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文档简介

1、第十章 物料需求计划(MRP)与企业资源计划(ERP),MRP的原理 MRP系统 MRPII简介 ERP简介,第一节 MRP的基本原理,基本思想:围绕非独立需求的物料,按需准时生产. 特点: 反工艺顺序后向拉动式 围绕物料,以销定产 准时上下工序间保持服务关系,不提前完工,不延迟,返回,传统的库存控制方法是订货点法,要根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。 这类方法适合于需求比较稳定的物料。然而,在实际生产中,随着市场环境发生变化,需求常常是不稳定的、不均匀的,在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷。,MRP的产生与发展,1)盲目性 盲目地维持一定量的库存 2)高库存与低服务水平

2、服务水平越高则库存越高,零件积压与短缺共存。 3) 形成“块状”需求 对零件和原材料的需求率不均匀,呈“块状”,平均库存水平几乎提高一倍,块状需求示意图,产品,原材料,零部件,订货点法为什么有这些缺陷?,思考,订货点法之所以有这些缺陷,是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。 于是,人们便思考:怎样才能在需要的时间,按需要的数量得到真正需用的物料?从而消除盲目性,实现低库存与高服务水平并存。,MRP(Material Requirements Planning) 是60年代美国创立的一种将库存管理和生产作业计划的制定结合在一起的计算机辅助生产管理系统。 1965年,美国奥里奇提出

3、了独立需求和相关需求的概念,并提出订货点法只适用于独立需求,基于这一理论随后出现了按时间段确定物料的相关需求的方法,即物料需求计划。,MRP的几个发展阶段,1、开环MRP阶段 2、闭环MRP阶段 3、MRPII阶段 4、ERP阶段,MPS 主生产计划,MRP计算 生产哪些零部件、数量多少 何时生产、何时发货,制造订单,库存文件,计划订单,BOM 物料清单,采购订单,物料需求计算器,开环MRP,期量标准文件,执行结果反馈,N,N,Y,Y,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,物料需求计划 能力需求计划,采购,生产活动控制 派工 输入/输出控制,是否可行,是否可行,闭环MRP,一种计划与控制系统,

4、MRP-II逻辑流程图,覆盖企业全部生产 资源的管理信息系统,供应 市场,采 购,加 工,销 售,需求 市场,物 流 过 程,资 金 流 过 程,资金流入 信 息 流 资金流出,物料流入 信 息 流 物料流出,企业的整个供应链,MRP(企业制造资源计划)下一代的制造业 系统和资源计划软件企业资源计划(ERP),一、MRP在生产经营活动中地位,经营计划,预测,企业当前条件,生产大纲,产品出产预计划,产品出产计划,MRP,库存业务,粗略能力平衡,技术资料,库存状态文件,产品结构文件,第二节 MRP系统,外购件需求计划,自制件投入出产计划,采购订单,供货单位信息,能力需求计划,车间生产作业计划,作业

5、统计与控制,库存状态文件,MRP,打破产品品种台套之间的界线,把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等,在逻辑上视为相同的物料; 把所有物料分成独立需求和相关需求两种类型; MRP处理的是相关需求; 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求;,MRP的主要思想,产品需求数量和需求日期,产品装配数量和装配日期,零部件投入数量和投入日期,制造资源的需要数量和需要时间,零部件出产数量和出产日期,计划,执行,MRP的基本处理逻辑,MRP系统,二、MRP的输入,产品主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)是MRP的主要输入,它是MRP运行的驱动源。,(

6、一)产品出产计划(主生产计划MPS),综合生产计划和产品出产计划,(二)产品结构文件物料清单(产品结构文件,BOM),BOM(Bill of materials)表示了产品的组成及结构信息,包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。,(三)库存状态文件,库存状态文件保存了每一种物料的有关数据,MRP系统关于订什么,订多少,何时发出订货等重要信息,都存储在库存状态文件中。 产品结构文件是相对稳定的,而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP每重新运行一次,它就发生一次大的变化。,部件C LT=2周,周 次,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11,总需要

7、量,预计到货量,现有数,净需要量,计划发出订货量,300,300,300,400,20,20 420 420 420 420 120 120 120 180 -180 -480,180 300,180 300,库存状态文件-参数,总需要量:由上层元件的计划发出订货量决定 预计到货量:指在将来某个时间段某项目的入库量。 现有数:为相应时间的当前库存量 净需要量:当现有数和预计到货量不能满足总需要量时,就会产生净需要量。 计划发出订货量:为保证对零部件的需求而必须投入生产或采购的物料数量。,三、MRP的输出信息,1、自制件投入出产计划; 2、原材料需求计划 3、外购件采购计划; 4、库存状态记录

