降低不良--改善手册.ppt

1、（10） 降低不良之技巧,目录,1、产品品质追求的目标 2、降低不良的目的 3、失误发生后的二种见解 4、品质三不政策 5、不良的种类 6、零不良的原则 7、要因分析七手法 8、品质改善基本步骤,10.1、产品品质追求的目标（1）,a、品质目标：零不良 为什么要以零不良为追求的目标？ * 由于生产数量多，为了经济，或条件限制，认为不可能全 数检查，所以下意识接受了“多少总有些不良品存在吧！” 的观念； * 假设一百万台汽车中有一台不良，以不良率来说只不过是 百万分之一，已是很好了，但就消费者来说或许一生只买 一部车，而恰 好是不良品，那岂不怀恨终生了吗？ * 任何一个不良品，除了造成成本增加外

2、，也会使整个生产 计划及管制活动发生混乱，而且衍生的问题及额外的成本负 担更是不可估算； 所以，企业的品质目标就是零不良；,10.1、产品品质追求的目标（2）,b、产生品质不良的原因分类： 80%属于管理上的问题（生产流程安排 不佳、管理者观念的错误）； 20%属于统计品管的应用问题或是技术 层面的问题； c、达成零不良的方式：源流管理,10.2、降低不良的目的,a、安全第一 * 安全是任何一个产品设计首先考虑的问题，也是顾 客优先的选择； b、品质第二 * 品质是企业生存发展的根本，是顾客作出决定的关健； c、效率第三 * 效率不是不重要，而是在确保安全与品质的前提下， 才能谈效率； 如果前

3、二者都做好，效率也就会提升， 因此，最终效果是：效率第一,10.3、失误发生后的二种见解（1）,a、不良的原因：失误的发生就是造成不良的原始原因； b、失误是会发生的，但是对失误发生后的反应却可分为二种见解： “性善说” * 认为人是会犯错的，发生错误是正常的，没什么大惊小怪的； * 肯定人的失误，接受它的存在； * 就会产生“后补式”的处理对策； * 形成作业人员制造不良、由后续制程来弥补的做法， * 检查人员大幅增加以做为防不良品流出工帮的保护墙； 结果： * 检查增加，失误仍发生，不良继续产生； * 品质不佳、成本上升、交期延长；,10.3、失误发生后的二种见解（2）, “性恶说” *

4、认为人犯错是可恶的事； * 人或许会犯错，但是将错误减少或消除是可以办得到的事； * 否定失误的存在，要努力注意研究，防止失误产生； * 就从消除失误为原点，寻找对策，展开追求改善； * 设定教育训练、改变人的观念、建立流线生产等方式以达 成目标； c、要实现“性恶说” 零不良的源流管理，先坚信品质三不政策的 信念；,10.4、品质三不政策（1）,* 人不可以有“不良品的发生是正常的现象”的错误观念； “性善说”见解 * 不良品是因为材料不良、设备不佳、人为疏忽，所以它必然存在； * 依“性善说”的见解，不良率会居高不下，更不要说零不良； “性善恶说”见解 * 针对材料不良、或设备不佳等各种不

5、佳因素，事先预防或改善； * 找出避免作业人员疏忽的主法，向零不良的境界迈进；,a、不制造不良品,10.4、品质三不政策（2）,* 现实上，无法一下达到零不良的境界； * 所以退而求次，先防止不良品流到下一制程去； * 制造者必须要自主全数检查； * 不可有“制造一个人，检又是另一个人”的错误观念；,b、不流出不良品,10.4、品质三不政策（3）,* 要求前制程自主全数检查，以防止不良流到出，也是一种理想； * 当后制程发现前制程的不良品时，须立即退回，要求纠正； * 后制程不可以代修或没有反映到前制程去； * 要建立“不良品是谁做出来的，就必须由其自已修正”的观念；,c、不接收不良品,10.

6、5、不良的种类（1）,a、企业经营的致命伤就是不良太多，品质不佳； b、不良是指不符合要求的东西或事物； c、不良可分成下列三大类别： 消费者的不良 * 包括：商品不良、交期不准时、满意度不佳、竞争力低； 管理的不良 * 设计图面不良、与上下游工厂关系不佳、作业不良； * 出勤率不良、设备不良、生产计划不良、工法不良、停 线不良； * 欠品/加工不良、装配不良、材料不良等等；,10.5、不良的种类（2）,制程的不良 包括：生产线所有无法达到制程标准而产生的不良品； 一般制程不良，依其发生的类别频率排位如下： * 加工物在加工时，忘记未加工、逆加工、加工过度； * 在加工时，产品尺寸的大小发生偏

