六西格玛 - 制定六西格玛项目计划.ppt

1、制定六西格玛项目计划,六西格玛组织 六西格玛管理法和其它任何管理方法一样，在组织中推行时需要必备的资源，其中最重要的是人力资源，由于六西格玛管理法本身的特点如项目制，需要运用一些统计工具和最新管理技术，以客户要求为驱动等，对推行组织的要求更为严格，一般而言，在推行六西格玛管理法时首先须得到最高管理者的鼎力支持，这是六西格玛管理法在一个公司推行成功的最关键因素之一。纵观六西格玛推行成功的公司，最高管理者无一例外对六西格玛的推行投入巨大的关注，还有巨额的资源支持。另外，须有自上而下的严密组织分别负责选择项目，组织资源、排除障碍、技术辅导与支持、具体担当等事务。一般公司推行六西格玛的组织架构图如下：

2、,六西格玛推进委员会,倡导者,主任黑带,主任黑带,主任黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,黑带,绿带,绿带,项目组成员,项目组成员,项目组成员,项目组成员,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,绿带,六西格玛组织中各位置所担当的角色,6Sigma推行委员会 1、组成：一般由公司高层领导组成 2、职责：（1）六西格玛推行初始阶段各种职位设置和架构 搭建。 （2）选择项目，分配资源。 （3）定期评估各项目进程，指出推进过程的优点 和问题。 倡导者 1、组成：一般由公司高层领导担任。 2、职责：（1）为六西格玛项目提供各种所需之人力、物力、 信息等各方面资源。 （2）支持六西格玛项目，管理

3、项目小组，清除项 目实施时的各种障碍，化解纠纷。,（3）推进项目进程，帮助项目组解决问题。 （4）管理主任黑带和黑带/ 主任黑带（MBB） 1、组成：主任黑带是从各部高层或管理、技术人员中挑选出的。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理人员，其主要职责为： （1）与倡导者共同协调六西格玛项目的选择及项目组人员培训。 （2）对黑带实施技术支持。 （3）组织人员、协调和推进项目实施。 黑带（BB） 1、组成：黑带从中层管理和技术人员中挑选所得。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和推广六西格玛管理 （2）培训绿带及项目组成员。 （3）对绿带工作予以技术支持。

4、,绿带（GB） 1、组成：一般由基层骨干人员组成。 2、职责：绿带为兼职六西格玛项目管理人员，主要职责： （1）负责具体执行和实施六西格玛项目。 （2）对项目组成员进行培训和指导。 项目小组成员 1、组成：主要由绿带及一线员工组成。 2、职责：项目组成员为六西格玛项目的具体实施人员，职责如下： （1）按DMAIC流程运用适当工具实施六西格玛项目。 （2）参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议或 项目组长安排的工作。,六西格玛组织的人员数目,倡导者数目：根据公司大小，小公司可安排1-2名副总担任倡 导者，大的集团公司可每个事业部安排1-2名副 总担任倡导者。 MBB：MBB人数可按公司性

5、质确定，对制造类公司，每1000 人可安排1-2名MBB，对商业或服务业，可5000万人民 币营业额安排一名MBB的比例来确定MBB人数。 BB：BB人数可按每千人约10-20人安排，或按营业额500万员 安排一名BB的比例确定BB人数。 GB：GB的人数可根据公司项目状况来确定，一般可按每千人 50-70名GB来定。 项目小组成员：项目小组成员根据项目性质和范围确定，一般为每个小组5-10人。 以上人数只是大致的算法，各公司在实际推行时可根据项目需要对以上的人员设置作灵活调配。,项目小组的结构,六西格玛项目常常会涉到多个部门，故项目小组常需要跨部门进行组织，具体小组成员根据CTQS的要求而定

6、，根据六西格玛项目和六西格玛本身的管理特点，一般的项目小组会涉及到以下人员： 1、工艺人员 2、设计人员 3、财务人员 4、品质人员 5、基层作业人员 6、营业人员 7、采购人员 8、生产管理人员 9、供应商代表 10、客户代表 11、绿带 12、黑带 13、主任黑带,用图形来表示六西格玛小组成员，如下图所示：,工艺人员,财务人员,采购人员,设计人员,品质人员,生产管理人员,营业人员,基层作业人员,供应商代表,黑带,客户代表,绿带,主任黑带,跨功能小组成员,六西格玛组织中各职位的相关资历要求,倡导者：需经过专门六西格玛培训，对六西格玛系统的突破 策略、突破模式、基本工具及推行流程有较深的理解。

