生产经营单位企业负责人和安全管理人员安全培训.ppt

1、生产经营单位,主要负责人和安全管理人员 安全培训,第一部分 6S真意及其管理 一. 6S的简介及定义 1. 从2S到6S 源于日本：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 发展于美国：清理、整理、清洁、保持、改进、安全。（其典型代表为波音公司）,6S精益管理： 对于标准、规范的严格要求、严格执行。 6S精益管理强调： 地/物明朗化； 行为的规范化。,6S是一种行动，是通过活动来改变人的思考方式和行为品质，从而改变公司的管理水准。,行为规范与行为品质是不一样的： 行为规范：这个事情该做还是不该做。 行为品质：非常用心地去把事情做好。,2. 6S精益管理对象： 6S精益管理的对象是人、事、物的标准化

2、 人-对员工行为品质的管理； 事-对员工工作方法、作业流程的管理； 物-对所有物品的规范管理。 竞争无处不在，国与国、企业与企业间、部门与部门的竞争，个人与个人之间的竞争。 正确的管理意识是： 比对手跑得慢就是退步！,中国企业6S的功效只是日本企业的15%，其原因如下： 中日企业6S取得的功效对比如下：,中国企业6S的功效只是日本企业的15%，其原因如下： 管理者浮躁 逐级衰减：内容的衰减、时间的衰减,真意没有学到位：海尔的6S大脚印 要学其形也要学其精：乡下公子学剔牙的故事,考虑流程的合理化（以作业流程合理化的角度来考量），让管理状态清楚地表示出来。,3. 6S的真意： 整理（seiri）的

3、真意：,组织化； 为使工作能充分发挥应有的机能应具有哪些必备的物品、及应有的流程。 它是以作业机能作为我们考虑的衡量点。,整顿（seiton）的真意：, seiso 清扫的真意： 点检（以发现问题点的角度来考量）,差距,现状,基 准,问题点,差距,现状,基 准,未来的问题点,清洁（seiketsu）的真意：彻底的改善 在发现问题点以后，若不彻底加以解决，会养成忽视、敷衍的心态。 素养（shitsuke ）的真意：训练与纪律（教养） 以如何贯彻实施教育的精神来衡量 素养：教养、习惯、训练与纪律。 安全（safety）的真意：尊重生命，排除危险。 以如何预知不安全人为、物为因素，并通过改善来消除这

4、些不安全因素。,6S间的关系,4. 6S精益管理的目标（现场管理的目标） P(production)效率 Q(quality)品质 C(cost)成本 D(delivery)交期 M(morale)士气 S(safety)安全,一个厕所清洁工的例子： （地湿干（擦，标准）-成本-士气）,二、6S推行要领 1.一般企业与优秀企业推行6S的区别,2.6S各项内容的推行要点 （1）整理的实施要点：就是要跟不要,按使用价值判断：,要使用,不使用,不需要,合适的机能 合适的时间 合适的数量,不满足机能 不满足时间 不满足数量,完全没需要的物品,物 品,整理的区分要点： Must:必须要用的，一定需要；

5、Want:想要的，并非一定要。 因此，要有舍弃的智慧和决心！ 6S考虑如何节省成本，而非败家子（见下图）,要做到三易：易取得、易放回、易管理。,寻宝活动,物品废弃申请提交及确认流程,不以员工为主导的整理，必定会失败,（2）整顿（seiton） 你喜欢这样一尘不染的厂房吗？,（2）整顿 整顿是提高效率的基础，也可以说是一门摆放的艺术。 定义：整理后，将要的物品按规定位置分门别类，摆放整齐，明确标识。 目的： 1.将工作场所做到一目了然。 2.消除寻找物品的时间。 3.消除过量的物品 4.体现整洁明朗的工作环境。 所以，整顿是提高工作效率最重要的基础。,整顿的三要素： 1.场所：明确物品放置的地方

6、 2.方法：横放、竖放，放的角度，放的方式 3.标识：对物品进行标识（包括责任人、检查人等） 整顿的三原则： 1.地点：放在哪里最合适。 2.定容：用怎样的容器、颜色 3.定量：规定适合的数量 目的是达到目视管理的效果。,目视管理： 用直观的方法，揭示出管理的状态和管理的方法，让全体员工能够用眼睛就可以我们工作的进展状况是否正常，进而加以判断，想出对策。,整理、整顿的四个重点：,治理、整顿,马拉松比赛,办公室整理整顿要点：,共独明确 桌面整洁 公私区分 抽屉定位 有名有家 张贴管理 资料归位,案例：王老会计的桌子、日事日毕、桌牌、人员状态表,资料夹规范化（外面和里面都要规范）,地、物有明确的责

