第二讲 计划、组织、领导与控制.ppt

1、组织与组织工作,1,第二讲,计划、组织、领导与控制,组织与组织工作,2,本讲主要内容,决策与计划 组织设计与运行 领导与领导效能 控制与反馈,组织与组织工作,3,一、决策与计划,决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 决策主体：组织或个人 决策要解决的问题：活动选择或对活动的调整（两个或两个以上的备选方案） 决策选择或调整的对象：活动方向、内容、方式 决策涉及的时限：未来一定时期内,组织与组织工作,4,经营决策 （战略决策） 管理决策 （战术决策） 业务决策 （执行性决策） 决策按侧重点不同的分类,高层 管理者,中层管理者,基层管理者,组

2、织与组织工作,5,比较,战略决策与战术决策的比较,组织与组织工作,6,按决策发生的重复性 程序化决策（常规决策、例行性决策） 非程序化决策（非常规决策） 按参与决策的人数：个人决策、集体决策,为什么集体决策越来越重要？,组织与组织工作,7,美国GE的CEC GE的企业主管委员会（简称CEC）由13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的惟一议题是：身为GE公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成GE多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在C

3、EC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。,借鉴,组织与组织工作,8,提醒 管理者做决策时应避免受不良情绪的影响 管理者应注意控制自己的情绪,组织与组织工作,9,决策的原则,信息准全原则 可行性原则：考察行动的必要性，注意实施条件限制 满意性原则：管理决策中只能进行有限理性决策 系统原则：决策方案的选择应统筹规划，达到整体优化。 利用“外脑”原则。,Why?,组织与组织工作,10,研究现状，发现问题,拟订备选方案,反 馈,确定标准,确定价值准则,分析评估备选方案,方案选优,试验验证,方案实施,决策基本过程示意

4、图,问题,问题,组织与组织工作,11,明星（发展期）,幼童（投入期）,金牛（成熟期）,瘦狗（衰退期）,放弃,业 务 增 长 率,相对竞争地位,低,低,高,高,转变,清算,经营单位组合决策分析波士顿矩阵,组织与组织工作,12,C生产成本,Q0,F,S销售收入,S0,销售量,费用与收入,盈亏平衡分析决策法,组织与组织工作,13,提高群体决策效果的方法 头脑风暴法与反头脑风暴法 列名小组法 德尔菲法 电子会议法等,组织与组织工作,14,计划的含义 动词：是指计划工作，是对组织的未来活动进行筹划的过程。 广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况并采取进一步完善措施的全过程； 狭义的计划工

5、作是指制定计划本身。 名词：是指计划书，是组织的未来蓝图与成员行动的指南。包括“6W1H”。,组织与组织工作,15,计划与决策,区别。二者解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是详细规定不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。主要包括“6W1H”的内容。 联系。二者相互联系。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，二者相互渗透,组织与组织工作,16,计划与绩效,研究证实： 正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。 高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致更高的绩效。 凡是正式计划未能导致高绩效的情况

6、，一般都是因为环境（如政府法规、经济形式变化等）的原因。,组织与组织工作,17,计划按形式的分类：宗旨或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算,宗旨 或使命,目标,战略 政策 程序 规则 规划 预算,分类,组织与组织工作,18,宗旨或使命：表明一个组织的基本职能或任务，是组织之所以存在的理由。德鲁克认为，确定企业的宗旨与使命要依次回答 三个问题： “我们的企业是什么？从顾客出发” “我们的企业将是什么？市场、市场的潜力与趋势” “我们的企业应该是什么？” 泉林的宗旨与使命是什么？ Intel公司的宗旨是“在新型计算机行业中成为芯片的一流供应商”,分类,组织与组织工作,19,目标：组织希

7、望达到的成果或结果。目标可以起到导向、激励、标准、管理基础的作用。 战略：为实现组织的目标所选择的发展方向、行动方针以及各类资源分配方案的总纲。战略的制定与实施使组织由抽象的概念变成具体的形态。 政策：政策是管理者决策时考虑的指南，它们规定了组织行为的指导方针。 程序：规定了某些经常发生的问题的解决方法和步骤。它们直接指导行动本身，而不是对行动的思考。,分类,组织与组织工作,20,规则：是一种最简单的计划，规定了某种情况下采取或不能采取某种具体行动。 规则与程序：都直接指导行动本身，都要抑制思考，限制自由处理的权利。但规则只是对具体情况下的单个行动的规定而不涉及程序所包含的时间序列，甚至可以说

