_20200909_140938第16章　激励员工

1、国内外经典教材名师讲堂罗宾斯管理学（第9版）第16章激励员工主讲老师：于秀慧第16章激励员工16.1本章要点 什么是动机？ 早期的动机理论 当代动机理论 当代动机问题16.2重难点导学一、什么是动机1概念动机（motivation）是指一种过程，是个人与环境相互作用的产物。它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。一般说来，动机是指个体为了实现目标而付出的努力。2动机的三要素（1） 努力努力要素是强度或内驱力指标。（2） 方向考虑努力的强度时，还要考虑努力的质量。如果这种努力不指向有利于组织的方向，则高努力水平未必会产生令人满意的工作业绩。指向组织目标并与组织目标保持一致是组织希

2、望的。（3） 坚持性动机的坚持性维度是指员工坚持努力地工作，以达到组织的目标。二、早期的动机理论早期的动机理论主要有：马斯洛的需要层次理论、麦格雷戈的X理论与Y理论、赫茨伯格的激励保健理论。它们体现了当今各种理论的成长基础，实践中的管理者常使用这些理论解释员工的动机。1马斯洛需要层次理论（1）马斯洛是一位人本主义心理学家，他认为每个人都有五个层次的需要（见图表16-1）。图表16-1马斯洛的需要层次生理需要：包括食物、水以及其他方面的身体需要；安全需要：保护自己免受身体和情感伤害， 同时能保证生理需要得到持续满足的需要；社交需要：包括爱情、归属、接纳、友谊的需要；尊重需要：内部尊重因素包括自尊

3、、自主和成就感等；外部尊重因素包括地位、认可和关注等；自我实现需要：指成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。这是一种要成为自己能够成为的人的内驱力（追求个人能力极限的内驱力）。（2）马斯洛将五种需要划分为高和低两级。较低级的需要：生理需要与安全需要；较高级的需要：社交需要、尊重需要与自我实现需要。两级的区别：高级需要通过内部使人得到满足，低级需要则主要通过外部使人得到满足。（3）马斯洛需求层次之间的关系每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；一旦某个层次的需要得到实质的满足，它就不再具有激励作用了；当一种需要得到满足后，下一个层次的需要就会成为主导需要。（4）对动机的解释及评

4、价马斯洛理论指出，尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得到满足，就 不再具有激励作用了；如果想激励某人，必须了解这个人目前所处的需要层次，并重点满足该层次或该层次之上的需要。马斯洛的理论得到了普遍认可，但没有为他的理论提供实验证据，一些试图寻求其有效性的研究也无功而返。2麦格雷戈的X理论与Y理论（1）X理论与Y理论的内容X理论代表了一种消极的人性观念，认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任， 为了保证工作效果必须要严格监控。Y理论提供了一种积极的人性观点，认为工人可以自我指导，他们接受甚至主动寻求工作责任，把工作视为一项自然而然的活动。麦格雷戈相信Y理论更抓

5、住了人的实质特点，应该以此指导管理活动。（2）对动机的解释及其评价X理论假设较低层次的需要支配人的行为， Y理论假设较高层次的需要支配人的行为；麦格雷戈认为Y理论的假设比X理论更有效。倡导实行员工参与决策，为员工提供富有挑战 性和责任感的工作，建立良好的群体关系，认 为通过这些手段可极大地调动员工的工作积极 性。关于X理论与Y理论，没有研究证据证实哪一种假设更有效，也没有证据表明Y理论管理者更能有效地调动员工的积极性。3赫茨伯格的双因素理论（1）双因素理论（又称激励保健理论）的内容双因素理论认为，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。保健因素：导致工作不满意的因素；激励因素：提高工

6、作满意的因素。图表16-2赫茨伯格的激励保健理论赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意” 的对立面是“没有不满意”，如图表16-3所示。图表16-3满意不满意观的对比（2）对动机的解释意义及其评价按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感；要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。赫茨伯格的理论在20世纪60年代中期至80年代早期一直有着广泛的影响力。该理论在操作程序和方法论方面受到批评。虽然这种理论的内容过于简

7、单，但它对当前的工作设计依然有着相当大的影响。三、当代动机理论1三种需要理论（1）理论内容：戴维麦克利兰等人提出了三种需要理论，认为主要有三种后天（而不是先天的）需要推动人们从事工作：成就需要：达到标准，追求卓越，争取右他人以某种方式行为的需要；归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。（2）对动机的解释高成就需要者：追求的是个人成就感，喜 欢接受困难的挑战，并承担责任；未必是一个 优秀的管理者，尤其是对规模较大的组织而言。与管理成功密切相关的需要：归属需要和权力需要。最优秀的管理者：权力需要较高而归属需要较低的人。可以通过投射测验进行测查，来判断一个人这三种需要的水平。2目标设置理论（1）目标

