《国际人力资源管理》PPT课件.ppt

1、第十一章 国际人力资源管理,学习目标 主要内容 本章重点 问题讨论 技能训练 推荐阅读资料,学 习 目 标,1.了解国际人力资源管理的含义和特点 2.掌握国际人力资源招聘、培训、绩效、 薪酬管理等方面的特点与发展趋势 联系实际分析欧美日韩企业 人力资源管理的特点,知识点,技能点,主 要 内 容,一、国际人力资源管理含义与特点 二、欧美日韩企业人力资源管理模式 三、中国企业人力资源管理模式 四、人力资源管理模式的比较与选择,本 章 重 点,一、国际人力资源管理含义与特点 二、人力资源管理模式的比较与选择,联想集团：国际化HRM,联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金发展到今天已拥有近

2、7000名员工、16亿元资产、累计上缴利税10.5亿，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。2004年12月8日，联想收购IBM全球PC业务，成为世界第三大PC公司。2005年5月1日，新联想正式成立，并由此开始了真正意义上的国际化进程。这期间，新联想不仅取得了初步整合的成功和优异的市场业绩，也得到了广泛的支持和认可；2006年6月27日，新联想获得了“2006 中国大学生最佳雇主”第一名的殊荣，其国际化进程中的人力资源管理探索和实践更是受到各界人士的广泛关注。,走进HRM,联想集团：国际化HRM（续）,1.组织整合与HR政策整合 到目前为止，新联想走过了这样的三个阶段：20

3、04年12月8日，联想宣布收购IBM全球PC业务；2005年5月1日，完成全球业务交接；2006年3月，新联想提前实现全球组织整合，设立美洲区、EMEA（欧洲、中东和非洲）、亚太区、大中国区等四个区域总部，原联想及IBM全球PC业务各自的产品运作、供应链和销售体系统一整合到全新的组织架构中，全球台式产品中心、供应链中心全部转移到中国。与此同时，人力资源管理方面设立了总部人力资源中心、区域职能人力资源中心和为业务单元提供支持的业务伙伴（HR Partner）。在进行全球组织整合的同时，新联想的人力资源政策也进行了相应的整合，其中最显著的是薪酬福利整合和组织人力资源发展计划。前者关系员工切身利益，

4、新联想非常谨慎，特别制定了三年整合规划，对每一年需要完成的工作进行了细致的计划；后者在于盘点现有人力资源的整体情况，尤其是目前的业绩表现和未来的发展潜力，为下一步人才储备和开发做准备。,走进HRM,联想集团：国际化HRM（续）,2.人力资源管理的三个变化 与以前的联想相比，现在的联想人力资源管理主要有三个明显的变化。 首先，对于适应国际化需要的人才储备被列上了重要的议事日程。融合了IBM的管理经验后，组织和人才继任计划比以前更加清晰。比如经理必须要考虑哪些人可以承担自己的岗位现在有哪些人，一年以后和两年以后会有哪些人，每个职系的发展路线都很清楚。 其次，在薪酬福利方面保持稳定、风险与业绩导向之

5、间的平衡。过去联想的高业绩导向体现在员工收入中的奖金比例较高，为了更好地吸纳海外高级人才，新联想逐渐降低薪酬中奖金的比例，让其在中等风险的环境中工作，以便在保证其生活品质的同时保持公司的竞争力和活力，让薪酬水平和薪酬结构逐渐与国际接轨。 第三，经理人员管理的弹性有了一定程度的增加，让他们更多地负起管理权责。比如，由于经常开24小时工作电话会议，新联想给相关经理人员很大的自主权，以弹性工作时间来保证他们工作和生活的平衡。,走进HRM,摩托罗拉的人才本土化战略,摩托罗拉进军中国始于1987年，目前，摩托罗拉公司是中国电子领域最大的外商投资企业，也是美国在华最大的投资商之一。摩托罗拉在中国取得巨大成