8、程序实际上就是多个规则按照一定的时间序列的组合。 规则与政策：规则在应用中不具有自由处置权。政策的目的是指导决策，明确管理人员的权力范围。,分类,组织与组织工作,21,规划：规划的作用是根据组织总目标或各部门目标来确定组织分阶段目标或组织各部门的分阶段目标，其重点在于划分总目标实现的进度。 规划包括组织的分阶段目标、实现该目标所需的政策、程序、规则、任务委派、所采取的步骤、涉及的资源等。 规划是综合性的，但也是粗线条的、纲要性的计划。,分类,组织与组织工作,22,预算：预算是一种“数字化”的计划，把预期的结果用数字化的方式表示出来就形成了预算。 财务预算是组织最重要的预算。预算作为一种计划，勾

9、勒出未来一段时期的现金流量、收入与费用、资本支出等的具体安排。 预算还是一种主要的控制手段，是计划与控制工作的连结点计划的数字化产生预算，而预算又将作为控制的衡量标准。,分类,组织与组织工作,23,估量机会 根据市场、竞争、 顾客需求、自身 的优势与劣势,确立目标 向哪里发展、打算 实现什么目标、什么 时候实现,编制预算使计划数量化 如产量与销量计划、 必要的现金收支计划等,拟订派生计划 如设备购置计划、材料 采购计划、人员招聘 与培训计划、资金筹措 计划,选择方案 选择我们要采取的 行动方案,根据目标比较备选方案 哪种方案最有可能使 我们以最低的成本和 最高的效益实现目标,确定计划的前提条件

10、 我们的计划在什么样 的环境下（企业内部 和外部的）实施,拟定可供选择的方案 为了实现目标，最有希望的备选方案 是什么,反馈,实 施,程序,组织与组织工作,24,滚动式计划法,在已编制出的计划的基础上，每经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划周期不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。 特点：远粗近细，动态调整,方法,组织与组织工作,25,方法,组织与组织工作,26,目标管理法（MBO）,目标的性质 目标管理的实质 目标管理法的基本思想 目标管理的过程 目标的设置,方法,组织与组织工作,27,1、目标的性质,

11、目标网络：目标与计划往往形成一个预期结果和事件的网络图。目标与计划很少是直线型的，一个目标实现后，紧接其后的可能不只一个，目标与计划形成一个连锁的网络。 目标的多样性：应分清主次 目标的层次性,方法,组织与组织工作,28,1、 社会 宗旨,企业宗旨,2、使命,3、组织的总体目标 （长期战略目标）,4、较为具体的目标,5、部门目标,6、车间和小组目标,7、个人目标：业绩目标、个人发展目标,由,上,至,下,的,方,法,由,下,至,上,的,方,法,部分,董事会,高层管 理人员,中层管 理人员,基层 管理人员,组织的层次体系,目标的层次体系,组织与组织工作,29,2、目标管理法的实质,将企业的总目标分

12、解为各个部门和员工的分目标，上级管理人员根据分目标对下属进行管理。,组织与组织工作,30,3、目标管理法的基本思想,强调以目标为中心的管理。强调以目标网络为基础的系统管理。 目标自上而下的层层展开，自下而上的层层保证。形成一个“横向到边，纵向到底”的目标网络体系， 强调以人为中心的参与式管理：自我控制、 分权管理。,组织与组织工作,31,4、目标管理的过程,目标体系的制定 目标的实施 目标评估,组织与组织工作,32,5、目标管理的要求SMART,目标难度适宜合适偏高 目标要具体（Specific)且可计量（Measurable) 下属接受目标（Acceptable):上下结合，目标的实施者参与

13、目标的制定 结果导向（Result-oriented) 有时间限制（Time specific) 明确的责任人（Who,for Whom) 资源保障 实施过程自主，结果定期反馈,组织与组织工作,33,一分钟经理的PRICE体系,定位(Pinpoint):进行绩效定位，将来衡量的范围及将来如何衡量。包括数量、质量等。 记录(Record)：搜集下属现行绩效的数据绘制成图表记录其现在的绩效情况。 参与(Involve)：将记录反馈给下属，与其共同协商制定适度的绩效改进目标短期及长期。（反馈是冠军的早餐） 辅导(Coach)：观察其行为，对其结果给予反馈表扬或批评。 评价(Evaluate)：评价进