7、差或位置不对； * 在安装配加工设备错误、不当，造成外观不良、逆加工等； * 制品在装配时，用错料、装错料、少装料； * 如螺丝等小零件忘记上锁或未上锁紧； * 混入异种物料或零组件； * 出货包装时标签、尺寸、铭牌等的错误或遗失；,10.6、零不良的原则（1）, 所谓零不良就是要做到连一个不良品都没有。 要实现“零不良”的境界，基本的原则如下： 全数检查的原则 * 对部分必要的、关健的工序要全数检查。,10.6、零不良的原则（2）, 在制程内检查的原则 * 品质是制造出来的,所以必须在制内实施检查；,在制程内检查,10.6、零不良的原则（3）, 停线原则 * 在制程中一旦发现不良，发现的人就

8、需即刻将生产线停顿下来，并着手采取排除不良发生原因的对策；,10.6、零不良的原则（4）, 责任的原则 * 发生不良制程的作业者，必须立即做现物的修 理或补正，要确定每一个人的责任范围； * 重要观念：自已做的产品自已检查，自已修理；,10.6、零不良的原则（5）, 现行犯逮捕的原则 * 五现原则（走入现场、观察现物、了解现实、立即现做、成果现查）； * 一旦发现不良，在什么时候由谁做出来、在那一台机器做出来、用那种材料做出来，要能立即确认，不能用想象嫌疑犯的心态； * 同步同修(坏一个、分析一个、修一个，今天坏、今天分析、今天修)；,10.6、零不良的原则（6）, （彻底实施）标准作业的原则

9、 * 标准作业就是指作业者第一个周期的作业动作都具有规律性及重复性，而且在每一个周期中都必须有检查的动作；,10.6、零不良的原则（7）, 殊途同归的原则 * 降低作业工时，使潜在不良能够显现，进而减 少不良品，同时可以提高生产力及品质水准；,10.6、零不良的原则（8）, N=2的检查原则 * 制程中若以自动机器批量为生产方式，则每一批的第一个产品及最后一个产品（N=2）的检查就是等于全数检查的原则。此一原则在标准化彻底实施及制程安定的生产线也适用；,10.6、零不良的原则（9）, 防错装置的原则 * 要防止不良的发生，不能完全依赖人员的注力，而必须以防错装来防止人为的疏忽及错误； * 彻底

10、以“防呆”（Foolproof）之技巧根绝造出不良之来源； * 要做出不增加工时的全数检查之技巧。(例：自动检查、块规(Gauge)检查、可/ 不可（Go/No-Go）检查）；,10.6、零不良的原则（10）, 检查的任务原则 * 不是在做选别，而是要以排除不良原因为努力的对象。即是：不要做判别检查，要做情报检查；,10.6、零不良的原则（11）, 没有抱怨的原则 * 要全员彻底地经营品质，以零不良为目标，提供不良的商品给客户；,10.6、零不良的原则（12）, 单件流动的原则 * 做完一个制品，即刻进行下一个制程，即是单件流动之意，这是早期发现不良的基本方法，而且因为减少搬运、储存、等待，所

11、以不良发生的机会也就减少了；,10.6、零不良的原则（13）, 目视管理的原则 * 生产线不要编得太长，而且要以产品别编成产线；使生产上一有异常状况发生时，就能立即明了何处发生了什么异常现象，此即为目视管理；,10.6、零不良的原则（14）, 任务明确的原则 * 每一条生产线的生产目标、品质及产量，都要明确的表示出来，做为改善及维持的依据。,10.6、零不良的原则（15）,此外要遵照十二真言：“ 保持新鲜，三线一体，迅速确实”； * 保持新鲜：即是做完一个工序就立刻做下一个 工序，直到包装成成品； * 三线一体：生产、检查、修理，同在一条生产 线上； * 迅速确实：有问题要马上行动，有对策要马

12、上 实施；,10.7、要因分析七手法（1-1）, 柏拉图就是把数据以项目别分类，按其出现的大小顺序排 列的图，从柏拉图可以看出“哪一项有问题”，“其影响程度” 等问题； 又称20-80原则； 或称ABC分析法： * A类：重要的少数 （占总种类比例的10% 20%，但影响度在60% 80%）； * B类：（介于A类与B类之间）； * C类：不重要的多数 （占总种类比例的60% 80%，但影响度在10% 20%）；,a、柏拉图法,10.7、要因分析七手法（1-2）, 用途： * 问题出在哪里？ 虽分类项目很多，但实际上影响较大的只不过是其中的2、3 项而已，为了改善活动，必须把影响较大的项目列举

13、出来； * 从结果到原因 先将结果分类经求把握问题点，为进一步对此问题采取对策， 再画原因别柏拉图； * 报告与记录 只看数据无法知道分类项目的结果的影响，而柏拉图就能正 确地把内容表示出来，特别是把对策实施前后的柏拉图排列 在一起，可以评价出改善前后效果；,10.7、要因分析七手法（1-3）, 下列数据可整理为柏拉图： 品质 * 不良品的发生数、损失金额不良项目别、发生场所别、发生制程别； * 原料、材料、机械、设备别、作业者别、作业方法别； * 自消费者的投诉件数、修理件数； 时间 * 作业员花费时间：制程别、单位作业别； * 机械、设备别的故障时间； 成本 * 装配品的零件单价、装配品的

