设备自主保全tpm【行业优选】

1、自主保全2Step指南,(发生源/困难部位对策),1,1. 自主保全2Step概要,发生源,困难部位,污染发生源,不良发生源,故障发生源,清扫困难部位,点检困难部位,作业困难部位,寻找引起问题的根本原因 分析真正原因 改善其原因，预防污染、不良、故障,便于作业者的作业 便于清扫的改善 改善所有手动作业 为了便于进行注油、点检、清扫， 改善使用工具,发生源困难部位对策,少 長 短,2,2Step发生源、困难部位对策活动的目的是?,改善发生源和困难部位，创造舒适的作业环境, 降低作业者的作业负荷, 改善故障及各种 Loss的原因，提高生产性,设 备 上,通过减少污染源，保持设备的干净状态 营造舒适

2、的作业环境 彻底改善根本原因，确保设备可靠性、 保全性、安全性,人 员 上,通过改善，培养成本意识 提高环境及安全意识 培养创意和挑战意识 培养解决问题能力,工 程 管 理,实现地面无水的 “DRY-UP（无水）”工厂 节减用水的效果 维持无产品流出、无原料流出、无泄漏、无堵塞的现场 维持构造物、管道无生锈的现场 维持新入员工作业无失误的现场,3,2. 设备密集型企业的2Step活动是?,设备密集型企业的发生源改善活动以彻底的零泄漏活动为中心展开，困难部位改善以运行操作简少化及方便性确保为中心展开。,4,3. 活动程序是 ?,2Step发生源、困难部位对策活动步骤是?,制定小组活动计划，进行改

3、善活动，通过诊断合格后，进行下一阶段活动,活动 流程,主要 活动 内容,诊断,分析效果 维持管理,制定/实施 改善计划,分析原因,调查现象,制定 活动计划,小组计划 作用分担 设定目标 活动方法 接受教育,调查发生源 - 定量调查 - 拍摄照片 制作污染 MAP(地图) 调查困难部位 - 制作List - 调查现象 - 作用分担,Why-Why分析 - 寻找根本原因 - 重复5次Why - 理解设备原理 导出改善方法 - 导出改善方案 - 最少投资 - 反复改善复原,改善计划 - 内部解决 - 委托解决 - 提案解决 委托其他的 部门 实施改善 - 强化内部实施 - 改善工具 - 改善设备 -

4、 改善作业方法,调查效果 - 污染程度 - 缩短清扫时间 缩短点检时间 维持管理 - 清扫基准书,活动结果效果 改善事例 TOP诊断,5,泄漏、溢出、流出的发生源对策,改善困难部位的对策, 防止产品、半成品等的泄漏、溢出、飞散 防止润滑油、液压油、润滑脂等的泄漏、 溢出、飞散 防止工程内的粉尘、蒸汽、气体的泄漏、 溢出、飞散 防止清扫用水、工程水、冷却水等的泄漏、 流出、污染地板 防止蒸气、下水、液状原料的泄漏 防止导致清扫过滤器、管道堵塞等的 污染源, 改善清扫困难部位 改善点检困难部位 改善注油困难部位 改善运行操作困难部位 改善调整困难部位 改善手动作业部位 改善定期更换部品及分解清扫困

5、难部位,通过改善困难部位，营造 “工作轻松，舒适的工厂” 缩短需要时间，使工作轻松,6,改善发生源的思考方式, 发生源是指，即使恢复了设备的缺陷或清扫了，但还是发生同样问题。 恢复了缺陷，解决的不是发生源。缺陷记录在缺陷清单，进行复原管理。, 无法完全改善发生源时，进行改善尽量使清扫、点检容易。, 发生源的改善是?,以遵守可预防发生问题的基本条件及使用条件为优先 重视小的不合理、小缺陷的改善 违背原理原则的，无条件必须要改善 成为全员参与的活动, 想要寻求完美的改善?,正确掌握问题发生的现象 ( 指出正确的部品 ) 用自己的眼睛，正确观察现象并记录 在委托工务之前，先进行正确操作, 采取措施,

