战略和管理咨询项目建议书ppt课件.ppt

1、某（集团）有限公司,战略和管理咨询项目建议书,2020/10/19,重要声明,本项目建议书为新华信机密文件 未经对方书面同意，新华信和客户任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息 详见保密协议,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录: 部分新华信咨询顾问简介,议题：项目背景,2020/10/19,项目背景: 公司背景和市场环境,某集团是上海复星高科技集团有限公司下属全资房地产开发经营企业，是复星集团生物医

2、药、房地、信息三大产业集团之一。某是以房地产开发、营销策划为核心业务，以物业管理、工程监理、施工建设为辅助业务的专业化房地产集团。 某年营业收入为六亿人民币，净利润为八千万，在上海同行业企业中排名十至十五位。 某在上海房地产行业还未能进入一流房地产企业行列。 房地产行业受政府政策变化和市场波动影响极大，投资大和投资周期长，房地产企业通常负债率高，经营风险大。一个项目失败可以吃掉所有利润。 房地产市场群雄割据，竞争者众多，形成分割区域市场，难以形成品牌和规模效应，概念型品牌观念容易拷贝、难以持久。 住宅类房地产市场尽管增长迅速，供给通常仍大于需求，商品房空置积压率高，尽管上海市场目前供需渐趋平衡

3、。 消费结构产生了变化，由集团购买渐渐转向个人购买。,2020/10/19,项目背景:公司面临的内在十大挑战,公司内部雇员对领导阶层思想和企业整体发展方向不明确，文化氛围不强，削弱凝聚力。 组织架构设置不合理，不适合企业现状和未来发展。总经理管理幅射面太大，疲于应付，不能集中精力处理公司高层战略、决策和管理问题。 组织结构的强矩阵型导致职责模糊、协调和沟通不顺、以及效率低下。 部门设置不合理，职能和责任不明确，导致部门之间扯皮、任务和决策搁置现像。 部门及中层管理人员职权授予不明确，导致低效率决策。 缺乏合理的激励(如注重短期效果)和绩效评估机制，不利于留住人才。招牌和雇员培训制度的不完善导致

4、雇员素质不高。 管理基本采取人和职能管理，而不是流程管理，出现老问题重复现像。 缺乏规范业务流程，凭直觉办事，导致资源浪费和效率低，以及部门协调问题。 子公司管理制度不健全，出现利益和协调不一致现像 内部管理挑战和外在政策变化导致开发项目拖延。,2020/10/19,项目背景:公司面临的外在挑战,市场竞争日益激烈，WTO的加入更将引入许多国际知名房地产开发公司，竞争越发激烈。 某品牌形象还没有得到广泛的认同，缺乏明确的品牌定位，价格也不能利用品牌优势。 品牌化和规模化成为竞争的脉点，但房地产品牌号召力是所有行业中最弱的，房地产企业大多雷同，难以形成不同风格和个性特征。 几年来房地产行业整体平均

5、利润率下降。,2020/10/19,项目背景:公司面临的主要问题,某集团今后的整体发展方向和战略是什么？ 核心业务是什么？房地产开发，为主其它业务为辅？ 是立足于居民住宅市场，还是应该进入写字楼、办公楼、厂房和高科技园市场？ 是否应该向其它城市扩展？地区扩展战略如何？ 某集团的企业核心竞争能力战略是什么？ 房地产企业的成功关键要素是什么？ 某在房地产行业的定位是什么？ 某为实现企业定位和战略应如何培育核心竞争能力? 如何设计合理的组织架构，明确责任和分工，提高运营效率？ 如何规范人力资源管理体系以发挥员工积极性，提高员工的素质和凝聚力，招聘和保留优秀人才？ 如何设立主要业务流程以实现从职能管理

6、到面向业务流程管理的转变？,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：项目目标,2020/10/19,项目目的,经过和某集团相关人员的多次沟通，我们认为本项目目的如下： 一、短期目的： 明确某集团公司整体发展战略 确定某集团核心竞争能力战略 改进公司组织结构，引进规范人力资源规划和管理，提高公司管理水平 改善和重新设计合理的业务流程，提高工作效率 二、长远目的： 2-3年内在上海房地产行业成为一流房地产企业 5年内进入全国主流房地产企业 在竞争日益激烈

