丰田工作方法基础讲义学员版

1、中国丰田学院Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)课程内容A.B.C.D.何谓“丰田的问题解决”问题解决的10个基本意识发现问题的重要事项“丰田问题解决”的8个步骤（通过案例进行学习）总结E.2Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)1.何谓丰田工作方法（TBP)有成效高效率地解决问题的8个步骤是建立在丰田价值观“TOYOTA WAY”基础之上的“丰田工作方法”的核心

2、内丰田工作方法（丰田问题解决）步骤具体行动基本意识丰田之路TOYOTA WAY3Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only). 客户至上. 经常自问自答“为什么”. 当事者意识. 可视化. 根据现场和事实进行判断. 彻底地思考和执行. 速度时机. 诚实正直（实事求是）. 实现彻底的沟通. 全员参与1. 明确问题2. 分解问题P3. 设定目标4. 把握真因5. 制定对策D6. 贯彻实施对策7. 评价结果和过程C8. 巩固成果A具体行动 步骤基本意识理解掌握问题解决时应有的基本意识。4Co

3、pyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识1.客户至上在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户5Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识2.经常自问自答“为了什么”不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：“真正的目的是什么？”6Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Mo

4、tor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识3.当事者意识只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”， “我一定要完成任务！”7Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识4.可视化将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。8Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,

5、 Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识5.根据现场和事实判断不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。9Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识6.彻底地思考和执行再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后10Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use On

6、ly)2.基本意识7. 速度时机迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机11Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识8. 诚实正直（实事求是）坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。12Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识9.实现彻底的沟通诚心诚意，与客户或相

7、关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助13Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)2.基本意识10.全员参与动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化14Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)3.丰田所谓的“问题”？何谓“问题”差距问题15Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyo

8、ta Motor Corporation (Internal Use Only)现状理想状态3.丰田所谓的“问题”？要点1)2)3)4)5)自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的； 站在客户角度考虑问题； 对变化敏感；了解竞争对手水平 。etc.16Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)对所承担的业务怀有高度的问题意识3.丰田所谓的“问题”？丰田并不认为“有问题”是件坏事。如果技能员发现问题责备技能员感谢技能员17Copyright2006 TOYOTA INSTITUTE,

9、 Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)摒弃“有问题是坏事”的意识3.丰田所谓的“问题”？人们易于将“问题”视为“小变化”这种事经常有的这样的话就没办法了只是偶尔发生而已在变化中蕴藏着发现问题的线索这个工序的作业量是不是发生了变化？是不是担当人员存在什么问题？18Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)不放过细微变化，增强问题意识3.丰田所谓的“问题”？“问题”可以促使职场水准及业务水平提高大野耐一（原副社长）19Copyright

10、 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）问题解决的8个步骤20Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 1. 明确问题8 STEPSStep 1.明确问题21Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)PRO

11、CESSES(1) 思考工作的“真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”Step 1. 明确问题将大而模糊的问题明确化真正的目的贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？差距问题可视化22Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)现状理想状态Step 1. 明确问题Process1.思考工作的“真正目的”丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献“工作目的”为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品的目的工作的目的工作23Copyright 200

12、6 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)开展担当业务完成生产计划Step 1. 明确问题24Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process2.把握现状、思考工作的“理想状态”缺陷车发生件数0.05 工作基准（理想状态）0.03工作现状月月月月Step 1. 明确问题25Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (I

13、nternal Use Only)Process 3.将差距“可视化”缺陷车发生件数0.05 问题0.03将差距“可视化”月月月月Step 1. 明确问题26Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Ken案例学习明确问题制作问题解决流程图（10分钟）Step 2. 分解问题8 STEPSStep 1.明确问题Step 2.分解问题27Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use On