6、 并取得技术支援而尽量自我改善 由1次改善无法解决问题，反复进行小的改善,7,改善困难部位的思考方式,困难部位,清扫困难部位,很难完全解除污染源, 或反复清扫但不易清扫且有障碍的 改善清扫工具 改善清扫困难部位，使之容易清扫 例) 用水清扫之后有积水的地方 改善，使地面不积水 或分解, 或改善不易接近的地方,点检困难部位,点检设备运转状况有困难时 统一各仪表的方向 设备上有罩看不清内部的，要把罩透明化或使罩容易打开确认 看不见 看得见,操作/作业 困难部位,作业者的日常作业及应急处理有困难时 使各种阀门操作容易 -. 使用工具HANDLE. 改善为F-HANDLE 所有的手动作业都是改善的对象

7、，寻找容易作业的方法 新入员工进行确认作业，有无困难,8,故障/Trouble发生源改善活动体系,故障/Trouble履历管理,记录小组管理区域内的设备的故障及Trouble的发生情况，输入到 电算系统 单位设备类、类型类、发生部品类进行层别化，用排列图表示 选定改善对象 (要选定top3故障/Trouble ),故障原因分析,为了分析Top3故障，Trouble原因，制作logic tree(系统图) 分析根本原因，追溯故障发生原因 实施改善故障原因的活动,定期预防保全体系的建立,制定定期预防点检方案及实行计划 定期预防整备的标准制定及教育 管理责任者的指定及自主管理基准书的制作,修理、更换

8、作业方法的改善,通过完整的修理、更换作业，可以防止失误的作业方法 作业用夹工具及作业台的改善 为提高作业的质量的确认点及点检确认体系 为了减少个人之间作业技能的差距，进行标准化,9,污染发生源 (例) : 包装机上部料仓部位 因泄漏，污染周边,原料漏泄了 哪里泄漏? 为什么泄漏?,污染发生源 (例) : 料仓连接部产生微小粉尘,从料仓连接部泄漏微小粉末 是料仓的微小破损吗? 是从连接部泄漏的吗? 是上部泄漏呢? 还是下部泄漏呢?,10,污染发生源 (例) : 产品堆在下水道,清扫困难部位 (例) : 清扫下水道的产品非常困难,污染发生源 (例) : 过滤器周边污染严重,作业困难部位 : 交换过

9、滤器时螺母不易拧松 交换作业困难. 作业时周边污染严重,11,污染发生源 (例) : 槽的上部液体溢出,作业困难部位 :溢出液体不易清扫,为什么液体会溢出呢?,Why?,Why?,Why?,Why?,改善什么才不会再次发生这种事情呢?,12,在哪里漏出? 应找出正确部位,1)连接排管的法兰部泄漏,2)泵和排管连接部泄漏,3)泵的轴连接部泄漏,重新安装后，也有可能泄漏. 根本原因是什么?,污染发生源 (例) : 输液泵周边泄漏,作业困难部位 : 因液体的强腐蚀性，设备腐蚀严重 : 不易清扫 : 生锈的部位多,13,4.具体活动程序 发生源困难部位活动计划书,14,不合理（缺陷，发生源，困难部位）

10、MAP (事例1),4.具体活动程序 发生源困难部位 Map,设备名：加工点 制作日期：2001.08.15 制作部门: 电极制造部 小组名:CT-21,缺陷,范例,缺陷复原改善,发生源,发生源复原改善,困难部位,困难部位复原改善,缺陷,发生源,困难部位,15,1,7,3,发生源困难部位MAP (事例2),1.每单位设备制作一张MAP 2.发生源、困难部位的明确化 3.编号，下面对其状况简单说明 4.表示主要的发生源、困难部位，不合理性格的 发生源、困难部位作为日常改善活动对象 5.像清洗机等很难用照片表示的部分，可以利用 图或素描,16,小组把个人的My-Machine的发生源、困难部位记录