7、任者。（可以是插卡式的，或者磁吸等看板图示出来）,地面区域的管理： （1）地面各类区域合理划分，按规定进行清楚的标识。 （2）明确区分物品流动和人员流动的通道。 （3）用警戒线标识清楚不良品放置区、安全警戒区等。,物料整理的基本过程包括： 1.分析目前情况； 2.划定储藏空间； 3.规定储藏办法； 4.制定储藏规则。 （有物必有区，有区必有类，有类必标识）,目视管理的常用工具： 信号灯、标志牌、颜色板（杆、条）、 操作流程图、样本、警示线等,6S管理基本内容,区域图示,看板：责任区域分工一览表,（3）清扫的实施要点 清扫不是扫除，如果仅是将地、物表面擦的光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，这

8、只能称为扫除。 清扫是为了发现不正常，通过发现这些不正常，及时加以复原，加以改善。,清扫的过程：,做复原改善，就会取得管理的成果,方法： 6S红牌作战（问题票活动）、定点拍照,定期的清理能发现很多好处，能发现许多意想不到的小毛病，或轻微故障、或产品瑕疵、。 清扫就是点检，及时发现日常工作中许多意想不到的小问题，真正地帮助我们改善工作。,首钢培训中心,热轧作业区运维作业蓝本,优化巡检路线3条变1条,首钢培训中心,热轧作业区运维作业蓝本,点检指导书,润滑记录表,微缺陷成长、倍增法则,微 缺 陷,无视放置,累积或成长,=,程度上似有非有，对结果影响极小的微缺陷,大 缺 陷,微缺陷的消除 灾害、事故零

9、化,量变质变,微缺陷,事故隐患,灾害、事故,冰山理论,冰山告诉我们两个道理： -故障是冰山的一角，只是问题的一小部分 -故障零化的唯一办法是 “ 消除微缺陷 ”,寻找发生源要多问几个为什么： 为什么机器停了？因为电压超负荷，保险丝断了。 为什么超负荷运行？因为轴承润滑不够。 为什么轴承润滑不够？以为润滑泵吸不上油来。 为什么吸不上油来？因为油泵磨损过度，松动了。 为什么磨损过度？因为没安装过滤器，混进了铁屑。,发生源与难点问题调查表,（4）清洁（其真谛叫贯彻实施、解决问题） 推行要领： 制度化、标准化、持续化坚持下去！ 清洁使用要领： 1.将前3S的实施过程纳入到班组日常管理工作之中。 2.创

10、新与改善是保持和提升管理水平的唯一手段。 3.不断追求卓越，创造永无止境改善。 4.建立一整套的激励制度，提案制度。 5.制定兼职现场管理员巡查制度。 6.制定考评奖惩制度。,火花盖改善的案例： 某企业的某设备工作时有火花，以前，操作女工脸部和颈部经常被烧伤。他们用硅制成了小火花盖，解决了这个问题。 解决火花问题得注意几个先决条件，这个配备必须耐热、耐用、够软，才不会损坏机器或产品。解决问题，总是要找出原因，才进行解决的，这这是清理的重要步骤。 该案例说明：改善的成果是通过一点一滴、坚持不懈的努力所取得的。 日常管理的三字原则： 严：管理要严格； 细：标准要细； 实：推进要实。,（5）素养 把

11、事情做好,（6）安全 以如何预知不安全的人为、物为因素，并彻底改善，消除的精神来考量。,安全的疗法在于 1.建立无不安全的设备； 2.建立无不安全的操作； 3.建立无不安全的现场；,改善安全的历程：,改善计划 管理系统 人 工作场所,安全文化的演变,安全工作的重要一点是：安全训练。 例子：一个油漆工在在二层楼的楼梯口给门刷漆，他找了一块大石头点在脚下进行操作，请找出预知的危险情景。,1.当们被风刮的时候有可能关上，手被夹到； 2.垫脚石很高，一踉跄很可能摔下去。 3.门被风刮以后，垫脚石可能移动，可能人会踩空。 4.万一关着门油漆时，有人把门推开，人有可能摔倒。 5.操作人员没有戴防护镜，风尘

12、刮进眼里，可能是眼睛受伤。 6.当人踩空时，有可能碰到油漆桶，使油漆桶滚落楼下，造成对他人的伤害。 因此，只有知道危险的预知点，才可能有措施避免。,危险预知点训练的例子： 一个员工通过两个托台板把一个很很重的油桶移到称上去称。两个托台板之间有空隙、台秤与托板之间有有空隙。,工业伤害事故的发生、发展是具有一定因果关系的事件的连锁发生过程，即： (1)人员伤亡的发生是事故的结果。 (2)事故的发生是由于： 人的不安全行为 物的不安全状态,第二部分 安全理论,一、海因里希因果连锁论,(3)人的不安全行为或物的不安全状态是由于人的缺点造成的。 (4)人的缺点是由于不良环境诱发的，或者是由先天的遗传因素