7、 主任黑带：要有黑带资格；并指导5人以上获得黑带资格；具有 良好的统计知识及实际工作经验；并经专门培训；从 事六西格玛专职工作两年以上；具有良好的沟通技巧。 黑带：六西格玛专职工作两年以上；具备绿带资格；辅导过若 干绿带；完成两个以上六西格玛改善项目，经专门培训； 有良好沟通技巧。 绿带：经专门培训；完成一个以上六西格玛项目；培训、指导 过项目组成员。,问题综述,在选定六西格玛改善项目，建立六西格玛改善组织后，定义阶段须做的下一步工作是对所选项目进行陈述，陈述的目标是以简洁的语言描述本项目所涉及的问题现状，改善目标和项目范围，因为所有项目须经高层批准，好的问题综述能抓住现存问题的本质，并显示改

8、善的必要和紧迫性，可以使上司一目了然，有利于高层对项目的支持和协力部门的积极配合。 问题综述所包含的内容。 一般而言，问题综述包括以下方面的内容： 1、问题现状描述 2、问题影响描述 3、改善目标陈述 4、项目范围确定,问题现状描述,问题现状描述是描述组织目前面临的和项目相关的问题。如： 1、近半年来，本公司y60-2型号传真机的市场占有率由21%持续下跌到8%。 2、本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%。 3、自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%。 4、GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由50PPM上升至5100PPM。 5、公司的总体终检合格率在过去3个月降

9、至75%。,问题现状描述时应注意的问题,1、问题描述时须包含时间概念，否则让人无法把握问题的严重性，或不知是偶然的波动还是确实存在问题。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%”去掉时间，则变为： “公司的总体终检合格率降至75%” 这种陈述会使人不由自主产生以下疑问： 公司的总体终检合格率在多长时间内降至75%？因为如果是在1天内由较高值如95%降至75%可能是由于某个特殊原因引起的。只要消除了特殊原因也就消除了波动源。如果是在半年内逐步下降至75%，说明可能存在比较复杂的原因。,2、必须对问题进行定量描述，以让人准确把握问题的严重度。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月降至7

10、5%”不用定量描述，则变为： “公司的总体终检合格率在过去几个月有大幅度下降” 这句话所包含的信息量远比定量描述的小，很容易使人产生疑问： 大幅度下降到底是下降了多少？过去几个月到底是几个月？ 这会引起人的猜测与迷茫，与六西格玛系统“基于数据的决策方法”的本质特征是格格不入的。,3、描述问题时不应包括原因，因为六西格玛项目的选择原则之一即为“根本原因未知”，如果问题原因已知，寻求解决对策时一般不需专门选为六西格玛项目来进行，可能有更为直接、简单的方法更为经济。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”加上原因介绍则变为： “由于松下机种电子料来料不良，公司的总体终检合格率在过去3个

11、月下降至75%。 这就变为 一个十分简单的问题，显然不必选为六西格玛项目来进行改善，只需求供应商进行改善或更换电子物料即可解决。,4、描述问题时不应包括或隐含解决方案在内。 如将“公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%”包含解决方案则变为： “公司的总体终检合格率在过去3个月下降至75%，经更换电子物料供应商和改善波峰焊接过程，现合格率已有回升之势”。 这种描述会使人感到该问题现已解决，或已找到解决方案，还需兴师动众，选为六西格玛项目来做吗？,问题影响陈述,1、对问题影响进行陈述的目的是让人认识到问题的严重性，了解现状与理想状况或正常状况下的差异。 2、问题现状描述中的问题描述加上影响陈

12、述后将变为： （1）近半年来，本公司y60-2传真机的市场占有率由21%持续下跌至8%，导致公司盈利由半年前的300万/月降至现在的150万/月。 （2）本公司松下产品生产线两个月来的焊接不良率高达63%，导致5%的PCBA因返工而报废，公司因此损失50万元/月，客户对本公司品质状况提出严重质疑。 （3）自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率约为75%，导致20%的订单延迟交货3天，有客户扬言要撤单。 （4）GE机种的客户投诉不良药率在过去1年中由50PPM升至5100PPM，导致GE严重不满，GE将于下月派供应商质量工程经理来厂审核，如不合格将于明年去消本公司供应商资格,改善目标陈述,1