8、5、工艺装备机器设备需求计划 6、计划将要发出的订货 7、已发出订货的调整,包括改变交货期,取消和暂停某些订货等 8、零部件完工情况统计,外购件及原材料到货情况统计 9、对生产及库存费用进行预算的报告。 10、交货期模拟报告 11、优先权计划,MRP的计算流程,MRP的计算有二种: 1根据BOM和生产周期,确定零部件数量及投产日期。 编制MRP计划是件较为耗时的事情,有时我们可以直接根据BOM和生产周期,得出零部件数量及投产日期。见下例。,例10-1 产品A的BOM图,求生产1个A,所需其它各个零部件的数量。,重复零部件为 E 和 F ,其中:2 B 可分为4 E;8 F ;1 C 可分为 2

9、 E ;1D 可分为2 F 。 最终结果如下表,求: 若组装10 件产品 A ,还需多少件 E (除库存外)? 根据进度安排,在第8周有一份产品 A 的的订单要交货,问该订单必须在哪一周开始生产,才能按时交货?,解: 组装10件 A 必须生产20件 B ,因B库存有5件,故只需生产205=15(件); 同理,也必须生产10件 D ,因库存正好有10件 D ,故不需要再生产 D 了。这样,要组装10件 A 只要生产15件 B 就行了。要生产15件 B ,需要30件 E ,因库存15件, 则30-15=15(件),即再安排生产15件 E 就行了。,图中可清楚看出,零件I的提前期最长,生产组装一件

10、A 需要7周时间。现第8周订单要交货,必须 8 7 = 1(周),即第1周要安排零件 I 的生产才行。,2编制 MRP计划。 例:生产某木制百叶窗工厂收到两份订单,一份要100个,四周末交货;第二份要150个,八周末交货。每个百叶窗包括4个木制板条部份和2个框架,木制板条由工厂自制,制作周期为1周;框架需要订购,订货提前期为2周。组装百叶窗需要1周。第一周时,木制部份已有库存70个,框架无库存。为保证交货期,求计划交货和生产数量和时间。即用“配套批量订货”来编制MRP计划。( “配套批量订货” 中的配套批量=净需求),百叶窗1,框架 2,木制部份 4,百叶窗的产品结构树(BOM):,百叶窗交货

11、计划(产品出产计划),1.在途订货:各期初始接受的公开订货。(前已订的,在计划期内必定到的货物。) 2.计划持有量:各期初始期望的存货持有量,即已在途订货加上期末存货。 这两项也可合并为“待分配库存量”,3.计划收到订货(包括自己加工的) 各期初始显示的期望接受量,在配套批量订货条件下,等于净需求。 4.计划发出订货(包括生产指令) 即为各期计划订货量。等于抵消生产提前期影响后的计划收到订货。 5.TL生产或采购周期。,四、MRP的处理过程,准备MRP处理所需的各种输入,将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP。 根据产品的BOM,从第一层项目起,逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为止。按父项

12、的计划发出订货量来计算子项的总需要量,并保持时间上一致 利用批量规则确定计划发出订货数量,利用提前期确定计划发出订货日期。,例 题,某企业生产的最终产品A的主生产计划(MPS)如下表。产品所需的各种物料及其提前期见产品结构文件(BOM)。其中A没有现有库存。B、C的现有库存分别为2、5。A没有预计到货。B在第一周预计到货10,C在第二周预计到货10。试通过MRP计算确定A、B、C物料的计划发出订货量。,A产品的主生产计划,A产品的产品结构文件,第一步,对同一元件出现在不同层次上的情况,取其最低层次号,作为该元件的低层码,第二步,自顶向下,逐层处理,首先从0层开始,计算最终产品A的计划发出订货量

13、。A的总需要量直接来源于主生产计划。,4,5,6,7,8,9,10,11,A,2周,C,B,B 和 C必须在这里完工,使 A可以开始加工,A在第11周需要15,1个A需要1个B和2个C,因此,必须在第9周准备好15个B和30个C,第三步,处理第1层,计算物料B的计划发出订货量。B的总需要量来源于上层物料A的计划发出订货量。,4,5,6,7,8,9,10,11,A,2周,C,B,D和 C必须在这里完工,使 A可以开始加工,C,D,1周,第四步,处理第2层,计算物料C的计划发出订货量。C的总需要量来源于上层物料B和A的计划发出订货量。,根据产品结构文件 1个单位的A需要2单位的C,所以对应于第六周

14、C的总需要量为10220,对应于第九周C的总需要量为15230 ; 1个单位的B需要2单位的C,所以对应于第八周C的总需要量为13226 ;,物料C的计划发出订货量,多个需求源下元件需求量的计算,Therefore, these are the gross requirements for B,Periods,习题,某企业生产两种最终产品A1和A2,其中主生产计划如下表。物料清单文件如下图所示。其中A1,A2,B,C,D,E的订货提前期分别为2,2,1,1,3和2周,期初现有库存分别为50,40,60,100,200和0,均无安全库存和订货批量限制。A1在第2周预计到货量为800,A2在第2周

