现场生产管理实务.ppt

1、,现场生产管理实务,制造,当你提供的产品比别人稍便宜一点或比别人稍好一点 这仍是在浪费时间,只有在你的产品与别人差异化时才能吸引 别人的注目,他们才会敞开耳朵听你说话,否则你就是隐形人。,谁真的在乎你(双一科技)？ (如果你不是一只独特的紫牛),企业面临的问题,1.企业经营环境变化,面临全球化及公司内部生产成本增加 2.市场需求走向多样化.个性化及高级化,即多样少量的生产型态 3.除了要有竞争力的价格及质量外,还得快速.适时满足客户交期,生产管理考量要素,1.人 2.管理 3.流程 4.设备,企业体质转变:意识改革,意识改革是从人的想法改变开始,人的意识改变的话,设备的配置,作业方法自然转变.

2、,1现场改善的前题:意识改革,改善的10个基本精神,1.放弃传统观念. 2.说明不能做的理由,不如去思考改善的方法. 3.不要辩论,先否定现状. 4.好的立即实施,不好的立即停止. 5.不要求完美,60分也好,总之赶快进行. 6.若有错误,立即在现场进行改善. 7.遭遇困难,才会产生思考. 8.找出真正原因,并不断的反覆问“为什么”,然后再思考改善方法 9.光凭一个人的灵感,不如集合十个人的智慧. 10.改善工作是无止境的.,1现场改善的前题:意识改革,现场改善的基础: 5S,何谓5S 整理:明确的区分要与不要的东西,然后把不要的东西丢掉. 整顿:把要的东西放在明显的地方,并且要标示清楚,谁都

3、可以找得到. 清扫:彻底的大扫除,让职场更干净. 清洁:整理.整顿.清扫3S要能够持续维持,就必须有改善措施(发生源对策). 教养:决定的事情,就必须去遵守,并且成为习惯.,管理的误解,1.只对特定的层别做教育训练,欠缺全员教育 2.将管理局限于“打拼才会赢”,不重视方法(用人海战术) 3.完全用KKD,不重视改善手法(QC手法.WHY WHY. PM分析) 4.将管理着重于“人治”,本位主义强(未制度化),P-D-C-A管理循环,何谓管理,设定计划,并为了达成此计划的一切活动过程.,P,Plain,Do,Check,Action,计划,实施,确认,处置,设定目标 及达成方法,教育训练 与规划

4、执行,结果确认 与检讨,修正对策 Ok时再发防止,彻底转动P-D-C-A使管理与技术提升,并使标准书的内容更趋完整,管理活动的分类,管理活动分维持.改善 1.维持是遵照标准从事作业,针对结果的异常状态采取措施,使其 恢复正常,此为管理活动的基本,若是异常现象不断的发生,干部 每天忙着处理,不太可能有大改善. 2.改善是打破现状.改变做法,提升公司的竞争力.,透过各种改善 活动,使工作 现场更有效率,提升效率,打破现状,保持现状,维持只是保持原有的成果,1.变革或改善是要否定现状,再造自我的成长 2.科技的本质就是颠覆现状,不能控制的技术称不上科技,目视管理,生产现场的所谓目视管理定义:即使不太

5、了解生产现场情况的 总经理.经理等,只要走到现场巡视,也会了解现场的状况(例)当日 生产进度,材料及工程库存,不良的发生状况,设备不运转的原因等.,何谓目视管理,设定管理的查核项目 管理的方法有预防管理和事后管理,工厂则强调预防管理.,预 防 管 理,设备管理.治工具管理,现 品 管 理,作 业 管 理,品 质 管 理,生产管理 . 交期管理,改 善 目 标 管 理,管理查核项目与目视管理,管理查核项目,目视管理的用具,是否随时能知道目前的生产实绩 ? 实时的生产目标与实绩 是否了解与计划比较有无延误 ? 接单交期达成率图表 是否了解缺货情况? 交期管理广告牌,生产.交期,是否了解昨日不良数与

6、不良率? 日不良率推移 是否了解每月的不良率与不良金额? 月不良金额.不良率图表 是否了解目前有多少不良品? 设置不良品放置场,质量,工程上是否很容易了解是什么材料.制品 放置场所的明确化及品名标示, 及数量有多少? 放置场所高度.量限制;库存推移,现品,是否培训多能工 个人别多能工表 是否有按照标准进行作业 作业标准书 是否了解设备的运转状况 3色灯;设备停止的标示板,作业.设备,生产基本想法,一、不降低成本，就无法提高利润二、由制造方法来改变成本三、彻底排除浪费四、追求真正效率为思考 消除浪费、不合理、不均一,售价成本利润,利润售价成本,一般 卖方市场，成本主义,买方市场，成本低减,售价,

