少量多样的生产管理ppt课件.ppt

1、少量多样 的生产管理实务,1,课程大纲 一、少量多样订货式生产的特性 二、少量多样订货式生产工厂的问题 三、生产管理的含义、目的及推行原则 四、生产管理的含义、组织及职掌 五、产能分析 六、少量多样生产管理体系 七、订单评审与管理,2,八、物料需求计划（MRP) 九、产销协调体系、产销信息回馈系统 十、生产计划的有效执行 十一、如何缩短交期 十二、生产计划与差异分析 十三、少量多样之QCDES管理 十四、少量多样生产模式的各项问题与解决方案,3,一、少量多样订单式生产的特性 面对全球经贸体系的日益激烈的国际化市场竞争与地球村之形成传统贸易屏障已被打破取而代之的是区域整合竞争与自由贸易企业面临更

2、多来自于国际的竞争必须思索更有效的竞争优势为了更快掌握市场脉动快速反应市场需求不得不从产品开发到生产模式彻底做改变,4,产品由往大量生产转为依需求而生产少量多样化 的生产型态 产品开发速度加快开发时程缩短设计与制造存在 高度的同步性 有垂直整合变为扩大外包 设计开发团队分散全球各地产品开发区域由本地 扩展到全球性 跨区域（跨国）的信息共通与分享,5,二、少量多样订单式生产常见的问题 没有做产能分析 盲目接单，插单频繁 没有生产计划，无序生产 没有交期的观念，交期达标率低 库存管理松散 采购随意备料，造成库存积压 采购物料无法满足所需（数量及时间） 生产的，不是业务出货要的 生产一堆还不需要的半

3、成品库存,6,三、生产管理的意义及目的 意义：运用良好的管理方式提高质量准时交货，让客户满意 目的：让无序的生产变为有序的管理。,7,四、生管的组织结构与职能 生管部门主要包括：生产计划与物料控制、委 外加工、仓库、采购等单位，有利于指挥调度， 透过有效的部门内沟通与协调，提升效率。,8,生管人员在产销体系 扮演的角色 生管是全公司生产活动的火车头 生管是各部门间沟通的桥梁 生管人员需十八般武艺，样样精通 灵活与弹性，是计划与排程的最高原则 准时准量的出货，是生管人员的天职,9,生管受理订单时应掌握的条件 产能分析 接单统计与产能利用率 交期的确认 掌握原材料、半成品、及半成品库存 掌握原材料

4、的供应 确认必要的工装、模具 确认产品规格与生产工序,10,五、产能分析 产能分析是生产顺利的前提 掌握产品的类别与制造流程 掌握各类设备的成产能力 订定各工序的标准时间 计算各类产品的生产周期时间 掌握人力需求,11,六、少量多样生产管理体系 如何构建完善的生产管理体系,12,（1）,13,（2）,14,七、订单评审与管理 订单数量、交期与产品规格要求 确认成品及半成品及各项原材料库存状况 生产规格与图纸（工艺卡） 工装与模具 最新的产能利用率状况 原材料采购前置时间 答复交期予客户,15,接单统计与分析 月总接单量价分析 客户别产品别地区别分类统计 毛利率分析 交期管理 产品特性分析 客特

5、别要求提示,16,主生产排程（MPS) 每月订单总数 前期未结订单 预估订单 每月产能分析及利用率 订单交期汇总 原材料需求统计,17,产能利用率分析 当月已接订单 产能利用率=100% 产能利用率，可以非常清晰的显示出各月的接单状况及产能的饱和状态。 提供给业务单位，后续各月接单的参考依据。,当月既有产能,18,八、物料需求计划（MRP) 基本框架,MRP,存货 异动资料,存货 记录,MRP 展开,BOM,产品及制程设计,其他来源订单,MRP,采购计划 与供货商交货排程,新订单及 需求日程调整,产能负荷 分析投入产出报告,19,1、物料需求计划（MRP)的定义：物料需求计划是一句主生产排程（

6、MPS），材料表（BOM)，及库存量，和已订未交订单，所计算而得的各种需求的物料之状况，并提供采购的订购建议及修正的一种实用技术。 2、物料需求计划，可以提供物料管理人员，所欲生产的产品，需要哪些原材料、零件？各需多长时间？何时需要？用以满足MPS及客户订单。,20,物料及物料控制(P/MC) 生产管制（PC:Production Contol) 订单一经评审确认后，即依客户所需要的交期， 排入主生产排程，完成接单作业 维持最新的MPS及产能利用率 掌握原材料采购的前置时间（Lead Time) 生产计划及生产排程执行状况的掌握 生产会议的产销协调会的召集,21,生管及物料控制（P/MC) 物

