品类管理的培训课件(ppt 195页).ppt

1、2007.11,品类管理,讨论,如果在闹市区要开一家3平米的便利店（主营饮料），你要怎么做？,消费者,我们面对的消费者是谁？ 这些消费者的需求是什么？ 如何满足不同的消费需求呢？ ,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者市场细分,居民 游客 工作族 ,按所处环境分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,少年 青年 成年 老年,按年龄段分类,追求营养 追求功能 追求口感,按对功能的需求不同分类,追求方便 追求优质 追求差异化,按心理因素分类,闹市区的店铺,产品,饮料行业里由哪些产品构成？ 这些产品有什么特点？ 产品的包装都有哪几种？ ,饮料类产品划分,可口可乐,百事可

2、乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,店铺产品组合,店铺产品组合,主要消费者,产品,品类管理,一个过程,产品组合,消费者需求,产品特点,顾客 满足消费者需求,品类管理的过程,优势: 简单化 系统化 标准化,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,品类定义 品类定义的特点 管理品类的优势,回顾,一个决定由哪些产品组成品类，并按照最合乎逻辑的归类方法将产品归到不同的分类的过程。,品类一组被消费者认为是相互关联的或可以相互替

3、代的、易于一起管理的、特定的商品组合。,品类,分类,品类1,品类2,品类定义,a) 品类描述,b) 品类结构,品类结构是将该品类的产品进行分类管理，以满足目标消费者的需求。,品类描述是用文字说明该品类的特点。,饮料类产品的品类定义,品类,分类,单品,次分类,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,次品类,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,举例,纸类产品的品类定义,举例,品类,分类,单品,次分类,次品类,阿 迪 货 品 的 品 类,鞋 类,服 装,AD产品品类定义,配 件,附

4、件,举例,阿迪达斯产品的品类结构：,次品类系列,分类子系列,单品,性别,举例,品类,品类定义的特点,跟随消费者需求变化而变化,以前的饮料类产品划分,消费者,男 女,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,0-5岁 6-12岁 13-18岁 19-25岁 26-35岁 36-45岁,按年龄分类,按性别分类,饮料业消费者市场细分,办公区 居民区 商业区 酒店,按消费环境分类,追求营养 追求功能 追求新鲜感,学生 公司职员 律师 教师 医生,按职业分类,按对功能的需求不同分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,新的饮料类产品品类定义,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升

5、,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,以前的百货类产品划分,消费者,男 女,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,0-5岁 6-12岁 13-18岁 19-25岁 26-35岁 36-45岁,按年龄分类,按性别分类,服饰类行业消费者细分,学生 公司职员 律师 教师 医生 ,按职业分类,时尚领导者 时尚追随者 保守者,运动型 休闲型 时尚型,按风格分类,按时尚度分类,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,消费者,现在的百货类产品品类定义,AD产品的消费者细分,举例,消费者购买模式1(理性)

6、,事先决定,指来专卖店之前已经想好要购买哪双鞋,激发购买因素,崇拜明星 代言款,流行科技,品牌,限量版,时尚外观,流行色,不考虑因素,价格,功能,来专卖店目的,试穿大小,舒适度,查看颜色,购买,信息来源,杂志,网络,媒体,消费者购买模式2(感性),当场决定,指来专卖店之前还未想好买哪一双，但是往往有一定的预算,激发购买因素,更换旧鞋,明星代言,穿着舒适,基本功能,外观颜色,在预算 之内,不考虑因素,店员推荐,超出预算,来专卖店目的,收集信息,高科技,外观功能 比较,试穿检查 舒适度,购买,例：AD网球服装子系列的划分,管理品类的优势,碳酸饮料,只能满足一类消费者的需求,满足一组消费者的需求,单

7、品,单品组合,7种组合,以AD产品为例 单款产品可以满足多少消费者的需求？,如果有3款衣服，可以产生多少种组合呢？,女子训练系列群星子系列能够满足多少种消费者的需求？,群星系列08年2月上市,127种组合,低,中,高,缤纷系列,纯真系列,唯美系列,玩美系列,有氧系列,平衡系列,春之舞曲,经典三条纹,功能系列,训练系列,基础系列套服系列精选夹克线性商标系列,运动全能,运动休闲,品牌导向型,潮流导向型,时尚运动型,功能运动型,大众运动型,群星系列,价位,周末运动,街舞系列,活力色彩,复古色彩系列,灵动系列,图案T恤系列,女子训练系列将满足多少种消费者呢？,女子训练系列中共有21个子系列，面对5大类

8、不同的消费者。,多少种组合？,女子服装一共可以满足多少种需求呢？,进行品类的管理可以拓宽消费面,小结,品类定义是品类管理的基础。 品类定义会随消费者的需求变化而改变。 进行品类的管理可以拓宽消费面，同时便于商家管理。,核心内容 目标消费者 顾客导向的品类角色 角色的定位,品类管理的过程,回顾,目标消费者,问题 : 你所面对的核心顾客是谁? 他们有何特点? 他们的购买行为是怎么样的? 他们的需求和愿望是什么?,了解目标消费者,零售商的调研显示： 店内客流中的核心消费者(15%-20%)代表了70 - 80%的销售额和利润。（80/20效率法则）,核心消费者,目标消费者的需求决定了货品的角色。,顾