14、展，确定未来方向。,借鉴,组织与组织工作,34,目标管理白兔子得马拉松冠军的秘密,兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都经过了精心的准备与训练。 今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去，一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到：“白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深沉地说：“我跑马拉松是依靠智能。” 兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力，怎幺是依靠智能呢？看来白兔子是在卖关子。 第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样，面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采

15、访他。,启发,组织与组织工作,35,目标管理白兔子得马拉松冠军的秘密,“白兔子，您如何每年都能获得冠军呢？外界的传闻很多，有的说你有一个祖传的秘方，吃了以后耐力特别好；有的说你的腿动过手术，和一般兔子的腿都不一样。” 白兔子笑了笑，回答说：“今年是我最后一次参加比赛了，所以我想是公布我的秘密的时候了。哈哈，其实我得冠军的道理非常简单，比赛之前我会仔细观察每个地方的地形，记住什么地方有一棵树，什么地方有一个小土包，而且在每个地方都做一个标记。在赛跑的时候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠军了；过了小土包后我就想下一棵树。每到一个做了标记的地方，我都会这样想。快跑不动的时候，我就想，后面

16、有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一个标记处他就追不上了。就这样，我每年都得冠军啦。”,启发,组织与组织工作,36,二、组织设计与组织运行,组 织 名词：组织就是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体。是指组织系统。,组织与组织工作,37,组织工作 通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。是指组织工作。 主要内容：设计组织、人员配备、开动组织与监视组织运行等。 基本任务：规定每个人的职责；规定成员之间的关系；调动组织中每个成员的积极性,组织与组织工作,38,组织结构 与组织设计,组织结构是指构成组织中各部门及各

17、层次之间所建立的一种人与人、人与事的相互关系，它是人们实现组织目标的手段。组织结构可以被分解为三种成分： 复杂性：指组织内各要素之间的差异性。 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化与分权化：决策制定权力的分布。 组织设计：管理人员设立或变革组织的结构。组织设计的依据包括组织战略、组织规模及所处的发展阶段、技术、组织环境等。主要包括工作分析与岗位设计、确定合适的管理幅度与管理层次、划分部门、选择合适的组织结构形式等内容。,组织与组织工作,39,两种基本组织结构模式 机械式组织 有机式组织 （官僚行政组织） （适应性组织 ） 严格的层级关系 合作（纵、横向） 固定的职责 不断调整

18、的职责 高度的正规化 低度的正规化 正式的沟通渠道 非正式的沟通渠道 集权的决策 分权的决策,组织与组织工作,40,组织设计应考虑的因素 战略。组织结构与组织战略的关系： *组织战略的制定必须考虑企业组织结构的现实； *战略一旦形成，组织结构就应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。,组织与组织工作,41,组织设计应考虑的因素 规模及组织所处的发展阶段。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系，伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，需设立程序与规则规范管理与行为，趋向于机械化。,组织与组织工作,42,组织设计应考虑的因素 环境。环境的影响主要表现在三个层

19、次上： *对职务与部门设计的影响。 *对各部门关系的影响。 *对组织结构总体特征的影响。稳定的环境，要求设计出一种各部门权责关系相对固定、等级结构严密的稳固的组织结构（机械式）；而多变的环境则要求设计出一种灵活的组织结构（有机式）。,组织与组织工作,43,组织设计应考虑的因素 技术。技术及技术设备的水平不仅影响组织活动的效率与效果，而且会对组织活动的内容、职务的设置以及工作人员的素质要求产生很大的影响。单件生产与连续生产适宜于设计有机式结构，大量生产适宜于设计机械式结构。,组织与组织工作,44,联想由“船队”到“舰队”,“平底快船模式”：创业初期。当时的情况：产品少、资金少、人员少、经营额少。

20、该模式的突出特点是组织结构简洁：1个经理室，1个研发部门，1个业务部，1个维修服务部门。人员一专多能，一身数职。经营上以服务赚取资金投入科研，资金上实行小规模滚动，快速反应，快速回笼。 “大船结构”：发展中期。当时的情况：资金积累上千万、人员增多、产品增多、营业规模上亿元。主要任务是进军海外市场扩大发展空间，建立全国市场网络奠定形成规模经济的基础。管理上的突出表现： 一是目标原则建立具有国际影响的高科技产业集团； 二是定位原则，强调和规范公司各部门、员工的专业化分工以及职责、权利、义务； 三是统一原则强调全局意识和统一管理。经营上的表现是在统一指挥下集中作战，资源向重点项目集中形成突破。,介绍