7、的市场环境下保持稳固持续的增长和发展,2020/10/19,项目目标,经过和某相关人员多次沟通，我们认为某希望通过本项目达到如下目标： 制定科学的并可实施的公司整体发展战略 制定即与内部核心能力相符又适合于市场且可操作的品牌战略，为下一步CIS策划和实施打下基础 提出可操作的公司整体组织架构调整方案 制定明确细致的主要业务流程再造方案 优化和调整职能部门组织结构 完善和拟订管理岗位职务说明书 建立完整的分公司管理制度 设计合理的薪酬结构和约束激励机制 设立规范的绩效管理体系，健全公司中层以上管理人员的绩效考评指标 建立员工培训和职业发展道路,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3

8、、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：分析思路和方法,2020/10/19,分析思路和方法,整体发展战略,整体组织结构,五力模型分析,现有组织 结构分析,SWOT分析,组织结构 类型选择,标杆比较和竞争对手分析,管理幅度与 组织层级,企业定位和发展战略,组织部门设置,最终用户分析,市场细分,营销策略分析,核心竞争力分析,房地产行业分析,发展战略的实施方案,组织冲突 的协调机制,业务流程再造,现有业务 流程分析,业务流程识别,目标流程设计,组织职能调整,人力资源体系,制定岗位 职务说明书,绩效考核体系

9、,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,2020/10/19,项目运作阶段,鉴于某和新华信在管理咨询业务合作是第一次，本项目将分两个阶段进行。 第一阶段为企业发展战略，第二阶段为组织结构、业务流程和人力资源 第二阶段项目将根据第一阶段的合作情况确定是否继续。,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：预期成果,2020/10/19,预期交付成果,业务流程再造,人力资源体系,整体发展战略,整体组织结构,某集团整体发展战略和实施报告书,某集团整体组织

10、结构,主要业务流程 部门组织结构和岗位设计,岗位职务说明书 绩效考核体系 员工绩效评估表 绩效管理实施手册 薪酬结构设计报告和激励制度 员工培训制度、职级设计和职业发展道路设计报告,任务,成果,第一阶段,第二阶段,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：工作内容和步骤,2020/10/19,第一阶段：公司整体发展战略,公司整体发展战略,分析上海房地产市场和全国房地产市场 (包括民宅、办公楼、厂房和开发区) 消费者特征和心理 消费者购买和决策行为 市场

11、需求及发展趋势 目前市场容量及增长速度 市场需求的地理变化特征,五力模型分析,SWOT分析,标杆比较和竞争对手分析,企业定位和发展战略,房地产行业分析,2020/10/19,工作内容：公司整体发展战略,公司整体发展战略,分析房地产行业特点 与供应商的谈判能力 与销售商的谈判能力 市场上竞争对手的直接竞争势态 潜在的市场进入者分析 替代产品或服务的威胁,五力模型分析,SWOT分析,标杆比较和竞争对手分析,企业定位和发展战略,房地产行业分析,2020/10/19,分析影响某集团发展的内外部因素 某集团具有哪些竞争优势 某集团具有哪些竞争劣势 某集团所面临的和潜在的市场机会 某集团所面对的和潜在的威

12、胁,公司整体发展战略,工作内容：公司整体发展战略,五力模型分析,SWOT分析,标杆比较和竞争对手分析,企业定位和发展战略,房地产行业分析,2020/10/19,分析2-3家国际和国内领头房地产企业 基本战略选择 市场定位 产品特征和核心竞争能力 售后服务 内部管理体制、组织架构及企业文化 成功关键要素分析,公司整体发展战略,工作内容：公司整体发展战略,五力模型分析,SWOT分析,标杆比较和竞争对手分析,企业定位和发展战略,房地产行业分析,2020/10/19,选择某集团整体发展战略 分析某集团核心业务和辅助业务 分析某是否进入民宅外的房地产领域 分析某是否进入其它城市,公司整体发展战略,工作内