14、ly)PROCESSES(1) 思考工作的”真正目的”(2) 把握现状、思考工作的“理想状态”(3) 将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察流程，明确问题点Step2.分解问题28Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1. 将问题分层次、具体化大而模糊的问题分解问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？要优先着手解决问题问题问题問題问题问题问题决定优先顺序的问题问题发生观察流程的环节为什么Step 2. 分

15、解问题29Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) 思考问题的切入点Q. 汽车销售业绩不佳Q. 未达到成本目标分部门（组）费用科目分工序月份分设备刀具种类等地区性别年龄月份款型车型等Step 2. 分解问题30Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1.将问题分层次、具体化总装部门发生10件划痕轿车件箱车件前装件前装件底盘件后装件箱车的前装工序中划痕较多有

16、针对性地限定把握问题工序车型Step 2.分解问题Process1. 分层次思考问题、使之具体化总装部门总装部门发生10件划痕发生10件划痕轿车件箱车件前装7件底盘2件后装1件班件班件箱车划痕多前装工序划痕多不同班组间差异不大31Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)没有准确地分析把握问题 ？总装部门发生10件划痕Step 2.分解问题不好的切入点好的切入点不好的切入点好的切入点轿车箱车32Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor

17、 Corporation (Internal Use Only)底盘前装后装班班有划痕的车辆Step 2.分解问题Process2.确定自身要着手解决的问题33Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)问题10件问题2件问题1件问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的确定优先顺序从影响重大的问题入手问题7件Step 2.分解问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点Process问题发生在哪个环节？问题发生的环节为什么一定要确定问题发生的环节呢？是为了有效率地分析真因。34Cop

18、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2.分解问题3. “现地现物”地观察流程，明确问题点Process追溯产生划痕的工序发现划痕有划痕有划痕有划痕有划痕无划痕发现问题的环节问题发生的环节35Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)追溯追溯追溯追溯追溯Step 2.分解问题36Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Moto

19、r Corporation (Internal Use Only)如果问题分解不充分我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必要的对策、导致无法解决所有的问题。右门（15件）左门（3件）发动机盖（2件） 防碰条下方（10件）防碰条上方（4件）门框条（1件）问题发生的环节？有划痕有划痕有划痕无划痕第4工序第3工序第2工序第1工序车身发现20处划痕Step 2.分解问题37Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)如果问题分解不充分问题发生的环节？有划痕有

20、划痕有划痕无划痕第工序第工序第工序第工序目标：本月内将右门防碰条下方的划痕减到件用于安装防碰用于修理的条的小工具？螺钉掉落？小工具？技能员搬运车？走动方法？要因？Step2.分解问题38Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)探究真因对策如果问题分解不充分用于安装防技能员螺钉掉落？修理用小工具？搬运车？ 碰条的小工走动挪位方法？具？表面加工与技能员穿的安不方便从小分过大与搬运车全鞋有碰撞装盒中拿取有碰撞不好小分装盒形状不好定期更换硅橡胶改变走动变更小分装盒形状变更小工具安装防护用尿

21、挪位方法烷橡胶划痕虽然减少了，但仍有发生。Step 2.分解问题39Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)如果问题分解充分防碰条下方（10件）擦伤（8件）磕伤（1件）剐伤（1件）问题出处有划痕有划痕有划痕无划痕第4工序第3工序第2工序第1工序目标：本月末实现右门防碰条下方0擦伤门框条（1件）防碰条上方（4件）Step 2.分解问题40Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use On

22、ly)探究真因对策如果问题分解充分浪费变化走动挪位方式小工具、尿烷橡胶第2工序第2工序磕伤0件刮伤0件小分装盒形状不好钥匙（私人物品）从衣兜里凸出变更小分装盒的形让技能员将私人物品放状入更衣柜保管Step 5Step 4Step 3Step 2剐伤（1件）磕伤（1件）防碰条安装治具表面加工不好擦伤件定期更换硅橡胶擦伤（8件）Step 2.分解问题确定一个真因明确哪种对策最有效没有浪费有效率有成效地解决问题可持续性成果41Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 2.分解问题