21、,组织与组织工作,45,“大船结构”的特点是“集中指挥，分工协作” 集中指挥，统一协调。设置一个决策系统，一套服务系统，实现人员统一调动，资金统一管理，一个供货渠道，一个财务部门。内部实行目标管理与指令性工作方式，接近于半军事化管理。 各“船舱”实行经济承包责任制。设专业部 逐步实现制度化管理。 实行集体领导。董事会下设总经理室。 思想政治工作与奖罚严明的组织纪律相结合。实现总经理室与职工对话制度，与职工及时沟通思想，交流感情。 “舰队模式”：94年至98年。公司的总体特点：企业资本逾十亿元，海外互补性经营格局已经形成、人才与市场竞争完全白热化。在管理上的表现是不仅发展和强调了大船结构提出的整

22、体作战的企业利益要求，同时加入了以人为本的个性尊重。两个核心要素是“法治”与“人才”。,介绍,组织与组织工作,46,组织设计的原则,战略目标原则 统一指挥原则（命令统一原则） Why? 分工与协作原则 权责对等原则 集权与分权相结合的原则 因事设职与因人设职相结合的原则,为什么组织设计中要考虑人的因素？,组织与组织工作,47,工作分析与岗位设计组织设计的基础性工作 确定合理的管理幅度与管理层次 管理幅度是指主管能够直接有效指挥和监督的下属数量。 管理层次受组织规模与管理幅度的影响 两种基本的组织结构形态 管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态： 扁平型与高耸型（锥型）,组织设

23、计的主要内容,组织与组织工作,48,给主管配备多少下属需考虑什么因素？,组织与组织工作,49,影响管理幅度的因素 工作能力： 管理者与被管理者的能力：能力强，管理幅度可以宽些。 工作内容与性质： 主管所处的管理层次：层次越高，管理幅度应越窄； 下属工作的相似性：工作内容与性质相近，幅度可以宽些； 计划的完善程度：计划详尽周到，管理幅度可以宽些； 非管理事务的多少：非管理性事务多，管理幅度应窄。,组织设计的主要内容,组织与组织工作,50,工作条件： 助手配备情况：有助手帮助处理一些事务，幅度可以宽些； 信息手段配备情况：信息手段先进，管理幅度可以宽些； 工作地点的相近性：下属工作地点接近，管理幅

24、度可以宽些； 工作环境：组织环境稳定，管理幅度可以宽些。,组织设计的主要内容,组织与组织工作,51,划分部门。按照一定的方式将相关的组织活动予以划分和组合，以形成若干易于管理的组织单位。它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。 可以按人数、时间（早、中、晚班）、职能、地区、产品、服务对象（如商场内设儿童用品、老年用品专柜）、设备（如医院设X光室）等划分。,组织设计的主要内容,组织与组织工作,52,选择合适的组织结构形式 直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制,组织设计的主要内容,组织与组织工作,53,厂长（经理）,车间主任,车间主任,车间主任,直线制组织结构示意图,班组长,班组长,班组长,

25、直 线 制,组织与组织工作,54,直线部门,直线部门,直线部门,职能制组织结构示意图,职能 制,组织与组织工作,55,直线部门,直线部门,直线部门,直线职能制组织结构示意图,直 线 职能 制,组织与组织工作,56,厂长（经理）,事业部,事业部,事业部,事业部制组织结构示意图,职能部门,工厂,职能部门,职能部门,职能部门,工厂,工厂,事 业 部 制,组织与组织工作,57,经理,项目经理,职能部门,项目经理,职能部门,职能部门,职能部门,项目经理,A,E,I,J,K,L,F,G,H,B,C,D,矩阵制组织结构示意图,矩阵 制,组织与组织工作,58,组织运行涉及的主要内容,人员配备 组织中的职权关系