11、到List 制定发生源困难部位的改善对策 制定改善对策的实施计划 这时改善尽可能不依赖于工务，尽量自己改善,4.具体活动程序 整理发生源困难部位List,17,调查各工程单位设备的发生源、困难部位。,设备名,区分,4.具体活动程序 整理发生源困难部位统计表,18,5. 要因分析 WHY-WHY分析,1) 定义 : 是以解释发生不良、故障现象的原因为手段，按照规则顺序反复Why？ 无遗漏地找出原因的分析方法,现象, - 1, - 1 - 2, - 1 - 1, - 2, - 1 - 2,- 1, - 2, - 1 - 1,为什么会出现这种现象?, 为什么发生, - 1 是为何引起的, - 2 是

12、为何引起的, 是为何引起的,: 最终的Why! (关于现象的根本原因),由反复的Why而无遗漏的找出最终的Why关于现象的根本原因，并且对此树立/实施确实有效的对策(再发防止对策),最终的原因 (现象的根本原因),防止再发对策,无注油基准,制作 注油基准,零件材质弱,提高材料的 强度,决定位置的 不明确,基本数据 设定,19,Why -Why 分析,以前的 思考 方式,重复Why! 5次以上，才可以系统地、 彻底地追究目的和手段或原因和结果的 关系,-若发生问题，凭着自己的经验查找原因 -自身的知识和经验不足时，则找不到真 正的原因, 以前的思考方法,现象 (结果),原因 (对策),分析为什么

13、会发生？制定对策,有疑问,以知识 和经验 为基础,原因就 在知识 和经验 当中,判定 原因,原因 不在 知识 经验 当中,推定,偶然 猜中 原因,找出了 错误的 原因,原因不明, Why Why的思考,1) 不要混淆 Why 和 哪里 重要的不是故障发生在哪个零件上， 重要的是，为什么那个零件会发生那些故障,2) 在查找原因前，首先要明确要因 要因是 ? : 能引起现象的所有的可能性 原因是 ? : 在要因中引起现象的犯人(若漏掉要因会判定错误的原因),2) 以前的思考与Why-Why分析的区别,20,3) Why - Why分析的效果,1) 逻辑思维能力的培养 （排除不符合逻辑的决定或传达事

14、项） 2) 逻辑指导能力培养 3) 可以正确理解机械设备的结构和功能 如没有正确理解结构和功能，就不能排除设备的异常 技术者或管理者对现场不太了解 4) 通过分析过程， 正确判断设备或业务的源泉，可亲自体会以小的改善取得大的效果 5) 为了防止再发，切实查找事故的根源, 认识维持管理的必要性 6) 相互共享问题点, 共同提高水平，使改善能够顺利进行,21,4) Why - Why分析的准备,4-1) 教育,4-2) 课题选定,4-3) Why - Why分析小组的组建,1) 先选定容易的课题，学习分析方法和思考方式 2) 工程不良类型、瞬间停止类型、收率损失、作业性/取放性不良、故障等课题 3

15、) 以层别化的小课题作为对象分析,1) 个人或其他的TFT活动 2) 小组及公司内全员参与的活动 3) 对于不良、故障现象的分析，设备或品质技术人员共同参与会更有效,1) 培养组织内的专家 2) 管理者的参与 / 纠正指导 3) 小组成员的参与,22,4-4) 整理(层别化) 问题，如实调查现象,1) 在用眼所能看到的范围内明确判断事实 2) 明确发生问题的部位、场所、时间段、时期、发生频度、量，种类、状态等的事实 3) 同一问题层别化后区分现象 4) 在现场,边看实物,边层别化,实际调查现象的例子,炉内的 温度高,炉内的温度比规 定值高50度,炉内的温度反复上升而超出基准值,A 产品的 不良

16、高,A产品 00部位 +0.03mm不良在冬季为10000ppm,A 产品 XX部位圆度不良在00机上为2%,交换品种 所需时间多,分解安装品种交 换所需时间多,为确保交换后00品质延长00部位的调整时间,与标准色像的差异不良多,纵向的色像逐渐 变化,横向的色像每 00M发生差异,23,4-5) 正确理解引起问题部位的结构和机能，业务的流程,1) 正确理解引起问题部位的构造和机能 调查相关零件的连接构造 在现场画设备构造草图 灵活利用图面、使用说明书等，理解品质构造和作用 2) 业务的现象、流程、进度的正确把握 3) 实行Why-Why分析，组员共同掌握专业技术及业务能力，以协调灵活运用,工程