13、、改善目标即本公司对该问题的“期望的状态”，它是通过实施六西格玛项目所要达到的改善目的，在陈述改善目标时需尽可能客观，不可过度夸大或缩小，须在对现状和原因。尽改善对策有初步预测的情况下作出。它是衡量六西格玛项目是否成功的主要指标之一，所以在陈述目标时须尽量具体，其衡量指标应与现状描述时的指标相同。 2、问题现状描述中的问题描述加上改善目标后将变为； （1）现状描述：近半年来，公司y60-2型传真机的市场占有率 自21%持续下跌至80%。 目标陈述：在未来4个月内，使y60-2传真机的市场份额 回升至20%。 （2）现状描述：本公司松下产品生产线两月来的焊接不良率 高达63%。 目标陈述：本季度

14、内，将松下产品生产线的焊接不良率 下降至8%。,（3）现状描述：自4月10日开始，SMT房的平均设备稼动率 约为75%。 目标描述：在半年内使SMT房的平均设备稼动率提升至 95%。 （4）现状描述：GE机种的客户投诉不良率在过去1年中由 50PPM上升至5100PPM。 目标陈述：在5个月内将GE机种的客户投诉不良率降至 3.4PPM在内。,项目范围确定,项目范围的选择对六西格玛的推行成功关系很大。范围选择太小，则不具有代表性，最终即使成功，其有形和无形收益都十分有限，这既打击了项目实施者的热情，也使项目无法拓展至更大范围；同时使其它小组失去榜样。范围选择太大，则需投入的各种资源如时间、人力

15、、物力、财力都过大，有时难于驾驭，也不容易成功。 以“公司的总体终检合格率在过去3个月降至75%来说明项目范围的界定。 1、过小的项目范围 六西格玛小组将以松下机种为研究对象，从贴片工序开始，至焊接过程结束。 以上的项目范围界定明显偏小。 （1）首先只以松下机种为研究对象，但问题现状为平均终检合格率偏低。只研究松下机种显然不妥。正确的方法是将所有机种终检合格率作出柏拉图及时间序列图，从中筛选,出“关键的少数”机种做为研究对象。 （2）基次研究的工序流程范围过小。因为一般的PDCA组装过程如下：,来料检查,点胶,贴片,过焗炉,插件,外观,过波峰炉,执锡,在线测试,功能测试,包装,品管终检,入库,

16、而本例所描述的项目范围只是从贴片开始至波峰炉焊接过程结束，其前、后均有其它工序，这些其它工序可能就是终检合格率下降的病因。因此只将项目范围局限在“从贴片开始至波峰炉焊接过程结束是不妥的。 2、过大的项目范围 六西格玛小组将对本公司各机种从来料到入库的所有工序进行研究，对所有机种的终检合格率进行提升。 以上的项目范围界定明显偏大，因为对所有机种在各工序进行研究往往事倍功半，对所有机种的终检合格率进行改善更不见得是经济的选择，因为有的机种连续几个月的终检合格率一直保持在高水平上甚至100%。正确的作法是将改善目光投到那些“关键的少数”机种和“关键的少数”工序上。 3、适当的项目范围界定 六西格玛小

17、组将以组装过程为中心，从来料检验开始，至成品入库结束，对机种进行重点改善。,确定项目的收益,六西格玛管理的极终目的在于通过提高客户满意度和降低资源成本来达到提高组织收益和永续经营。组织的收益包括有形收益和无形收益，每个六西格玛项目，都必须为组织带来可观的有形和无形收益。在每个项目实施前，做为标准程序计算项目带来的有形和无形收益，在DMAIC过程实施过程和实施后，对收益进行评估是六西格玛管理的鲜明特征。这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“定量化”特征的体现。通过对财务收益和非财务收益的评估，使组织成员看到六西格玛对组织带来的效益和变革，从而增添信心和凝聚力，对客户而言，由于组织六西格玛项目的成