6、功的原因是在中国一直推行本土化战略，尽量做到“入乡随俗”。摩托罗拉公司一直信奉“最佳的员工来自本地”，因此力求从中高级管理层到普通员工全面实现本土化。目前，摩托罗拉（中国）公司的员工90以上是中国人，管理层中72是中国人。他们还有个规定：中层管理人员基本雇佣本地员工，并计划在五年之后实现高层人员中只有10是外国人的目标。,摩托罗拉的人才本土化战略（续）,1993年7月，摩托罗拉在北京建立了摩托罗拉大学，这是公司的培训基地之一，开设了通讯技术、工商管理、市场营销等专业，在这里，公司对自己的员工进行培训，同时也为合资企业的中方伙伴、供应商、分销商、客户以及中国政府官员提供培训。学校的课程由专业人士

7、设计，以保证其适应中国独特的文化和市场。新员工要进入摩托罗拉，首先要到这所大学参加“新员工入职培训”，了解公司的组织结构、企业文化、规章制度等。同时，每年支出相当于员工薪金总额的3的费用培训员工，每个员工每年必须接受不少于40小时的培训。对在中国的1.4万名员工设立有170种面向中国本土的课程，每年为员工提供多达2.7万个培训项目。并且，对不同的员工实施不同的培训计划，对一线操作工进行基础培训，对技术人员进行技术培训，管理人员接受的则是管理培训。为,摩托罗拉的人才本土化战略（续）,了更快的实现管理人员本土化，还专门设计有一个特殊的中国强化管理培训计划，对有发展潜力的管理干部进行培训，培训的短期

8、目标是使他们成为中级管理人才，长期目标是使他们成为高级人才。到2002年未，摩托罗拉大学已培养出代替100多名外籍主管的国内高级管理人才。 此外，摩托罗拉公司还注重在国内各著名高校挑选人才，并送他们到美国长时间培训。不仅如此，每年该公司还特意挑选清华大学、北京大学、对外经贸大学等院校的在校大学生来公司实习，学习有关业务知识及公司的企业文化，全方位为自己开发本地人才。,一、国际人力资源管理的涵义与特点,国际人力资源管理是指随着企业经营的国际化而导致的企业人力资源管理的国际化。摩尔根 (Morgan)提出了国际人力资源管理的模型，他将国际人力资源管理定义为人力资源活动中国家类型、企业经营和雇员类型

9、三个方面的相互作用，其中每个方面都与人力资源的招募、配置和使用有关。,国际人力资源管理的特点,1管理的复杂性 2人才本土化的客观必要性,二、欧美日韩企业人力资源管理模式,1鼓励个人自我实现的竞争机制 2为高潜质者设置“快车道”的职业生涯管理,欧美企业HRM,1注重敬业精神和潜在能力的培养 2注重职业的长期保障,日韩企业HRM,三、中国企业人力资源管理模式,1.自我中心式的非理性化家族管理模式 2.以人为中心的理性化团队管理模式,四、人力资源管理模式的比较与选择,美、日、韩人力资源管理模式比较 美国和日本的人力资源管理模式由于风格上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成功而备受瞩目。韩国则充分接受与

10、消化美国与日本的人力资源管理模式，结合本国高丽民族的特点和历史发展进程，创造了一种混合性的韩国人力资源管理模式。,美、日、中人力资源管理模式比,问 题 讨 论,1联系实际分析欧美日韩企业人力资源管理的特点 2对跨国企业而言，不同来源的人力资源优缺点各是哪些？ 3试述母国外派人员或第三国人员的选聘标准 4人力资源管理模式的选择应该注意哪些影响因素？,技 能 训 练,仔细阅读案例“TCL国际化进程中的人力资源管理”分小组讨论： 从中国企业国际化的探索实践看，TCL需面对的人力资源管理挑战有哪些？他们是如何应对的？你得到了哪些启示？,推荐阅读资料,1G霍夫斯蒂德.跨越合作的障碍一一多元文化与管理.北京:科学出版社，1996. 2 林新奇.国际人力资源管理.上海：复旦大学出版社，2004. 3 钱振波等.人力资源管理理论、政策、实践.北京：清华大学出版社，2004. 5迈克尔波特等.日本还有竞争力吗.北京：中信出版社2002. 6赵曙明、彼得J道林、丹尼斯E韦尔奇.跨国公司人力资源管理.北京：中国人民大学出版社，2002. 7杨蓉.人力资源管理.大连：东北财大出版社，2005. 8边婷婷、陈晓丹、胡伟：美、日人力资源模式之比较，临沂师