9、客导向的品类角色,品类角色,主要品类,次要品类,辅助品类,产品角色以碳酸饮料为例,可口可乐,百事可乐,健怡可口可乐,健怡百事可乐,2升,1.25升,600毫升,500毫升,330毫升,12*330毫升,500毫升,330毫升,柠檬水,橙汁,其它,可乐,一般可乐,低卡路里可乐,碳酸饮料,闹市的店铺,居民区的店铺,讨论,阿迪与耐克两个品牌的有那些不同点？ 我们公司经营的体育品牌和鞋类品牌有何不同？ ,AD产品目标消费者的特点,主要年龄段：1830岁 理性消费 喜欢运动休闲类装扮 消费是季节性变化的 喜欢新鲜事物 专业性高 消费能力强 ,举例,AD产品线特点,举例,目标消费者的需求决定了产品线的特点

10、。,各大类角色,配,AD产品角色定位,服,鞋,品类大类,AD产品角色定位,各系列 各款式 的角色,训练,室内,跑步,网球,篮球,足球,棉服,外套,长T,长裤,套衫,短T,中裤,大类,款式,系列,鞋类各系列在不同月份扮演的不同角色,Q4,服装各款式在不同月份扮演的不同角色,不同月份各系列的角色,例：07年上半年各月主推活动（每月主推活动）,AD产品角色定位,子系列3,子系列1,子系列4,子系列2,各子系列 的角色,A量子系列主要系列，销售量大 B量子系列次要系列，销售量大 C量子系列差异系列，销售量小 D量子系列补充系列，销售量小,大类,款式,系列,例：07 上半年网球子系列产品各个月上市计划,

11、APP: 15 SKU FTW: 9 SKU,温网,AD产品角色定位,单品3,单品1,单品4,单品2,单品3,单品1,单品4,单品2,单品 角色,子系列3,子系列1,子系列4,子系列2,大类,款式,系列,另类商品,基础商品,时尚商品,关键的产品，对销售额和利润有巨大的贡献。,较为时尚的款式，满足部分顾客需求。,吸引顾客，满足部分顾客的需求。,单品角色的定位,例：网球子系列（竞技表现）具体上市的SKU,基础商品,时尚商品,另类商品,A量产品：订货量深，一般为基础商品 B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非常浅，另类商品,我们按单

12、款订货数量划分产品为A、B、C、D量产品,单品分类角色,小结,目标消费者的需求特点决定了产品的角色。 产品的角色还会受时间、地点以及市场变化的影响而发生转变。 产品的角色决定了进货的投入比重和优先性。 角色=结构,品类管理的过程,回顾,评估指标（KPI） KPI组合 货品评估的8个方面,评估,KPI,评估标准设定前提,产品线特点,KPI评估标准,存销比 售罄率 折扣率 基础容量 销售结构 库存结构,产品线特点决定了KPI值的合理性。,存销比,存销比=平均库存/实际销售 存销比=月末库存/实际销售 月平均库存（月初库存每日库存）/（当月天数1） 存销比反映的是库存可以能满足销售需求的时间段。,产

13、品生命周期对存销比的影响服,衰退期,产品的生命周期与品牌的生命周期有关 品牌知名度越高，产品的导入期和成长期越短 服装产品几乎没有导入期，有较短的成长期 一般生命周期为2个月 由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比为1.5-2.5之间）比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,衰退期,鞋类产品相对有较短的导入期和成长期。 一般生命周期为3个月。 由此认为库存能满足产品销售周期（即存销比在2.5-3.5之间）比较合理。,销售数量,成长期,成熟期,导入期,时间,产品生命周期对存销比的影响鞋,不同存销比之间波段的差距,销售数量,时间,第1个月,第2个月,第3个月,第4个月,第5个月,第6

14、个月,第7个月,第一季度,第二季度,销售量不变，周转率提高，占用资金减少 库存量不变，周转率提高，可带来更多销售,销售额不变,资产周转率=销售收入/ 资产总额 该指标表示对资产的运用效率。（注此处：资产=库存）,资产周转率= （10*6） /20=3次，相当于投入资金60万元（20*3） 每月资产回报率=月销售额/总资产= 10/20=50%,资产周转率=（10*6）/40=1.5次，相当于投入资金60万元（40*1.5） 每月资产回报率=月销售额/总资产=10/40=25%,单位：万元,1.存销比=4：1，一次性准备4个月的库存,2.存销比=2：1，一次性准备2个月的库存,售罄率,售罄率销售