7、利 润,成 本,售价,利 润,成 本,要增加利润，故将售价提高,成本构成,前,后,例,从 做 法 来 改 变 成 本,总 成本,作业者：4人减至2人 在库：减少1 / 4,物流,标 准 手 持,由制造方法来改变成本,浪费,等待的时间其他等 不良品选别 找零件、工具,例,作业者 动作,从箱子中取出零件 治具的调整 清除切削等,浪费,作,业,附,加,价,值,产,出,无,作,业,价,值,真的没有浪费吗? (浪费与附加价值),磨子,磨子里放黄豆,每走完一圈,就能磨出豆浆,把 黄豆变成豆浆.豆腐,从而提升产品的价值.,磨子里没有放任何东西,但还在转动,这种不 产生附加价值的动作就是浪费,现场改善的重点:

8、增加有附加的价值,八大浪费,1.等待的浪费(前面工程的产品未送达;材料的等待) 2.搬运的浪费(几乎所有的作业都是从搬运开始,用手伸.抓.抱.放及用台车等) 3.不良品的浪费 4.动作的浪费(制造过程中找不到物品.治具及多余的走动和动作) 5.加工的浪费(多余的检查与测试) 6.在库的浪费(库存是万恶之首,须人整理.盘点,及放置区增大,现金流受控制) 7.制造过多浪费 8.管理的浪费(内部进料检验),1现场改善的前题:意识改革,理想的流动生产,生产的流动有4个基本要素(停滞.搬运.加工.检查) 制造的生产期间=停滞+搬运+加工+检查(工程是否可以省略.替代.重组.合并),停滞,生产要素,停滞,

9、搬运,加工,检查,搬运浪费,在库浪费,加工浪费,不良浪费,制造过多浪费 (作业方法),动作的浪费 (作业内容),等待的浪费 (作业均衡),JIT 生产的浪费与生产要素的关联,理想的流动生产,停滞,加工,加工,加工,停滞,追 求 真 正 效 率 为 思 考,效率是投入工时与成品数之比 一 般 ： 若 人 数 与 时 间 一 定 ， 成 品 做 越 多 ， 效 率 越 佳 真正效率 ： 若 成 品 数 量 一 定 ， 投 入 工 时 越 少 ， 效 率 越 佳,1 0 0 个 成 品 1 0 名 8 hr,120 个 成 品 10 名 8hr,100 个 成 品 8 名 8hr,一,般,改,善,1

10、20 效率150% 10名8hr,100 效率156% 8名8hr,多做20个成为库存, 减 少 2 个 人, 16 ,流动生产8个条件,条件1. 单件流动(One Unit),产品不落地 条件2. 设备按工程顺序排列 条件3. 同期化(各工程间生产速度一样) 条件4. 多工程作业 条件5. 作业员多能工化 条件6. 站立(走动式)作业 条件7. 设备小型化 条件8. U字型生产线布置,1现场改善的前题:意识改革,流动化生产方式(单件流动),设备,工程顺序的配置,材料,材料,完成品,完成品,完成品, 自働机,材料, 自働机,后工程,物,同期化(工程间的生产速度一样),后工程（客户）需要100个

11、零件，则右图表中批量生产与一个流生产对交货周期有所不同。 等待、停滞时间减少,ex.,批 量 生 产,一 个 流 生 产,多工程-人与机器之工作,提升生产性，减少人员及材料欠品，加工能力均能满足之设计。 在这当中，机器要做什么事，而将人的工作减少至最少，使机械加工及人的作业明确区别者。,有一些机器要用人来监视，这种浪费人力的机器是没有将机器与人的工作区别。,有区别,没有区别,机 械,多能工-多台与多工程,同一工程放在同一地点集合加工，当然效率较好，即一个人可以用几台机器。但会产生与后工程不能配合，总效率会不好。,依加工顺序配置机器，在此生产线一个人担当多台不同种类机器之操作。,依 物 的 流

12、程 来 做 设 备 的 配 置,集中生产与流动生产的比较,生产形式,项目,集中生产,流动生产,加工方式,工程1,工程2,(缺点搬运必要;工程库存多),工程1,工程2,(多品种少量生产;工程库存少),设备布置,保持工程,微调工程,(工作商店型),微调,保持,电焊,( 流动商店型),作业者,保持,保持,保持,保持,微调,电焊,(单能工),(多能工),合理化方向,在库,在库,(多台作业),微调,保持,电焊,测试,印刷,梱包,生产期间,长,短,(多工程作业),设备,高速. 汎用机. 大型. 高价,慢. 专用机. 小型. 低价,设备的效率化,设备的八大损失 1.故障损失 2.换模.换线损失 3.刀具交换损失 4.暖机损失 5.短暂停机 ; 空运转 6.速度低下(与设备说明书的作业速度不同) 7.不良品 . 修改品 8.定期 . 法定点检,快速换模换线的思考步骤: 1.内部.外部作业分离 2.缩短内部作业时间(基准不要变动,一发式装设) 3.外部作业先行准备 4.工具车或工具