18、功而得到实惠，因为六西格玛项目首先是“以客户为驱动的。”,组织业绩的评估,业绩指标的制订体现了一个组织的发展战略。同时对组织经营成功与否关系巨大，如果组织的业绩指标设计方面存在偏差，从短期看，组织发展很顺利，但从长远角度看，是弊大于利的，举例如下： 某公司的主要业务是PCBA来料加工，主要客户为全球多家著名家电制造商，为了加速成长，该公司高层确定公司的主要业绩指标为“订单量”。 结果：为了追求“订单量”的业绩指标，该公司采取降价策略来吸引客户，但并未注意对过程品质及供应商品质的控制，也未认真核算品质成本，导致接单量很大但每单都亏损，最后无法随承受关门大吉。 某公司专业生产显示器，因为公司的主要

19、业绩指标为“每月的利润总额”，新到的总经理大幅度削减研发、市场调研、培训等费用，短期内使月度利润总额有大幅度上升。但半年以后，由于研发、市场开拓、人员培训不足所带来,的竞争力下降导致公司显示器的市场占有率从15%下跌至8%。 分析以上两例，可以发现两家公司的通病是将公司业绩指标限定在个别财务指标上，而未考虑长远发展，最终导致公司走向竞争力减弱的艰难之境。,组织业绩的综合评估,为了防止组织在设计业绩评估指标时陷入短视和偏颇的误区，许多学者在积极探索比较均衡的对组织业绩有正确评估的业绩评估方法。美国学者于上世纪90年代初开发出一种新的业绩评价系统，叫平衡计分卡（Balanced Scorecard

20、）。其主要特点为： 1、短期收益与长期收益之间的平衡。 2、财务收益与非财务收益之间的平衡。 3、组织外部（客户、供应商）与组织内部的平衡。 平衡计分卡的基本评价指标 “平衡计分卡”设计了四种基本业绩评价指标，分别为： 财务业绩 组织内部流程 客户满意/忠诚度 学习能力,财务业绩,财务业绩也是传统绩效评价的主要指标，“平衡计分卡”把财务业绩列为四种基本评价指标的第一位。 财务指标指组织的利润、股票价格、品质成本、营业额等，它直接反映出组织的收入、成本及生产力状况，表现了企业的经营成果。,客户满意/忠诚度,客户直接决定组织的收入、利润和生存、发展。 客户满意/忠诚度评价指标为组织未来的财务业绩提

21、供了预警信息，如： 价格信息 服务和产品品质 新的商业机会 可能出现的商业危机,组织内部流程,六西格玛管理是一种聚焦于过程的管理方法，过程的表现决定了客户对组织的看法。 所有重要动作过程都直接影响客户满意度，如： 设计开发过程 制造过程 营销过程 客户服务过程,学习能力,要取得以上三种业绩，组织及内部人员必须具备必备的技能，大多数能通过不断学习才可获得。 组织的现有能力及学习能力决定了其运作过程改善的能力，组织现有能力包括：市场开拓能力、专业技术水平、管理能力和技巧等。 组织的学习能力表现了组织对客户要求的敏感、对市场把握的能力、接受变化及挑战的能力及创新能力，有人预言“只有具备学习能力的组织

22、在21世纪才有生存和发展空间”。这道出了在日趋复杂的市场竞争环境对组织生存和发展提出的新要求。 通过对学习能力的绩效评估可促进组织学习。,平衡计分卡的绩效评估模式,四种绩效评估指标之间存在因果关系，表示如下图。 从上图我们可看出： 1、财务业绩是最终的关注结果，因为公司最终的目标是取得利益，所以财务业绩是最终的衡量指标。 2、客户满意/忠诚是达成财务业绩的主要手段。所以客户满意/忠诚度与组织财务业绩之间存在因果关系。 3、决定客户满意/忠诚度的是组织内部流程的外存表现，即组织内部流程与客户满意/忠诚度之间存在因果关系。 4、组织内部流程业绩与组织成员的能力密不可分，因为客户要求在发展变化，组织

23、内部流程必须不断变化、提高以适应这种变化。组织学习能力的高低也就决定了组织内部,学习 能力,组织内 部流程,客户满意 /忠诚度,财务 业绩,流程的水准。即组织内部流程与学习能力之间存在因果关系。 5、四种业绩指标之间的因果关系可用一颗树形象地表示：,地面,学习能力,财务结果,客户受益,内部流程,其中：1、学习能力是树的根，使树能源源不断地吸收营养。 2、组织内部流程是树的主干，主干的结实支持了整 个大树。 3、客户满意度是树冠，在吸收到根和主干的营养后 树冠自然枝繁业茂。 4、财务结果是树的果实，是必须结果。,平衡计分卡与组织经营策略图形分析,下图展示了平衡计分卡的四种业绩评价指标在组织经营策