26、 授权 组织结构的整合 组织变革与发展,组织与组织工作,59,人员配备的任务 从组织角度讲，保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，培养后备人才，建立员工对组织的忠诚感； 从个人的角度讲，通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。 人员配备包括确定人员需要量、选配人员、制定和实施人员培养计划等内容。,人员配备,组织与组织工作,60,人员配备的原则,“五合适”原则：在合适的时间、合适的地点、将合适数量的合适的人安排在合适的岗位上 因才施用，人得其职 善于识人、知人,人员配备,组织与组织工作,61,诸葛亮：“识人七观” 向之以是非而观其

27、志：通过对一些大是大非问题的态度了解其志向信仰； 穷之以词辩而观其变：通过就一些问题展开辩论以了解其观点和应变能力； 咨之以计谋而观其实：通过请其对某些难题出谋划策以了解其学识才华； 告之以祸难而观其勇：看其在困难祸害面前能否知难而上勇挑重担； 醉之以酒而观其性：把其灌醉以显露其本性； 临之以利而观其廉：观察其在金钱财富面前能否保持廉洁； 期之以事而观其信：看其在接受托付之事是否守信用按期完成。,借鉴,组织与组织工作,62,因事择人、职得其人：有严格的编制；有明确的用人标准，并严格执行；适时调整编制及修改工作规范（用人标准）。 德才兼备、任人唯贤：避免任人唯亲、任人唯资（资历）、任人唯“才”,

28、才,德,人才 （有才有德）,歪才 （有才无德）,冗才 （无才无德）,庸才 （有德无才）,海尔对德才兼备的理解： “才”是指能够正确履行本 岗位职责，正确行使自己权力来实现责任，达到效果。“德”是指与集团同心同德，按集团思路要求工作,人员配备,组织与组织工作,63,联想识人用人的标准,认同联想的企业文化 心态开放，有不断创新的能力 具备沟通能力与合作精神 具备自主与创新能力 上进心与事业心 适应变革 有良好的自我认知,介绍,组织与组织工作,64,直线职权与参谋职权关系 职权是指职务范围内的管理权限，是为了达到组织目标所拥有的开展活动或指挥别人行动的权利。 直线职权。是上级指挥下级的权利，表现为上

29、下级之间的指挥和命令的权利关系；另一层含义是指对于达到组织目标具有直接的贡献、负有直接的责任的权利。 参谋职权。是顾问性、服务性、建议性的，旨在协助直线部门或人员有效地完成组织目标的权利。 职能职权。是指参谋人员或某部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，它是由直线主管的授权而产生的。参谋人员通常通过制定工作程序来行使职能职权。 直线部门与参谋部门的关系：“参谋建议，直线命令”,职权关系,组织与组织工作,65,集权与分权 影响集权和分权程度的主要的因素 决策的代价 政策的一致性要求 组织的规模和空间分布广度 组织形成的历史 主管人员的数量及管理水平 高层领导者的个性 控制技术与手段是否完善 组织

30、所处的发展阶段 经营环境,组织与组织工作,66,过度集权的弊端 影响决策质量和速度 降低组织适应能力 高层管理者陷入日常事物 影响下属积极性，妨碍后备管理队伍培养,组织与组织工作,67,分权的实现途径 改变组织设计中对管理权限的制度分配-组织变革 主管人员充分授权-下属真正得到组织制度规定的权利,组织与组织工作,68,授权过程：明确职责、授予权力、监督行使权力、回收权力。 授权原则 权责相当，适度授权： 不能授权过度或授权过小。 因事择人，视能授权：选择合适的“受权者”。 不可越级授权：给直接下属授权。 保持责任的绝对性：权力可以授，责任不可推卸。 适当控制：授权不能“弃权”。 相互信任：,授

31、权,组织与组织工作,69,组织结构的整合,组织的纵向协调与整合：纵向的整合是指对组织中由最高层直至最底层的各个层次间的活动进行的协调和安排。 组织等级链。 程序、规则和其他计划形式。 增加职位。 纵向的信息系统。,组织与组织工作,70,组织的横向协调与整合 信息系统。 直接的接触交流。 任务小组(task forces)。 专门的协调人员或部门。 工作团队。,组织与组织工作,71,组织变革与发展,激发组织变革的环境动力 全球经济一体化 引起企业经营战略的变化 世界经济一体化的事实使得远程协调控制工作变得越来越重要。 不同文化的接触与交融，向沟通、人员培训、授权、协调等组织管理工作提出新的挑战。