15、预计到货量为400,B在第1周预计到货量为500。试通过MRP计算确定所有物料的计划发出订货量。,主生产计划,物料A1的计划发出订货量,(其中的总需要量数据直接来源于主生产计划),物料A2的计划发出订货量,(其中的总需要量数据直接来源于主生产计划),物料B的计划发出订货量,(由于B的上层物料是A1和A2,所以B的总需要量根据A1和A2的计划发出订货量计算汇总得到。如第四周的总需要量为012601260,第八周的总需要量为80011001900 ),物料C的计划发出订货量,(由于C的上层物料是B,所以C的总需要量根据B的计划发出订货量计算得到。第五周的总需要量为3502700,第七周的总需要量为

16、90021800 ),物料D的计划发出订货量,(由于D的上层物料是C和A1,所以D的总需要量根据C和A1的计划发出订货量计算汇总得到 D的总需要量C的计划发出订货量3A1的计划发出订货量2),物料E的计划发出订货量,(由于E的上层物料是B、C和A2,所以D的总需要量根据B、C和A2的计划发出订货量计算汇总得到 E的总需要量B的计划发出订货量2A2的计划发出订货量2C的计划发出订货量1),7.3.6主生产计划制定中的若干问题,1.主生产计划与综合计划的连接 在主生产计划的基本模型中,并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是,综合计划是要考虑生产速率、人员水平等折

17、衷因素的,因此,在实际的主生产计划制定中,是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。也就是说,以综合计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。综合计划中的产量是按照产品系列来规定的,为了使之转换成主生产计划中的市场需求量,首先需要对其进行分解,分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。在作这样的分解时,必须考虑到不同型号、规格的适当组合,每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等,然后,将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,2.主生产计划的“冻结”(相对稳定化) 主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由于这

18、个原因,主生产计划的改变,尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时,将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产生(直至下一期主生产计划需要它们),还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变,从而要求主生产量改变时,类似的成本也同样会发生。为此,许多企业采取的做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动,也就是说,使主生产计划相对稳定化,有一个“冻结”期。,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,“冻结”的方法可有多种,代

19、表不同的“冻结”程度。一种方法时,规定“需求冻结期”,它可以包括从本周开始的若干个单位计划期,在该期间内,没有管理决策层的特殊授权,不得随意修改主生产计划。例如,将主生产计划设定为8周。在该期间内,没有特殊授权,计划人员和计算机(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划。 另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长,在该期间内,计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权,但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外,可以进行更自由的修改,例如,让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,

20、这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。例如,某企业使用3个冻结期,8周、13周和26周。在8周以内,是需求冻结期,轻易不得修改主生产计划;从8周到13周,主生产计划仍较呈刚性,但只要零部件不缺,可对最终产品的型号略作变动;从13到26周,可改变最终产品的生产计划,但前提仍是物料不会发生短缺。26周以后,市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生产计划。 总而言之,主生产计划冻结期的长度应周期性地审视,不应该总是固定不变。此外,主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少,但也同时减少了响应市场变化的柔性,而这同样是要发生成本的。因此,还需要考虑二者间的平衡。,7.3.6主生产计划制定中

21、的若干问题,3.不同生产类型中的主生产计划的变型 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产品,是指对于企业来说,最终完成的要出厂的产品,但实际上,这主要是指大多数“备货生产型”(make-to-stock)的企业而言。在这类企业中,虽然可能要用到多种原材料和零部件,但最终产品的种类一般较少(如下图所示),且大都是标准产品,这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此,通常是将最终产品预先生产出来,放置于仓库,随时准备交货。,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,在另外一些情况下,特别是随着市场需求的日益多样化,企业要生产的最

22、终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。例如,以汽车生产为例,传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型,但在今天,一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两辆是一样的,因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择,最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定,车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。例如,一个汽车厂生产的汽车,顾客可选择的部件包括:3种发动机(大小)、4种传动系统、2种驱动系统、3种方向盘、3种轮胎尺寸、3种车体、2种平衡方式、4种内装修方式、2种制动系统。基于顾客的这些不同选择,可装配出的汽车种类有3*4

23、*2=10368种,但主要部件和组件只有3+4+2+=26种,即使再加上对于每辆车来说都是相同的那些部件,部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得多。,7.3.6主生产计划制定中的若干问题,因此,对于这类产品,一方面,对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的,很难预测,因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法。而另一方面,由于构成最终产品的组合部件的种类较少,因此预测这些主要部件的需求要容易得多,也精确得多。所以,在这种情况下,通常只是持有主要部件和组件的库存,当最终产品的订货到达以后,才开始按订单生产。这种生产类型被称为“组装生产”(assemble-to-order)。这样,在这种生产类型中,若以要出厂的最终产品编制MPS,由于最终产品的种类很多,该计划将大大复杂化,而且由于难以预测需求,计划的可靠性也难以保证。因此,在这种情况下,主生产计划(MPS)是以主要部件和组件为对象来制定的。例如,在上述汽车厂的例子中,只以26种主要部件为对

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