24、略达成过程各阶段的作用。,财务收益,投资回报,收益策略,生产力策略,客户满意/忠诚度,价格,品质,品牌形象,客户关系,交付,功能,销售增长,成本降低、效率提升,内部动作流程,产品交付准时,过程能力高,服务完善,学习能力,技术结构,员工能力,文化氛围,+,+,客户价值实现是财务收益之源,核心流程能力为客户满意/忠诚之源,降低成本以提高财务收益之源,绩效改善、创新之源,六西格玛项目的业绩评估,六西格玛的目标是提高客户满意度和降低资源成本，最终达到财务收益的提高。它描准的是组织内部流程，通过流程改善，达到的目标如下图所示： 从上图可以看出，六西格玛改善项目的几个基本目标为： 1、资源成本减少 2、客

25、户满意度提高 3、组织学习能力提高,组织收益和竞争力提高,组织学习能力提高,客户满意度提高,资源成本减少,六西格玛项目（组织内部流程改善）,从前面的分析我们知道了六西格玛改善项目的收益分为财务指标和非财务指标两种，其中： 1、“资源成本减少”可以直接量化，为财务指标。 2、“客户满意度提高”须仔细分析，预测由于客户满意度提高可能带来的订单增加，成本降低等。可直接量化的部分作为财务指标来对待，不可量化的部分用数据来表示。 3、“组织学习能力提高”是非财务指标，但可作为项目收益的一部分进行评估，因为它会带来有利于组织的结果。 4、项目净收益的计算： （1）项目净收益是实施六西格玛项目的最终有形纯收

26、益，是衡量项目成功与否的关键指标。 （2）项目净收益的计算方法如下： 项目净收益=有形收益（财务收益）- 实施项目的成本 项目成本包括实施项目所需投入的新设备、新工具、专职人员工资预算及培训费用分摊等。,六西格玛项目收益预算例,A公司某六西格玛改善小组受命对关键工序波峰炉焊接工序的焊接品质进行改善，衡量焊接品质的指标为DPMO（百万个机会中的缺陷数），改善前该过程的焊点DPMO为5000PPM，换算为值是4.1，改善后的预期DPMO为400PPM，换算为值是4.9。达到改善目标后焊接工序修理人员将由现在的8人减少至1人，由于重复作业所报废的电路板组件将由现在的80块/月减至2块/月，波峰炉的产

27、出率将由目前的800pcs/班提升至1150pcs/班。 对本六西格玛项目收益计算如下：,项目成本预算,成本项目,预算投入,人员培训,设备改造,试验费用,专职人员新资,合计,8000元,50000元,20000元,30000元,108000元,项目有形收益（改善后半年内的收益）,1、修理人员工资，按每人每月800元计算 半年节约费用=800（8-1）6=33600（元） 2、报废减少节约费用，以每块板300元计 半年节约费用=300（80-2）6=140400（元） 3、生产效率提高所增加的收益 按每块板纯利30元计 半年增加收益=30（1150-800）6226=3276000（元） 4、节

28、约费用合计 合计节约费用=3276000+140400+33600=3450000（元）,项目净收益,项目净收益=项目有形收益- 项目成本 =3450000- 108000 =3342000（元）,项目无形收益的估算,1、客户满意度方面 由于焊接品质和效率改善将导致： （1）出货周期缩短30% （2）由于焊接品质差导致的客户生产线品质问题减少 80%。 以上结果将使该公司的客户满意度上升6个百分点，从而给公司带来更多的业务机会。 2、学习能力方面 在六西格玛项目推行时的跨部门合作及时性交流会提升组员的学习兴趣和知识范围，并使部门之间的合作更加良好。,制作项目计划书,定义阶段的一个重要任务是制作

29、六西格玛贡献计划书，项目计划书是六西格玛项目的一份蓝图，对项目进展起关键的规划和指导作用。是实施六西格玛项目的必备要件之一。项目计划书一般包括以下内容： 问题综述 改善目标 项目规划和日程安排 收益评估 项目范围 小组成员 对问题综述、改善目标、收益评估、项目范围等我们在前几节已详细讨论过，下面讲述项目规划和日程安排。,项目计划工作表,项目计划工作表是一份描述六西格玛项目任务、日程安排及资源需求的表格，它可帮助我们对六西格玛项目进行组织和策划。 项目计划工作表的格式如下： 对项目计划工作表各栏目作用说明如下： 1、任务名称：在“任务名称栏”顺序填入项目的工作任务，一般按“D-M-A-I-C”五