7、料控制（MC,Material Control) 订单经确认后，物控人员必须再次确认成品、半成品、原料库存，并进行管控作业，做好投入前的物料准备工作 物控于确认各项库存后，应进行物料需求的计算，并开出请购单予采购 采购必须满足生管要求的交期，确认供货商交期，并随时跟催，准确提供生产所需。,22,物控物料核查（请够）要点 订单需求量 库存量（含呆滞品可用量） BOM（Bill of material物料清单） 在途库存量 已有订单分配量 安全存量 采购量及交货期的掌控,23,物料请购及管制 物管根据订单量BOM展开进行需求量的计算 物管依MPS需求、库存状况、在途订单、WIP等经计算后提出物料采

8、购需求计划 采购依物料之采购需求下单给供应商 生管科依生产工单控管料的领发料 因生产异常产生物料超用的处理,24,九、产销协调体系 及产销信息回馈系统,产销体系的运作：,建构一个合理、可操作性的产销体系 从投入到出货，每个流程都要明确 产销体系的目标，是要达成客户的交期需求,25,产销体系的运作 建构一个合理、可操作性的产销体系 从投入到出货，每个流程都要明确 产销体系的目标，是要达成客户的交期需求,26,产销协调会议的召开与内容 产销协调会由生管部门定期或不定期召集 产出量与订单量差异分析协调 交期调整 生产计划调整 超量或者紧急查单处理 呆滞库存检讨 客户需求沟通协调,27,十、生产计划的

9、有效执行 确认订单及生产计划 依照订单交期的先后顺序及各工序产能做好生产排程 各车间须依生产排程执行生产作业 招开生产会议,28,月生产计划的构成 当月订单数量及交期 当月产能分析 产能负荷分析 人力需求 采购进料计划 工装模具的使用及准备情况,29,十一、生产计划的差异分析 依生产计划交期先后及每日产能状况安排生产排程 召开生产会议，检讨每日排程及实际差异分析 找出差异原因，及改善对策（效率？材料？异常） 补足落后的差异 若需要调整交期，必须近快提出与业务协调,30,生产会议的内容 以周生产排程为基础 每日排程执行进度检讨 生产差异原因分析 落后进度补救措施及解决 更新生产排程 原材料入厂进

10、度跟催,31,在制品的管理 制造部应每日填报生产日报 各车间的在制品，应在生产日报表上详细列出 制造部遇有重大不良或异常，应及时停止生产，并反应工程及品管部门，寻求解决，并回报生管，采取相应的补救措施 生管应随时掌握在制品之状况及生产进度,32,生产报表系统 流程卡汇总统计 工位作业日报 站组生产日报表 出货日报表 每日产量累计图 良率日报,33,十二、如何缩短交期 合理的评估产能 在产能可负荷的情况下接单 精准的回复交期 有效控制生产周期（包括采购周期） 有效提高生产批量的管理，降低在制品库存，提高车间半成品的周转速度 注重产销体系的各个管理环节的串接 明确各部门在产销体系内的职责分工与合作

11、 产销双方，都要对交期有充分共识,34,十三、少量多样的之QCDES管理 品质 成本 交期 效率 库存,35,从管理结构进行 生产问题的解决 1.建造良好的生产管理体系 2.做好产销协调 3.以QCDES为核心的指标性管理,36,指标管理生产管理指标 产量目标达成率 交期达成率 库存周转率 采购成本降低比率 采购准时率 生产效率 生产成本控制绩效 材料耗用率 生产良品率,37,品质管理指标 IOC不合格批退率 产品良品率 IPQC不合格批退检率 客户退货率 样品承认率 样品客诉率,38,品质不良改善的基本做法 善用QC七大手法 设计防呆措施，避免人为操作错误 贯彻现场5S改善，避免用错物料 加

12、强4M（人机料法）为中心的制程管理 推行自主检查的品质意识 迅速的抱怨信息回馈，采取迅速的矫正措施 做好外协及供货商质量的评鉴,39,提升质量的策略 提升质量，是改善公司体制的重要工具 不断导入质量管理工具及技术 提高员工的质量意识，落实制程的品管 建立公司的质量管理系统,40,成本管理指标 直接材料耗用率 直接人工成本降低比率 间接材料及辅助耗用率 制造费用（水电气等）降低比率 管理费用降低比率 采购成本降低率,41,八种浪费 等待搬运的浪费 搬运的浪费 不良品的浪费 动作的浪费 加工的浪费-多余的加工程序 在库的浪费 制造过多的浪费 管理的浪费,42,制造成本分析 一家公司由各功能部门组织