23、42Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Ken案例分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点制作问题解决流程图（15分钟）Step 3.设定目标8 STEPSStep 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标43Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)PROCESSES(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3)

24、将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点(1) 下定自己解决问题的决心(2) 制定定量、具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标44Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 1. 下定自己解决问题的决心这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！目标到何种程度到何时问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节Step 3.设定目标45Copyright 2006 TOYOT

25、A INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标1. 不要将“行动（实施内容）”作为目标本年度内、将零件成本降低30% 到何时将什么程度如何全员一致、开展降低成本的活动Step 3.设定目标46Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标2.不要将“手段”作为目标到11月底，所有成员每个人要能够盯3个工位到何时将什么程

26、度如何制定岗位轮换计划Step 3.设定目标47Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标3. 不要和“理想状态”相混淆理想状态将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内 不合适的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。 合适的目标花冠左门部位发生划痕件数为。Step 3.设定目标（目标设定示意图）问题发生要优先着手解决 的问题的环节理想状态问题点问题=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节大而模糊的问题问题现

27、状目标问题48Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 3.设定目标49Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标例: 尽可能通过确立指标、使定性目标定量化提高技能全员工可操作3个工位提高“改善”意识创意的提数人均5件以上加强团队合作活动参加率100%Step 3.设定目标50Copyright 2006 TOY

28、OTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Ken案例请写出Ken的目标。绘制问题解决流程图（3分钟）Step 4. 把握真因8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标Step 4.把握真因51Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体

29、化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定定量、具体且富有挑战性的目标(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念， 多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因Step 4.把握真因52Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节探究要因要因要因要因要因反复进行非事实非事实非事实事实察看是否与实际情况吻合要因要因要因非事实非事实事实要

30、因要因非事实事实真因对策在问题发生的环节思考探究Step 4.把握真因53Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因1) 调查问题点为了更有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生Step 4.把握真因54Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1. 分

31、析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因2) 抛弃先入为主的观念小组作业员技术都比较好、这个工序不会有问题之前也是因为原因发生的问题、这回也一定是领导以前说过、一定是发生问题的真因Step 4.把握真因55Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因3) 以“4M1E”为切入点分析要因Man：人Machine：设备Material：材料Method：方法Environment：环境Step 4.把握真因56Copyr

32、ight 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(例)涂装工序出现颗粒手修不良Man（人）:打磨作业是否按照作业要领书进行?Machine（设备）:用于打磨作业的研磨垫是否已经老化?Material（材料）:研磨剂剂量是否充足?Method（方法）:检查涂面的方法是否有问题?Environment（环境）:温度是否适合作业?Step 4.把握真因57Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Mot

33、or Corporation (Internal Use Only)Process1. 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因例: 是否忘记将螺栓拧紧(为什么?)技能员没有执行标准作业(为什么?): 技能员理解能力差: 技能员精力不够集中: 没有按照正确的顺序进行作业指导Step 4.把握真因58Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(1) 确认事实 遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实 反复追问“为什么？”

34、 一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。 因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”Step 4.把握真因59Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 是否是简单明了的表述例 : 手被夹具卡住（为什么?）操作匆忙，开动电源后才发现加工件没对齐而慌忙补救（为什么?）手放在夹具处夹具自己动了Step 4.把握真因60Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corp

35、oration (Internal Use Only)Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 所推定的原因是否反映因果关系例 : 螺栓没拧紧（为什么?）: 技能员因经验少而没能做到正确操作: 没能进行正确作业Step 4.把握真因61Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 因果关系是否可逆向成立？发动机爆缸（为什么？）润滑油不足润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立)吵架了（为什么？）关系不好