30、个阶段次序将不同任务填入“任务名称”栏。,NO,任务名称,持续时间,开始日期,结束日期,所需资源,与其它任务的从属关系,备注,2、持续时间“填入各任务所需的时间区间，比如5天、10天等。 3、开始日期：填入各任务的开始实施日期，如4月5日、6月10日。 4、结束日期：填入任务的预计结束日期。 5、所需资源：填入实施该任务的人员。 6、与其它任务的从属关系：填入实施该任务的限制条件，如完成测量系统分析是开始收集数据的限制条件。 项目计划工作表应用例 下面是一个项目计划工作表的应用例：,NO,任务名称,持续时间,开始日期,结束日期,所需资源,与其它任务的从属关系,备注,1,测量阶段,40天,9月1

31、日,10月10日,N/A,a,进行培训,4天,9月1日,9月4日,N/A,胡伟,b,完成测量系统分析,3天,9月5日,9月7日,a任务完成后实施,张兵,c,收集数据,30天,9月8日,10月7日,b任务完成后实施,李小兵等,d,分析过程现状,3天,10月8日,10月10日,c任务完成后实施,李小兵,2,分析阶段,9天,10月11日,10月19日,测量阶段完成后实施,李小兵等,a,图示数据,2天,10月11日,10月12日,测量阶段完成后实施,李小兵等,b,分析数据,2天,10月13日,10月14日,a任务完成后实施,李小兵等,c,确认关键的Xs,2天,10月18日,10月19日,b任务完成后实

32、施,项目组成员,d,制订改进计划,3天,10月15日,10月17日,a,实验设计,1天,10月20日,10月20日,项目组成员,王刚等,b,进行试验,15天,10月21日,11月5日,a阶段完成后,小组成员,c任务完成后实施,3,改善阶段,16天,10月20日,11月5日,分析阶段完成后实施,分析阶段完成后实施,4,控制阶段,长期,a,操作程序标准化,3天,11月10日,11月13日,改善阶段完成后,李林,b,统计过程控制,长期,a阶段完成后,生产线人员,甘特图,甘特图是用图形的形式列出六西格玛项目计划，其作用与项目计划工作表类似，上例用甘特图可表示如下：,NO,任务名称,持续时间,担当人员,

33、1,测量阶段,40天,a,进行培训,4天,胡伟,b,完成测量系统分析,3天,张兵,c,收集数据,30天,李小兵等,d,分析过程现状,3天,李小兵,2,分析阶段,9天,李小兵等,a,图示数据,2天,李小兵等,10,20,30,10,20,30,10,20,30,九月,十月,十一月,d,制订改进计划,3天,a,实验设计,1天,项目组成员,王刚等,b,进行试验,15天,小组成员,3,改善阶段,16天,4,控制阶段,长期,a,操作程序标准化,3天,李林,b,统计过程控制,长期,生产线人员,b,分析数据,2天,李小兵等,c,确认关键的Xs,2天,项目组成员,六西格玛项目计划书,六西格玛项目计划书之格式各

34、公司可根据自身习惯灵活设计，但计划书内容是基本一致的，必须包括问题、改善目标、收益预计、组员、改善日程安排等项，下面列出几种常见的项目计划书。 六西格玛项目计划书格式一：,项目主题：_,部门：_,MBB：_,BB：_,GB：_,小组成员：_,问题陈述：_,选取原因：_,项目范围：_,项目目标：_,项目收益：_,流程图,项目规划和日程安排,项目报告提交,控制,改善,分析,测量,定义,项目组成立,项目任务,月别,周别,一月,4,3,2,1,4,3,2,1,4,3,2,1,4,3,2,1,一月,一月,一月,六西格玛项目方案格式二,项目名称：_,D：_,MBB：_,公司：_,GB：_,各阶段时间安排,