13、容：公司整体发展战略,五力模型分析,SWOT分析,标杆比较和竞争对手分析,企业定位和发展战略,房地产行业分析,2020/10/19,工作内容：核心能力和战略实施,企业品牌战略,未来房地产市场需求状况变化分析 (只包括发展战略所决定的相关市场) 消费者偏好的发展变化 消费者购买能力的发展变化 消费者消费模式的发展变化 目前及未来的市场容量,最终用户分析,市场细分,营销策略分析,核心竞争力分析,发展战略的实施方案,2020/10/19,工作内容：核心能力和战略实施,建立细分市场决策变量体系 使用那些指标划分细分市场 各个指标划分的局限性 根据不同指标组合所划分的不同细分市场的容量、消费模式、偏好、

14、地理分布、自然环境等具体特性,企业品牌战略,最终用户分析,市场细分,营销策略分析,核心竞争力分析,发展战略的实施方案,2020/10/19,分析某集团在市场营销和品牌策略 某集团产品特征 客户价值体现 目标消费群定位 整合营销策略研究 品牌档次定位 品牌的核心概念 多品牌战略或品牌产品线延伸,工作内容：核心能力和战略实施,企业品牌战略,最终用户分析,市场细分,营销策略分析,核心竞争力分析,发展战略的实施方案,2020/10/19,根据企业发展战略和竞争战略,确定某应大力培养的核心竞争能力 品牌 企业文化 项目控制 ,工作内容：核心能力和战略实施,企业品牌战略,最终用户分析,市场细分,营销策略分

15、析,核心竞争力分析,发展战略的实施方案,2020/10/19,某企业发展战略实施计划 - 战略实施时间框架 - 战略实施资源要求 - 各部门在战略实施中的责任分配 - 分析和预测战略实施过程中可能出现的障碍及其解决对策 - 平衡记分卡在战略评估和控制中的作用,工作内容：核心能力和战略实施,企业品牌战略,最终用户分析,市场细分,营销策略分析,核心竞争力分析,发展战略的实施方案,2020/10/19,第二阶段：整体组织结构,整体组织结构,分析某现有组织结构的优缺点 访谈高层经理和部门经理 分析和总结协调、决策、效率和无人管区等问题,组织结构 类型选择,管理幅度与 组织层级,组织部门设置,组织冲突

16、的协调机制,现有组织结构分析,2020/10/19,工作内容：整体组织结构,整体组织结构,根据某整体战略选择适合的组织结构类型 某集团业务特点：管理、决策流、信息流、以及协调等要求 分析不同组织结构形式对某集团的优缺点 某集团组织结构设计 领导方式选择,组织结构 类型选择,管理幅度与 组织层级,组织部门设置,组织冲突 的协调机制,现有组织结构分析,2020/10/19,工作内容：整体组织结构,组织结构管理层级与管理幅度设计 组织信息传递速度测算测算 组织层级变化引起的管理成本变化 某管理人员素质和领导能力 选择能够保证效率和效果相平衡的层级数量和管理幅度,整体组织结构,组织结构 类型选择,管理

17、幅度与 组织层级,组织部门设置,组织冲突 的协调机制,现有组织结构分析,2020/10/19,工作内容：整体组织结构,设置最适合的组织部门 科学的业务分类 不同业务相关度、复杂度和繁重程度评价 根据业务相关度、繁重程度和复杂程度设计业务部门 明确部门责任、分工和职权范围,整体组织结构,组织结构 类型选择,管理幅度与 组织层级,组织部门设置,组织冲突 的协调机制,现有组织结构分析,2020/10/19,工作内容：整体组织结构,组织冲突的原因分析及处理办法 某内部容易产生组织冲突的因素分析 内部冲突预防措施 内部冲突处理流程 明确各级冲突协调人 不能协调的冲突的非常规处理,整体组织结构,组织结构

18、类型选择,管理幅度与 组织层级,组织部门设置,组织冲突 的协调机制,现有组织结构分析,2020/10/19,工作内容：业务流程再造,访谈各业务部门，明确业务要求，调查现有业务流程存在问题 收集现有业务流程 整理访谈结果，并分析和总结现有流程缺点和问题,业务流程再造,业务流程识别,目标流程设计,组织职能调整,现有业务流程分析,2020/10/19,工作内容：业务流程再造,划分业务流程，确定业务流程清单 对流程重要性进行排序，确定核心业务流程 业务流程描述 分析并量化现有流程 核心业务流程各项活动的工作时间 核心业务流程各项活动间的通过时间 核心业务流程各项任务转手次数 核心业务流程问题分析,业务