13、造成的。,一、海因里希因果连锁论,第二部分 安全理论,61,海因里希因果连锁论的结论： 企业安全工作的中心就是消灭人的不安全行为和消除物的不安全隐患。,第二部分 安全理论,博德（Frank Bird）在海因里希事故因果连锁理论的基础上，提出了现代事故因果连锁理论，其事故连锁过程影响因素为： 管理失误个人因素及工作条件不安全行为不安全状态事故伤亡。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连锁理论,主要论点： 1、控制不足管理 安全管理包括对人的不安全行为和物的不安全状态的控制，这是安全管理工作的核心。 制定有效的安全方针和政策：安全目标，职员配备，资料利用，责任及职权范围划分，职工的选择、训练、安

14、排、指导及监督，信息传递，设备器材及装置的采购、维修及设计，正常及异常时的操作规程，设备的维修保养等。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连锁理论,2、基本原因起源论 为了从根本上预防事故，必须查明事故的基本原因，并针对查明的基本原因采取对策。 基本原因包括个人原因及与工作有关的原因。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连锁理论,3、直接原因征兆 不安全行为和不安全状态是事故的直接原因，这是最重要的。在实际工作中，追究其背后隐藏的深层原因，才能从根本上杜绝事故的发生。安全管理人员应该能够预测及发现这些作为管理缺欠的征兆的直接原因，采取恰当的改善措施。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连

15、锁理论,4、事故接触 防止事故就是防止接触最终导致人员肉体损伤、死亡、财产损失的不希望的事件。为了防止接触，可以通过改进装置、材料及设施，防止能量释放，通过训练、提高工人识别危险的能力，佩带个人保护用品等来实现。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连锁理论,5、受伤、损坏损失 博德模型中的伤害包括了工伤、职业病以及对人员精神方面、神经方面或全身性的不良影响。人员伤害及财物损坏统称为损失。,第二部分 安全理论,二、博德事故因果连锁理论,博德的结论,案例,事故大部分是由习惯性违章造成的,一、设备设施维修危险性因素分析与防护 （一）机械设备的危险与有害因素 1静态危险 2直线运动危险 接近 经过

16、3旋转维修运动 4突出物打击危险 5震动夹住危险 6摆动的危险 7飞出物打击危险,第三部分 作业现场设备设施安全管理,一、设备设施维修危险性因素分析与防护 （一）机械设备的危险与有害因素 8坠落物的危险 9组合运动的危险 （1）运动与静止结合部位 （2）直线运动机械与静止部件之间 （3）旋转运动与固定部件之间 （4）运动与运动部件之间 10火灾、爆炸,第三部分 作业现场设备设施安全管理,一、设备设施维修危险性因素分析与防护 （二）非机械危险与有害因素 1电击 2灼烫和冻伤 3震动 4噪声 5辐射 电离辐射、费电离辐射 6化学品 7粉尘,第三部分 作业现场设备设施安全管理,一、设备设施维修危险性

17、因素分析与防护 （三）防护 1隔离 2防护 3技改 4紧急停车 自动、非自动,第三部分 作业现场设备设施安全管理,二、点检定修 项目、方法、标准、周期、实施、记录 三、车间和班组安全教育 四、班前会 五、应急预案的制定,第三部分 作业现场设备设施安全管理,基础建设：组织机构建设 制度体系建设 基层建设：班组安全建设：,1、什么是“双基”工作,第四部分 做好企业安全管理“双基”工作,2、基础建设之 组织机构建设,安全委员会,各部门,安全管理部门,室、科、班组,企业安全机构应该这样设置：,专、职安全员,兼职安全员,第四部分 做好企业安全管理“双基”工作,3、基础建设之制度体系建设,企业制度体系应该这样设置：,第四部分 做好企业安全管理“双基”工作,4、基层建设之班组安全建设,企业的基层是班组,班组安全工作内容：,1、按时召开班前会； 2、定期安全自查； 3、治理各种隐患； 4、安全培训教育三必讲； 5、班组危险因素辨识； 6、现场应急处置预案演练； 7、生产岗位6S管理； 8、班组安全考核。 9、安全工作记录。,第四部分 做好企业安全管理“双基”工作,5、企业安全工作之“两重”工作,重点部位、特种设备、人员密集场所,（1）重点时期,节假日期间、重大活动期间,（2）重点工作,第四部分 做好企业安全管理“双基”工作,6、安全隐患的检查与整改,第四部分 做好企业安全管理