17、系统图的例子,业务流程图的例子,F,F,P,T,P,T,P,PS,PS,M,M,润滑油注油 系统图 / 部分,制作展开图 4H ( 1H),試,試,制作样本 40H ( 33),制定裁断 推算表 7H (4H),制作图面34H (31H),计算工时 8H (3H),生技,生管,制定 组装 工程表 27H (24H),开始确认 8H (4H),计算 制造 工时 24H (16H),試,生管,生管,制作 报价单 72H (56H),营业,采购,资材报价24H (16H),制作详细估算表 112H,LEAD TIME : 248H j精确 共需 : 188H,24,1) 原有状态就是我们知道的最好的

18、状态和条件 为了发挥具备的性能，满足充分条件的状态就是原有状态 自己的方式和原则(?), 由经验形成的KNOW-HOW, 标准条件等 2) 现象和原有状态做比较，调查现物，发现异常，查找问题的要因 3) 反复Why-Why，寻找与原有状态的差异 4) 存在过分经验为主，根据部分主张决定要因的缺点 5) 分析方法单纯容易简单,1) 原理是设备或业务的根本原理、加工原理 2) 原则是为了满足加工原理需要遵守的规则 3) 进行Why-Why分析时，按照原理原则，掌握要因的各阶段原理原则，在现场进行调查，查找不符合的 部分，寻找其根本原因 4) 加工原理是以相对性的加工作为前提，可以系统地列举形成加工

19、点的要素，并可以容易解决 5) 比原有状态的接近方法更系统，但要求具有原理原则的思考，需要训练和努力,5-2) 原理原则的接近,5-1) 原有状态的接近,5) 接近方式,25,对原有状态的分析,对原理原则的分析,螺钉 拧不动,是否螺母和板生锈?,是否螺母和板粘结在一起？,扳手和螺母的规格相一致?,扳手的扭矩是否足够?,调查项目,判定,OK,NG,OK,OK,OK,螺母和板生锈,两个都是铁制品,经常潮湿,why,Why,螺母 拧不动,螺母和板之间的阻力大于加在螺母上的扭矩,加载螺母上的扭矩过小,螺母和板之间的阻力过大,螺母和扳子的接触面积小,扳手大于螺母,螺母棱角磨损,加在扳手上的力小,腕力不足

20、,螺母和板粘在一起,被涂料盖住,螺母和板生锈,螺母 螺钉部分,螺母变弯,螺母拧歪,Why,Why,Why,Why,是否螺母头歪?,26,6) Why - Why分析的执行方法,6-1) 分解过程的重点,问题,现象,Why 1,Why 2,Why 5,Why 1,Why 2,Why 5,Why 2,Why 2,分析之前 问题层别化,并进行 实际（按照事实）调查 正确理解问题的部分的 结构和性能、作用,Point 现象和Why的叙述要点 文章简洁 00是00,Point 对Why的答复是 记录脱离正常的异常 如答复“当然”的内容， 会重复不必要的提问,Point Why的重复程度 重复到得到防止再

21、发 对策为止 技术型/管理型防止 再发对策,Point 在文章中 避免“00不好”的表现 采用明确而具体的表现,Point 结束Why的分析后 从最后的Why追溯到 现象，确认是否存在 逻辑上的飞跃,Point 制定防止再发对策后 调查维持管理的水准，管理 与该操作员共享分析结果 确认能否达成初期目标。 达成“0” 化目标为止， 重复Why。,Point 答复Why时 避免追究人的心理 方面的原因,Point 为防止遗漏原因 对于前阶段的事物， 以反问方式确认是否 包括所有要因,27,设备结构图, 供蒸汽管线, 排气罩,涂胶机 Roll, press Roll, Drum, 拷贝（复制）合板