35、BB：_,小组成员：_,部门：_,项目CTQS：_,目前的值（短期）：_,目前的值（长期）：_,M：_,A：_,I：_,C：_,问题陈述：_,影响陈述：_,目标陈述：_,项目范围：_,预期利益：有形利益_,无形利益_,项目计划,NO,任务名称,持续时间,开始日期,结束日期,所需资源,与其它任务的从属关系,备注,六西格一玛项目计划书格式三,项目名称,MBB,BB,小组成员,CTQ选定,M,A,C,问题陈述,项目编号,项目类别,申请日期,项目组成员,G,B,项目推行计划和日程,D,I,问题陈述,问题影响,关联之CTQS,选定之CTQS,工作流程,改善目标,改善目标,设定比目标之原因,成本/收益预估

36、计,估计成本,有形收益,无形收益,估计收益,六西格玛项目计划实例,某PCBA来料加工公司波峰焊工序的六西格玛改善项目。该公司专为全球多家大公司加工PCBA组件，因为波峰焊工序成为制约PCBA品质的瓶径。当前的首次通过率FPY仅为15%，DPMO高过30000PPM，（该公司产品的每块板的焊点数（机会数）为380-530之间。）该公司成立了一支六西格玛项目改善队伍，其组织结构如下图：,制造副总,MBB（品质经理）,BB（品质高工）,GB（品质工程师）,GB（工艺工程师）,GB（设备工程师）,GB（财务主管）,六 西 格 玛 改 善 小 组 组 员,生产主管,公司在6月10日由MBB主持召开了第一

37、次六西格玛项目工作会议，会议议程： 1、讨论是否选择该项目为六西格玛项目 经小组讨论一致认同此项目为六西格玛项目，理由： （1）目前公司波峰焊工序DPMO与客户要求存在很大差距，已引起客户强烈投诉。 （2）造成波峰焊工序DPMO高的原因不详。 （3）尚未找到改善方法。 （4）实施六西格玛项目改善后可带来大的财务收益和客户满意度的极大提高。 （5）公司人力、物力、财力允许，且技术上不是太复杂。 2、确定项目CTQS 3、制订六西格玛项目计划书。 4、明确相关部门职责及绩效考核方法。,5、确定六西格玛项目所需资源和安排培训日程。 经会议讨论，工作分工如下：,NO,项目内容,开始时间,结束时间,责任

38、人,备注,界定项目CTQS,制订六西格玛项目计划书,确定各小组人员职责及绩效考核方法,项目资源及培训安排,6月11日,6月12日,6月11日,6月11日,6月12日,6月13日,6月14日,6月15日,A,A、B,C,D,1,2,3,4,确定项目CTQS,波峰焊工序是客户特别关注的影响产品品质的关键工序，客户最关注的是焊点一次焊接成功率要高，有两个CTQS可对焊点一次成功率进行描述，一个是FPY，即整块板的一次无缺陷焊接通过率。一个是焊点DPMO，即每百万个焊点发生焊接缺陷的点数。 经过权衡比较，认为选择DPMO作为CTQ，因为FPY受每块板的焊点数影响，不能准确反映焊接水平，不同的焊点数的P

39、CB板之间没有可比性。举例如下： A产品每块板焊点数=1pc/块 B产品每块板焊点数=100pcs/块 假设两种板过波峰炉的焊点DPMO相等且DPMO=10000PPM则 A产品的直通率FPY=99%； B产品的直通率FPY=336.6% 由此可见，如果两种产品的焊接DPMO相同，如其每块板机会数不同，FPY会差别很大。而DPMO可以客观地反映 真实的焊接水准。,制定项目计划书,项目组人员根据PCBA焊接现状和已有的数据制订六西格玛项目计划如下： 六西格玛项目方案 项目名称：波峰炉焊接品质改善 公司：X公司 各阶段时间安排 GB：_ 部门：品质部 D：_ BB：_ 项目CTQ：焊点DPMO M：_ MBB：_ 当前值：短期3.4 A：_ 小组成员：_ 当前值：长期1.9 I：_ C：_ 问题陈述：波峰焊焊接工序成为制约PCBA产量和品质的主要因素，在近 半年来，焊接相关人力成本增加30%，焊接直通率徘徊在15% 左右，焊点缺陷高达30000PPM。 影响陈述：由于波峰焊接品质问题，导致客户投诉率不断攀升，公司出货 平均延误码率3.5天，如不加以突破，将影响公司总体品质和收 益的提高，甚至丢掉现有的部分市场份额。,A、B、C,D,E,F.G.H.I.J.K.L.M.N,5天,40天,9天,16天,长期,目标陈述：在接下来的6个月