32、,组织与组织工作,72,知识经济社会的到来 信息知识取代资本成为社会中的决定因素,价值增长主要靠增加知识来实现。 在这样的企业中,晋升制度、奖惩制度等都将发生变化。 企业组织工作的重要任务是战略性地开发和利用知识资源。 知识经济加速了高新技术企业的发展。传统的组织理论主要依据工业企业的情况设计并不断发展完善,无法直接运用于服务性企业和高技术企业的组织管理工作中。 信息技术的普遍运用正改变传统的组织管理模式。例如,计算机取代了企业大量中层管理人员的工作,减少了企业的组织层次。,组织与组织工作,73,消费市场对企业的挑战更直观 生产者(企业)与消费者(顾客)之间的天平正在向消费者一端倾斜。 消费者

33、需求越来越多样化。 市场变化速度惊人。 对服务的重视大大超出对生产制造的重视。,组织与组织工作,74,企业竞争优势的新来源 企业竞争优势的新的来源基础分别是：速度/时间、灵活性、质量/设计、信息技术、联盟/网络、快速创新改进、技能更新、服务增值等。这从另一个侧面对企业组织提出了一系列新的要求。,组织与组织工作,75,组织变革的阻力 变革中的个体阻力：来源于人类的基本特征,如知觉、个性和需要。包括习惯， 安全， 经济因素， 对未知的恐惧， 选择性信息加工等因素。 变革中组织的阻力 组织结构惯性、组织的变革点、组织群体惯性、组织已有的专业知识、组织已有的权力关系、组织已有资源的分配等。,组织与组织

34、工作,76,组织变革的过程 解冻：产生变革的愿望。 变革：实施变革。 再结冻：新措施得以巩固与维持，重新结冻。 解冻一旦完成,就可以推行本身的变革。但仅仅引入变革并不能确保它的持久,新的状态需要加以再冻结。再冻结的目的就是通过平衡驱动力和制约力,使新的状态稳定下来。,组织与组织工作,77,克服组织变革阻力的方法 教育和沟通：转变观念，改变思维方式 参与 促进与支持 运用群体动力 发挥领导威望效应 谈判 强制 合理安排时间与进度,组织与组织工作,78,三、领导与领导效能,领导、领导行为与领导效能 领导有效性理论 如何提高领导效能,组织与组织工作,79,（一）领导、领导行为与领导效能,领 导 领导

35、是指导和影响个体、群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程。实施指导的是领导者，接受指导的是被领导者。 领导与管理不同 领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标的过程。领导与管理其他职能的区别主要表现在与人相联系的特征上。,组织与组织工作,80,领导者与管理者不同 管理者拥有正式的权力，主要通过运用正式权力发挥作用，而领导者主要是通过个人影响力发挥作用。所以： 有的人可能既是管理者又是领导者； 有的人可能不是管理者却是领导者（如非正式组织的领导者）； 也可能有的人是管理者但不是领导者,组织与组织工作,81,领导的特点 领导是一种影响力。 领导体现了人与人之间的关系

36、。 领导是一种特殊的“投入”与“产出”。 领导是领导者、被领导者与客观环境的函数。 领导=f（领导者被领导者环境） 领导的本质 组织成员的追随与服从,why?,组织与组织工作,82,领导的作用 一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效。尤其是高层领导者决定着一个组织的兴衰。其作用主要体现在： 指挥作用。领导者进行引导、指挥、指导与先导，帮助成员最大限度地实现组织目标。 协调作用。协调人们的关系和活动，使成员步调一致地朝着共同目标前进（因为成员对目标的理解不同）。 激励作用,组织与组织工作,83,激励作用： 提高被领导者接受和执行目标的自觉程度 激发被领导者实现目标的热情 提高被领导者的行

37、为效率,组织与组织工作,84,领导行为,领导行为的二元结构 抓生产（组织）、抓关系（关心人） 制约领导行为的因素 被领导者：成熟度、心态、与领导者的关系 环境因素：民族文化心理、社会政治、管理体制以及经济政策、市场变化等宏观环境；微观环境包括单位环境、社交环境、家庭环境等 领导者：成就需要、诊断能力、领导素质,组织与组织工作,85,领导过程的参照框架模型,A、领导的真正特征,E、对自己 的感知,G、对领导情景 的分析与判断,H. 领导者的实际行为,I. 领导过程的实际结果,B.下级的真正 特征,D. 对下级的感 知,C. 工作情景的真正特征,F. 对任务情 景的感知,组织与组织工作,86,领导