14、要素别单价、商品别的成本； 安全 * 灾害件数，场所别、职位别、人体部位别的伤害件数； 营业 * 商品销售量、销售金额、营业所别、个人别的销金额；,10.7、要因分析七手法（2-1）, 鱼骨图就是能一目了然地表示出结果（制品的 特性）受原因（影响特性的要因）之影响情形 或二者之间的关系的图形。 鱼骨图又称特性要因图，或称因果图，或称石 川图； 利用脑筋激荡法，从5W1E去全面分析与考虑； （5W1E即是：人员、机器、物料、方法、量测、环境）,b、鱼骨图法,10.7、要因分析七手法（2-2）, 绘图时的注意事项： * 运用脑筋激荡法，集合全员的知识与经验； * 必要时，按特性别绘制多张鱼骨图，使

15、问题分析得更透彻； * 把要因层别：把计量的原因（温度、速度、压力、电流、电 压）与计数的原因（机械别、作业别等）区分，使管理责任 明确）。 用途： * 改善分析用：以改善品质，提高效率、服务为目标，现况分 析； * 管理用：发生投诉、不良品或异常时，发掘真因用； * 品质管理导入及教育用；,10.7、要因分析七手法（2-2）,鱼骨图的种类 1、原因追求型 列出可能会影响过程（或流程）的相关因子，以便进一步由其中找出主要原因，以此图形表示结果与原因之间的关系。 2、对策追求型 目的在于追寻问题点应该如何防止，目标结果应如何达成的对策，故以因果图表示期望效果（特性）与对策（要因）间的关系。,10

16、.7、要因分析七手法（3-1）,* 即是“5 x 5 W1H法”，又称 5 x 5 何法，或称质疑创意法； 所谓“5 x 5 W1H”即是： * Where 何处，在什么地方，空间； * When 何时，在什么时候，时间； * What 何者，是什么东西/事，生产对象； * Who 何人，是什么人做/生产主体； * Why 为何，为什么如此； * How 如何，怎么样做的；,c、五五法,10.7、要因分析七手法（3-2）, 质问的技巧 * Where：在何处做的？为何要在该处做？改在别的地方做是否更有利？在何处做最好？从何处来？要多大合理？等等； * When：在何时做的？为何要在当时做？改在

17、别的时候做是否更有利？在何时做最好？何时要完成？要几天才合理？将来如何转变？等等； * What：目的是什么？条件是什么？那部分要做？重点是什么？什么有关系？范围是什么？功用是什么？等等； * Who：是谁做？为何由他做？是否可别人做？谁最合适做？等等； * How：如何做的？为何要如此做？怎样做最省力？怎样做最快？有什么更好的办法？怎样做最效率最高？怎样改进？怎样避免失败？等等；,10.7、要因分析七手法（3-3）, 收敛性思考与发散性思考(也称创造性思考) * 收敛性思考：就是有标准答案的测试 * 发散性思考：人类文明史上有突破性进展时，多 半有赖发散性思考；它对问题无固定的答案，但 这个

18、答案的好坏却可以马上比较、感觉出来， 如一个产品的命名“对”了，在市场马上会受到热 烈反应；,10.7、要因分析七手法（3-4）,* 发散性思考有三项特征： 流畅性：一个富有创意的人，如问他铅笔的作用，他会说出多种来； 变通性：想法具有弹性，可以适应不同场合的情况； 原创性：可从杂乱无章中，出人意料地串起其中的关连性，如：“稿” “海”、“鞋”，加上加上一个“底”，就变成“底稿”“海底”、 “鞋底”三个有意义的字; 科学上的实试数据往往也是杂乱无章的，但富有创造力的科学就可以将其连贯解释，得到隐藏其下的原貌；,10.7、要因分析七手法（3-5-1）, 产生创意的思考法则： 问五次为什么最终的目

19、的就是要想出办法（点子）来解决问题，而这个“点子”就是要从不同的角度、以不同的方式来思考创新： * 相反法则：将现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何？ 里外调换、上下颠倒、职能互换、作业次序反转、左右调换； * 拼图法则：将每一基本部份分解出来，再尝试别种组合的方式。将意义、运动、听觉、嗅觉、形工加以分解，再重组，又会如何？,10.7、要因分析七手法（3-5-2）,* 大小法则：用加减乖除改变尺寸、形状等的大小。 * 例外法则：将经常发生的事物与偶然发生的事物区别，将偶然的状况加以例外原则来控制； * 集合法则：尝试将不同单元事物结合在一起，是否可境加使用者的功用？ * 更换法则：将形式改变、顺序更动、日程