8、设置理论的内容具体的目标会提高工作成绩，而困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效。为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一，作为激励力量，设置具体而有挑战性的目标具有优越性；具有中等挑战性的目标将激发成就动机；参与目标设置能提高目标的可接受性；励效果。（2）目标设置理论与成就动机目标设定理论是针对一般大众，而成就动机的结论仅仅基于高成就需要者而立；目标设定理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人，只有接受了目标，才会带来更高的工作绩效。（3）影响目标绩效的三个因素目标承诺目标设置理论的前提条件是个体对目标的承诺，假定个体既不会降低目标也不会放弃目标；自我效能自我效

9、能感是指个体对于自己能否完成任务的信念；自我效能感水平越高，个体越有自信能够成功完成任务；高自我效能者面对消极反馈时反而激发了努力和积极性，低自我效能者面对消极反馈时会降低努力水平。民族文化目标设置理论受到文化的限制，在美国、加拿大等国家中很容易被人们接受，因为其主要思想脉络与文化相一致。（4）目标设置理论的结论为了达到目标而工作的愿望是工作动机的主要源泉之一；目标设置理论适用于那些接受工作目标并作出承诺的人；员工参与目标的设置工作能提高目标的可接受性；反馈可以指导行为，并且自发的反馈比来自外部的反馈更具激励作用。（5）评价目标设置理论的总体结论是：愿望（即对具体且困难目标的清晰阐述）是一种有

10、力的激励力量。在适当的条件下，它会导致更高的工作绩效。但是，并无证据表明目标与工作满意度的提高有关。3强化理论（1）内容内容：行为是结果的函数，行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物，如果行为之后紧接着给予一个积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。关键：不考虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什么后果；强调奖励管理模式，认为只有使用积极强化而非消极强化才能奖励理想行为。（2）强化理论与目标设定理论的区别强化理论认为行为是由环境因素导致的；目标设定理论认为激励的源泉来自于个人的内在目标。（3）对动机的解释及其评价强化理论对动机的解释是，当人们由于采取某种理想行为而受

11、到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当奖励紧跟在理想行为之后时最有效。如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚，行为重复的可能性非常小。根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为影响员工，应当忽视而不是惩罚他们不认同的行为。研究表明，强化对于工作行为有着重大影响，但并不是导致员工工作动机存在差异的惟一解释。4具有激励作用的工作设计（1）工作设计工作设计是指将各种任务组合起来构成全部工作的方法。管理者应仔细考虑工作设计，以反映环境变化、组织技术、员工的技能和能力及偏好的要求，激发员工充分发挥其生产潜能。（2）工作扩大化工作范围是指在一个工作中所要求的任务数量，以及这些任务被重复的频率；工作

12、扩大化指增加员工完成工作任务的数目。（3）工作丰富化工作丰富化是指通过增加计划和评估责任而使工作纵向拓展；工作丰富化增加了工作深度，即员工对于自己工作的控制程度；在工作丰富化的基础上，员工在完成任务时应拥有更大的自主权、独立性和责任感，这些任务还应提供反馈机制，使个体能够评估和修正自己的业绩水平。（4）工作特征模型工作特征模型提出五种主要的工作特征， 并分析这些特征之间的关系，及它们对员工生产率、积极性和满意度的影响。工作特征模型的五种核心维度a. 技能多样性：指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型活动的程度；b. 任务完整性：指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的任务的程度；

13、c. 任务重要性：指一项工作对员工生活或其他人工作的实际影响程度；d. 工作自主性：指一项工作实际上在安排工作内容、确定工作程序方面给任职者提供了多大的自由度、独立性及自主权；e. 工作反馈：指员工在完成任务的过程中，可以直接而明确地获得有关自己工作绩效信息的程度。工作特征模型的解释a. 技能多样性、任务完整性、任务重要性组合在一起，可以使工作富有意义；如果员工拥有 工作自主权，会感到对结果承担责任；如果给员 工的工作提供反馈，员工会了解自己的工作效率。b. 当员工认识到他所看重的工作自己干得很好时，就会获得激励；c. 工作各维度与效果之间的联系受个体成长需要（自尊和自我实现的愿望）的影响。工

