之才， 使他们感受到受重视和尊重，并在工作的过程中发现其优点并用其优点。2、创建职业通道在公司本身设置的职业通路受限的情况下，刘经理采用了对应有岗位进行细分的办法来创造职业通道。如公司原定一个区域市场设置一个区域经理、2-5 个业务经理，刘经理将两级进行细分， 规定要提升为区域经理必须先进入代区域经

14、理岗位，在代理期间如能完成各项考核指标才能正式转为区域经理。水往低处流，人往高处走。通过公平、公正、公开的机制考核， 为营销人员规划好清淅的个人发展轨道，给予他们更多的成长机会，实现其在职业生涯中的快速提升。 甲分公司在每月组织营销培训会，提升营销队伍整体营销水平和专业技能。使他们认清自己的现状及其在队伍中的位置，发现不足、 拓展自我， 清淅地定位自己和发展自我；敢于启用新人，放置于重要区域，信任他们，使他们感觉到被重视和支持。对业务潜质好的业务经理，建立总经理、产品经理不定期与其单独谈话制度，着意培养，使他们感受到公司的重视，鞭策其快速提升和成长。06 年 3 月分公司通过考察，同时在两个较

15、为重要的区域提拔了两位业务经理为中心经理， 增强了他们对公司的信赖感， 为他们创造了极佳的成长成才机会， 从更高层面上解决了 “我为谁工作 ”的问题，从而激活带动了整个团队的活力。3、加强考评结果的执行通过业绩考核和行为考核的结果，进行奖优罚劣的执行，从在团队成员心中树立“付出总有回报 ”的信念。考评的过程应保证公平、公正、公开，对于考评的结果要根据相关制度严格执行， 对于那些绩效好、 综合素质强的团队成员要除了给予薪酬的提高而外还可以采用为其提供学习机会和其他方式的奖励，做到多劳多得、少劳少得、不劳不得。 在一定的期限内还需要对那些综合考评一直处于优秀的人创造职位空间，大大激发团队活力，精神上、 物质上都给其他团队成员起到了较好的示范作用。也可采用各种竞赛活动的开展来激发团队的活性，如：设置阶段性营销竞赛，终端活化竞赛、有效分销竞赛等既促进团队建设，又提升了销售业绩。4、 营造团队氛围，强化归宿感俗话说： “赞美的话是温暖冬天的阳光”，销售经理在日常管理行为中需对员工付出后的业绩给予适当的鼓励和褒奖，这样可以使团队成员产生信心，增强工作