22、Roll, 凝胶 G/F,冷凝水回收管线,动作 Unit 功能,顺序1) 设备结构分析 设备结构及功能的理解, 现象把握及原因分析阶段学习和理解设备/工程,28,顺序2) OPL教育,29,6-2) 对现象或Why的叙述要使用像00是00 的短的文章, 正确掌握现场和现物，使用 00 是 00 的表现 在一个文章中表现两件以上的事物，因分析偏向而会遗漏要因 调查现象时，不能使用依据分析人员的感觉断定原因的表现 若文章过长就分割为2-3件，再对其每一件重复Why,因电池没电，电灯不亮,电池寿命到期,信号灯不亮,信号灯不亮,电池没电,信号灯不亮,电池没电,灯泡损坏,灯泡和电池弹簧无接触,检讨其他原

23、因,30,6-3) 正常脱离(异常 ) 的列举, 把“理所当然”的内容作为要因，这样Why会不停重复 不能再重复Why的阶段，停止重复，制定对策 出现异常Why时，立即结束，重新检讨前阶段的进行,若将此为原因，公司将无法经营,现象,Why ,Why ,Why ,Why ,奇怪的why的例,设备产生粉尘,设备在满 负荷运转,生产量 多,订单 增加,洁净室内的 粉尘量超出 规定量,现象,Why ,Why ,传送带底部的 电机周围污染,传送带正下方 安装了电机,驱动 传送带,31,6-4)防止再发对策出现为止反复进行Why, 若得出防止再发对策，也可以在Why阶段结束分析 但若未得出防止再发对策，在

24、why阶段也不能结束 分析 在其过程中，确认现场现物后，若判定为不是根本 原因的，则在各阶段结束分析 若不进行现场确认而继续，则分析会因特性要因图 或系统图无限连续而失败,防止再发对策是 ?,1. 改良使其防止再发生 2. 建立即使发生问题也易于掌握管理的体制,设备方面,为了防止再发，改良零件、夹工具。 使清扫、注油、点检作业容易进行。,人员方面,理解原理 进行OPL教育和训练 掌握方法,管理方面,规则或基准 - 重新制定 - 改正为正确的 - 使其容易遵守 - 遵守/评价管理,现象,why,why,why,对策,坏例,好例,螺栓 松动,螺栓 松动,拧紧 力小,螺栓 半径 较小,M8螺栓 改为

25、 M12螺栓,使用相同 螺栓,现象,why ,why ,why ,对策,没有清扫 OO部,清扫 OO部,没有清扫 OO部,没有OO部的 清扫基准,没有OO部的 清扫基准,OO部的清扫 异常困难,打开OO部的 盖需要时间,OO部盖的打开 设计为 一次性打开 方式,修正例,32,防止再发对策的Why-Why分析深度,33,6-5) 各阶段追溯提问(反问),防止要因的遗漏, 相反提问是为了避免逻辑性飞跃展开 若无逻辑联系，则遗漏要因,消除逻辑上的飞跃,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后 钓鱼线断了,考虑是不是 没发生这种事 就不会发生 前述现象,现象,why,鱼儿太大,鱼上钩后 钓鱼线断了,钓鱼线的强

26、度低下,钓鱼线本身的强度不足,现象,why ,why ,鱼上钩后 钓鱼线断了,鱼儿太大,钓鱼线的强度低下,原来钓鱼线的强度就不够,钓上的牵引力 大于钓鱼线的 强度,考虑到所能想到的每一部分，要因则就在里面,why ,why ,why ,why ,why ,why ,why ,油脂(润滑油) 的管道堵塞,油脂凝固,油脂(润滑油) 的管道堵塞,油脂凝固,管道内混入 异物质,管道中间 部分凹陷,34,6-6) 分析结束后,追溯前过程,确认逻辑上是否正确, 因为“下一层的要因，所以发生”上一层的要因“。 确认这样的表现逻辑上是否正确？ 符合逻辑和理论吗？有无飞跃 ? 因Why，所以发生Why,现象,Why,Why,Why,孩子哭了