14、作设计指导原则a. 合并任务；b. 形成自然的工作单元； c.建立客户关系；d.纵向拓展工作；e.开通反馈渠道。5公平理论（1）内容认为员工首先把自己在工作情境中得到的 结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较， 然后再将自己的所得付出比与相关他人的 所得付出比进行比较。如果员工感觉到自 己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状 态，如果感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，认为自己的报酬过低或过高。（2）参照对象类型他人：指组织中从事相似工作的其他个体，还包括朋友、邻居及同行；系统：指组织中的薪酬政策与程序，及这些制度的运作与管理等；自我：指员工自己在工作中付出与所得的比率。（3）员工感到

15、不公平时的做法曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行为使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择其他的参照对象进行比较；离职。（4）分配公平与程序公平分配公平：指人们感觉个体之间在报酬数量和报酬分配上的公平性；程序公平：指用来确定报酬分配的程序是否让人觉得公平。研究表明，分配公平对员工满意度的影响比程序公平更大，但程序公平更容易影响到员工的组织承诺、对上级的信任和离职倾向。管理者应该把分配的决策过程公开化，遵循一致和无偏见的程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。（5）公平理论的贡献与弊端公平理论表明，对大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬的影响，而且受到相对报

16、酬的影响。但该理论中还有一些关键问题不够明了。例如，员工怎样界定自己的付出与所得？他们又是怎样把付出与所得的各个因素进行累加和分配权重的？这些因素是否随时间而变化？个体如何选择参照对象？尽管存在诸多问题，公平理论仍不失为一个颇具影响力且被众多研究证据所支持的理论，它 为组织了解员工的激励问题提供了很多真知灼见。6期望理论（expectancytheory，VictorVroom）（1）期望理论的内容认为当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果对个体具有吸引力时， 个体就倾向于采取这种行为。（2）期望理论的三项变量（图表16-4）图表16-4简化的期望模式期望或努力绩效联系：个体

17、感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性；手段或绩效奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度；效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。（3）期望理论存在的问题：期望理论的关键在于弄清个人目标以及三种联系。期望理论提醒管理者注意以下问题：强调报酬或奖赏，以自我利益为理论基础， 认为每个员工都在寻求获得最大的满足感。需要确信组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果则引力，在此基础上对员工评价积极的结果予以奖赏；注意被期望的行为；关心的是知觉，而与实际情况

18、不相关。7当代激励理论的整合以上六种理论，孤立地看待每个理论是错误的。实际上，各个理论都是相互补充的，只有将各种理论汇通，才会加深对如何激励个体的理解。当代动机理论的整合模型如图表16-5所示。图表16-5当代动机理论的整合当代动机理论的整合模型包含了成就需要理论、强化理论、公平理论，以及有关工作特征模型的理论。四、当代动机问题1跨文化挑战在当前的全球商业环境中，激励方案受到 文化的影响，在一个地方有效的方案在其他地 方不一定有效。目前大多数动机理论基于对美 国人的研究，隐含着美国化特征。在其他国家， 应该考虑文化差异对激励的影响。虽然动机中存在跨文化的差异，但也不应想当然地以为任何因素都不具

19、有跨文化的一致性，因为实际上一致性还是存在的。2激励劳动力的特殊群体（1）激励多元化的员工队伍面对今天员工队伍的多元化，为了最大限度地激励每一个个体，管理者必须考虑工作的灵活性。具体的方式是采取压缩工作周、弹性工作制、工作分担或远距离办公。压缩工作周：指员工每周的工作日较少， 但每天的工作时间相对较长；弹性工作制：指员工每周工作一定时间， 并且遵守一定条件，至于什么时候工作可以自己灵活安排；工作分担：指由两名或多名员工共同承担一个全日制的工作任务；远距离办公：员工可以呆在家里，通过电脑和调制解调器与工作单位保持联系。（2） 激励专业人员专业人员比较看重工作的挑战性，喜欢寻找办法解决问题，在工作中得到的主要奖赏来自工作本身。专业人员还十分看重支持与鼓励。（3） 激励应急工激励措施是向其提供成为长期员工的机会。由于长期员工通常是从大量的短期员工中经过挑选而留下的，因此短期员工常常工作十分努力以期成为长期员工。（4） 激励低技能、工资最低的员工适当的加薪是比较合适的激励措施。3设计恰当的奖励制度（1）账目公开管理与员工共享信息，使员工更积极地做出利 于工作的决策，更好地理解自己的工作内