19、流程再造,业务流程识别,目标流程设计,组织职能调整,现有业务流程分析,2020/10/19,工作内容：业务流程再造,明确业务流程优化设计要点 标杆瞄准最佳实务 确定总体目标业务流程 目标业务流程优化设计 清除无效的及非增值性的业务活动 简化所有过于复杂的环节 集成功能，理顺流程 运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转 ， 提 高 流 程运 行 质 量 目标业务流程讨论,业务流程再造,业务流程识别,目标流程设计,组织职能调整,现有业务流程分析,2020/10/19,工作内容：业务流程再造,依据整体发展战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构 依据目标业务流程确定各部门职责及

20、岗位设计 组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论 征求各职能部门建议及意见 调整和最后确定目标组织结构、部门职责及岗位设计,业务流程再造,业务流程识别,目标流程设计,组织职能调整,现有业务流程分析,2020/10/19,工作内容：人力资源管理,人力资源管理,依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责 评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分 制定岗位职务说明书 该岗位的职责 该岗位的上级、下属和权限 该岗位的任职资格 该岗位的培训 制定子公司管理和监控条例,绩效考核体系,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,制定岗位职务说明书,2020/10/19,工作内容：人力资源管理,

21、明确公司发展战略和主要岗位业务流程 确定各岗位的关键绩效指标 确定绩效考核的周期 确定各岗位所需要的能力 建立绩效管理体系,人力资源管理,绩效考核体系,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,制定岗位职务说明书,2020/10/19,工作内容：人力资源管理,运用海氏职务分析评价公司各岗位对公司的相对贡献得分 分析比较海氏评价得分和公司目前薪酬状况 了解外界行业内薪酬状况 根据各岗位对公司的相对贡献调整和确立合理的薪酬等级,人力资源管理,绩效考核体系,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,制定岗位职务说明书,2020/10/19,工作内容：人力资源管理,根据员工的职位确定合理的薪酬激励

22、结构 固定工资和浮动工资比例 奖金 股权 建立与绩效考核结果挂钩的激励机制(如现金和提职奖励) 确立合理的培训发展计划,人力资源管理,绩效考核体系,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,制定岗位职务说明书,2020/10/19,工作内容：人力资源管理,员工访谈，了解员工对在个人发展的看法和期望 根据公司的现有职务划分不同的职级 确定各职级的级差工资 根据职级建立相应的培训计划 设计典型岗位的职业发展道路,人力资源管理,绩效考核体系,薪酬福利体系,约束激励机制,培训和发展体系,制定岗位职务说明书,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工

23、作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：工作计划,2020/10/19,第一、第二阶段咨询项目总体工作计划,项目内容,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,第5个月,公司整体 战略规划,8周,最终汇报,整体组织 结构设计,业务流程再造,人力资源管理,1周,5周,6周,中期汇报,中期汇报,2020/10/19,第一阶段发展战略工作计划,关键会议：,第1周,项目启动会.,中期汇报,最终报告,2. 数据收集、访谈,3.数据和信息整理分析,1.界定项目范围和人员安排,4.竞争对手和标杆研究,第2周,第3周,第4周,第5周,第6周,第7周,第8周,5

24、.初步制定某发展战略,6.最终用户研究和市场细分,7.整合营销策略和品牌策略分析,8.某核心竞争能力分析和培育,10.战略实施规划,9.项目结论的可行性分析和研讨,2020/10/19,工作计划：报告提交方式,本项目期间为自合同签署后的8周。 项目启动会：项目协议签署后的第一周内。 最终汇报：项目结束时，如客户需要，进行演示汇报，同时解答客户问题。 项目每个阶段结束,新华信将向客户提供2份内容相同的书面报告，项目最终结束提供终期报告,同时提供3寸报告软盘一张。 报告以中文撰写，用 MS Powerpoint 97 编辑 平时沟通将依项目需要随时进行。,2020/10/19,1、项目背景 2、项目目标 3、分析思路和方法 4、预期交付成果 5、工作内容和步骤 6、工作计划 7、运作方式和人员配置 8、附录：部分新华信咨询顾问简介,议题：运作方式,2020/10/19,同客户密切合作，充份利用客户的业务和行业知识与经验 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会 思路创新,方法灵活 客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 新华信与客户充分及坦诚的沟通,及时清除障碍 按时