13、而成，所有部门都为了一个共同的目的，各司其职与协调配合。 这个共同的目的，是让公司赚钱。,43,料、工、费的重要 直接材料：直接材料成本的高低，首先应检讨采购价格，而生产过程中，则受制程良率的影响较大，良率高，则材料耗损率低，所有控制制程率，及采购价格的议比价，需严格执行 直接人工;直接人工若在薪资条件固定的情况下，其成本的高低取决于生产效率，若生产效率高，则人工的使用减少，相对降低生产时间，也直接降低的制造费用。 制造费用除了受生产效率的直接影响外，对于其他所需间接物料的使用量的控制，也必须严谨，另外公共事业的水电气的价格因素则相对影响较小，反而是提高效率对降低制造费用最为有效,44,降低成

14、本的策略 进行制程改善与作业改善。 寻找代替材料，但质量不能有差异。 从产品设计开发阶段，即需考虑材料的成本，及制程设计与加工方法等，降低成本会较为有效。 委外加工，但需要做好供应链管理。 制造外移。 分析料工费的成本结构。,45,交期管理指标 产量目标达成率 交期达成率 准时率 准量率 原材料准时供应率 样品开发准时率 采购交期达成率,46,交期达标率的意义 评估生产绩效的指标之一 对客户交期承诺的回馈 对公司信誉的保证 对公司团队整体营运绩效的展现 准时率与准量率,47,缩短交期的策略 通过制程改善与作业改善，及标准化等，来提高作业者的效率，提升整体生产效率。 提高生产效率，同样有助于缩短

15、生产周期。 改善制程质量，减少返工。 做好订单与交期的管理，缩短生产周期，减低库存，建立并落实生产管理系统。,48,效率管理指标 生产效率 除外工时率 设备故障率 设备改善对策时效 对策有效率 样品开发速度 样品客诉回复及重制时效 量产客诉处理时效 质量异常处理时效,49,提升效率的策略 做好设备的维修保养，降低故障率。 扎实有效的训练员工，提高熟练度，并降低操作错误 做好原材料的供应管理，避免停工待料。 详细检讨各制程产能，消除瓶颈，避免堆积等待 强化质量管理，避免重制或返修。 做好订单管理与生产计划及排程,50,降低库存的策略 库存量大，不但造成资金积压，增加库存管理成本，还可能成为呆滞品

16、，造成公司损失。 为了降低成品库存，最好的方法是接单生产。 做好采购与供货商管理 随时掌握材料、半成品、成品的库存，及各种呆滞料。,51,管理指标的落实 定期考核执行成效 或用PDCA 差异原因分析 改善对策与措施 修正执行方案计划,52,十四、少量多样生产模式的 各项问题与解决方案 从备库转为接单式生产 缩小生产批量方便设计交接让产品加快流转 导入生产流程卡 减少在库缩短库存周转率 快速获得生产过程信息并及时回馈 建立快速反应及解决问题管理机制 装配站可以采用“细包式”生产,53,生产能力与接单负荷失调 原因：为做好产能分析，产能不足，盲目接单，导致交期延误。 改善对策： 正视生产管理的重要

17、性，改变盲目接单对的观念 供应商要确实评估及辅导 客户的交期要求，需要严格执行,54,接单管理不良 紧急订单太多 原因:紧急订单多，交期过短，造成生产准备不足，投产仓促，导致制程混乱 改善对策： 业务接单须了解公司产能 超负荷接单必须要透过专案会议做出决策 生管必须掌握接单负荷，超过产能时应反映 建立紧急产销管理制度，明确产销权责 确立紧急订单的处理原则及应变能力 生管与制造单位的密切配合,55,产品规格技术变更频繁 原因：产品设计，工艺变更频繁，图纸不全或更改不及时，造成生产无所适从，进而导致生产延误 改善对策： 建立设计、技术、工程等变更的规范 技术单位的图纸、规格、BOM等制作样品时，既要能完备，并做好量产转移。 主管审核技术资料要确实 新产品导入生产要有量产转移会议 修改的工序应与相关单位说明与跟踪,56,物料计划不良 原因：用料计算不对、供货不及时，在制品转移不顺，导致生产停工待料。 改善对策： 要确认BOM 的用量准确性 做好物料的进厂日期及数量掌控，确认满足生产所需 规范在制品的转移交接制度 精确掌握各工序所需物料数量 掌握库存量,57,制程品质控制不良 原因：操作员未能做好自检，班组长监督不周，技术不成熟。 改善对策： 对生产过程的相关技术与工装，做好防呆改善 建立制程质量管理体系 不良