38、效能,含 义 领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果。实际效果包括两层含义： 一是看目标是否达成； 二是看目标是怎样达成的。,组织与组织工作,87,A,B,成功,失败（无效的）,行为的 结果,试图的 领导,有效的（B主动、自觉 地完成任务）,无效的（B被动地完成 任务）,物化效果 心理效果,领导效能含义示意图,组织与组织工作,88,（二）领导效能理论,领导特性理论 领导作风理论 领导行为理论 领导权变理论,组织与组织工作,89,领导特性理论,传统：研究领导者天生应具备的素质。 现代：研究领导者在实践中训练和培养形成的特性。,组织与组织工作,90,区分领导者与被领导者的六项特质 进取心：进

39、取心强，精力充沛，主动，坚持不懈； 领导愿望：有强烈的愿望去影响别人； 诚实与正直：通过真诚、言行高度一致在他们与下属之间建立相互依赖的关系； 自信：为了使下属相信其目标及决策的正确性，必须表现出高度的自信。 智慧：收集、整理大量信息；能够确立目标、正确决策和解决问题。 工作相关知识：有利于作出富有远见的决策。,理论观点,组织与组织工作,91,领袖魅力领导者的关键特点 自信：对自己的判断及能力很自信 远见：有理想的目标 清楚表述目标的能力：给下属以激励 对目标的坚定信念：有奉献精神，为了实现目标能够自我牺牲 不循规蹈矩的行为：新颖、反传统、反规范 作为变革的代言人出现 环境敏感性：能够对需要进

40、行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估,理论观点,组织与组织工作,92,杰克韦尔奇的人格特征 1989年美国财富杂志介绍杰克韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点： 第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握； 第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中； 第三，坦诚待人； 第四，不要只是管理，要学会领导； 第五，在被迫改革之前就进行改革； 第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。 杰克韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。,介绍,组织与组织工作,93,领导作风理论,勒温理论：专制作风、民主作风、放任作风 利克特：专制集权式、仁慈集权式、协商民主式、参与民主式,组织与

41、组织工作,94,领导行为理论,四分图理论 高 管理方格图 关 心 人 低 抓 工 作 高,低工作 双高 高关心人 双低 高工作 低关心人,组织与组织工作,95,管理方格图,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2,1.1,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,组织与组织工作,96,领导权变理论,领导生命周期理论 费得勒权变模型,组织与组织工作,97,情境理论模型,指示,高任务低关系,高任务高关系,推销,高任务低关系,参与,高任务低关系,授权,高,低,重关系,低,高,重任务,高,低,下属的成熟度,1,指示,推销,参与

42、,授权,高任务低关系,高任务高关系,低任务高关系,低任务低关系,2,3,4,(M1) (M2) (M3) (M4),组织与组织工作,98,领导风格的诊断 (LPC量表 ),指导语: 回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,测验,组织与组织工作,99,令人愉快的1-2-3-4-5-6-7-

43、8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的 随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的 乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的 紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的 疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8 密切的 冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的 易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的 支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的 讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的 自信的 1-2-3-4-5-6

44、-7-8 优柔寡断的 效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的 低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的 开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的,测验,组织与组织工作,100,费德勒的权变领导理论模型,好,不好,高,低,高,低,大 小 大 小 大 小 大 小,1 2 3 4 5 6 7 8,有效领导曲线,高,LPC分数,低,上下级关系,任务结构性,职位权力,情境,最有利情境,中等有利情境,最不利情境,组织与组织工作,101,（三）如何提高领导效能,提高领导者的影响力与威信 运用激励手段，调动员工的积极性 构建有效的工作群体，发挥群体的优化作用 掌握领导艺术，提高领导技巧 提高领导班子的集体效能,组织与组织工作,102,提高领导者的影响力与威信,领导者的影响力 领导者影响与改变被领导者的心理和行为的能力。 权力性影响力。 非力利性影响力。,组织与组织工作,103,比较,组织与组织工作,104,领导者的威信 领导者影响力在下属心目中的反映。 威信有两个特点： 一是脆弱性，赢得威信很难，需要经过长期的努力，但是丧失威信却很容易； 二是威信只能赢得，不能有意识地树立。,组织与组织工作,105,如何提高威信 提高权力性影响力。领导者在一定职位上，社会或下属赋予其相应的权力，但权