36、只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)Step 4.把握真因62Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 3. 特定真因(1) 探究真因要基于事实，避免问题变得更加发散。用自己的眼睛和手，确认每一环节的事实。（有利于寻找切实可行的对策）Step 4.把握真因Process 3. 特定真因例1:发动机爆缸润滑油不足忘记加油没有制定补给润滑油的规则真因对策安装提醒加油工具， 完备定期检查表管理人员不了解现场情况不明确是否是事实经营者错误任命不合适的管理人员对策真因？

37、经营者的问题社长换人？63Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 4.把握真因64Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 3. 把握真因(2) 检验真因 针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？ 从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？ 如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散Step 4.把握

38、真因65Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 3. 特定真因听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事实”例: 天阴了，所以今天会下雨。事实天阴了意见会下雨Step 4.把握真因66Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Ken案例请写出Ken是如何分析真因的绘制问题解决流程图（15分钟）Step 5. 制定对策8 STEPSPROCESSES

39、(1)(2)(3)(1)(2)(3)思考工作的“真正目的”明确工作的“理想状态”和“现状”将差距“可视化”将分问题分层次、具体化 选定要优先着手解决的问题“现地现物”地观察过程，明确问题点Step 1.明确问题Step 2.分解问题(1)(2)下定自己解决问题的决心设定量、具体且富有挑战性的目标Step 3.设定目标(1)(2)(3)分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因现地现物地确认事实，反复追问“为什么” 特定真因Step 4.把握真因(1)(2)(3)(4)思考尽可能多的对策筛选出附加价值高的对策寻求共识制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策67Copyright 2006

40、 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Step 5.制定对策68Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)制定对策的顺序会带来怎样的风险?对策对策效果怎样？对策真因附加价值对最策高的对策对策对策对策Step 5.制定对策69Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 1.

41、思考尽可能多的对策因为自己干不所以不行 彻底思考“怎样才能消除真因”了 避免思维受到固有观念和自己工作框架的限制思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法Step 5.制定对策Process 1. 思考尽可能多的对策例思考尽可能多的对策“真因”托盘的放置场地不够宽敞70Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)视角对策Where能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？When能否改变搬运时间

42、、减少托盘数量？What能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？How能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？Step 5.制定对策Process 2. 筛选出附加价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案71Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)效果能否消除真因?能否达到目标?成本工时需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？风险实施对策后、会带来怎样的风险？ 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题Step 5.制定对策Process 2. 筛选出附加

43、价值高的对策例针对担当人员搞错组装零部件的对策方案听取相关人员相关部门意见加以确认72Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)预想效果成本工时风险综合评价技术难度品质问题安全问题可操作性不利于开展后道工序改变零部件颜色大中中无无好有改变零部件形状中大难无无不好有改变作业顺序小小易无无好无Step 5.制定对策Process 2. 筛选出附加价值高的对策73Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Inter

44、nal Use Only)例“临时措施”与“对策”的差异为什么?为什么?为什么?防止再次发生限位开关设在润滑油出口处(事实)将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关没有启动(事实)更换限位开关(临时措施)设备超负荷运转问题Step 5.制定对策74Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 3. 寻求共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的 目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。例: 寻求共识的个

45、例 在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明 为探讨对策设置专门的委员会 召开会议广泛听取意见 利用内部网络，随时共有进展情况Step 5.制定对策75Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only)Process 4. 制定明确具体的实施计划制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）明确每个人的职责明确实施顺序通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息(例)制定实施计划月月月实施项目负责人1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W配合车型决定考虑颜色

46、零部件颜色A小组讨论决定委托制作零件样品的制作B用零件样品做实验确认实验结果向课长汇报Step 5.制定对策76Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Motor Corporation (Internal Use Only) Ken案例请记述Ken采取的对策和临时措施。绘制问题解决流程图（2分钟）Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标Step 4.把握真因Step 5.制定对策77Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Moto

47、r Corporation (Internal Use Only)(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 6.贯彻实施对策8 STEPSStep 6.贯彻实施对策78Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE, Toyota Moto