15、件数/进货件数 售罄率销售金额/进货金额 售罄率：销售占进货的比率 售罄率是可以直观的反映出货品是否畅销。,折扣率,折扣率=实际销售金额/牌价销售金额 折扣率是公司为了促进销售而给予购货方的购买优惠。 由于 毛利率=（销货折扣-进货折扣）/销货折扣 折扣的实施在一定程度上影响了公司利润的获得。,基础容量,基础容量，特定主体的单位器架产品容量总和。 一般基础容量是指店铺的基础容量。 根据器架的不同又可以划分为：基础容量（服装）、基础容量（鞋）、基础容量（配件）,数量占比,第一步：定义每个器架基本单元的服装陈列模式 三种服装陈列的基本单元:正挂、侧挂、层板,服装SKU和件数的容量,第二步: 设定单

16、个器架的陈列组合模式, 然后计算出每个器架组合的陈列容量 器架的组合形式: 墙架,最大SKU: 12 最小 SKU: 8 最大件数容量：54,1200 A,服装SKU和件数的容量,第三步 根据店铺中的器架总数估计出陈列容量的最大值和最小值。,服装SKU和件数的容量,第四部：结合每个店铺实际情况，就建议陈列容量和店铺达成一致 1.SKU多少与器架数量有成正比 2.衣服的层板陈列通常用作重复展示和交叉陈列 3.SKU容量取决于陈列的方式和服装的厚度 4.单SKU的件数最少要保证销售的需要 5.在零售店实际陈列时，以上器架配件的使用参数可根据实际情况 (如服装的厚度，店铺的销售，SKU的数量) 而做

17、适当的调整。 总体原则-保持丰满的陈列效果。 一般而言, 秋冬季的SKU和件数的容量是春夏季的70-80,服装SKU和件数的容量,各季货品销售占比,各季货品,大类货品销售占比,大类货品,销售结构,销售结构是指一种分类方式下各类别货品占总体销售额的比例，销售结构可以直观的反应出各类货品的销售状况。,销售占比,销售占比,库存结构,库存结构=库存质量 库存结构是指一种分类方式下各类别货品占总体库存额的比例。 库存结构是动态的，随时变化。,各季货品库存占比,大类货品库存占比,各季货品,大类货品,库存占比,库存占比,KPI组合,销售额,存销比,销售额和存销比组合可以反映出某一主体的销售、库存状况 A区是

18、最好的区域，销售额很高的情况下，库存较小； B区销售额、存销比都很小 ，可能是货品不足，应在保持存销比的情况下，通过加强货品配置或营运管理，增强其销售； C区销售额、存销比都比较高。销售能力较强，但库存积压较多； D区销售额较低，存销比较高，销售能力较差。,销售额与存销比,623,4.6,销售额与存销比,配（116，4.7）,服（861，5.0）,鞋（895，4.3）,销售额（万元）,存销比,数据来源2007年6月大类分析表XX地区AD数据,74,4.3,销售额与存销比,越野（53，4.0）,篮球（143，6.8）,跑步（296，3.6）,销售额（万元）,存销比,数据来源2007年6月大类分析

19、表XX地区鞋类系列数据,训练（101，5.6）,网球（158，3.5）,沙滩（84，2.6）,足球（32，3.7）,室内（19，1.9）,鞋类系列数据,A,C,问题区域 该区域店铺在较低的折扣率下，销售能力能强，为折扣店，盈利能力相对较弱,最佳区域 该区域的店铺拥有很强的销售能力、而且拥有最佳的盈利能力,瘦狗区域 该区域的店铺销售能力、盈利能力都不强，应对其进行分析，找出销售不旺的原因,问题区域 该区域的店铺盈利能力很强，但销售能力相对较弱，应采取措施，促进销售额的提升,销售额与折扣率,销售额,折扣率,高,低,高,销售额与折扣率,数据来源2007年6月大类分析表XX地区AD鞋类数据,总体原则保

20、持丰满的陈列效果。,库存与基础容量,实际库存金额比基础容量低说明“缺货”或“没有达到销售要求”； 实际库存金额比基础容量高时要分析库销比和库存结构是否合理。,大类货品销存结构,各季货品销存结构,销售结构和库存结构越接近越好；不同时期对库存质量的要求是不一样的； 库存占比小销售占比大的货品可以“追加”库存; 库存占比大销售占比小的货品可以“减少”库存。,销存结构,售罄率与折扣率,售罄率与折扣率两个指标组合可以综合反映各季货品的销存状况 A区域的货品在折扣率很高的情况下，售罄也很大，是最佳区域，可以为企业赚得更多利润； B区域的货品是在较低折扣下实现了良好的售罄； C区域的折扣很高，售罄不够； D

21、区域的货品是问题货品，折扣率很低而售罄却不好，应进一步进行分析原因。,97%为07Q1货品的合计折扣，70%为07Q1货品的合计售罄率,售罄率与折扣率,折扣率,售罄率,70%,97%,训练,跑步,EQT,沙滩,STELLA,GF,越野,NBA,网球,足球,篮球,（数据来源：xx地区07Q1货品季度分析表， 2007.6.19 ）,100%,最理想（存销比过低可能丧失潜在销售机会）,库存管理可能出现现象,可能1 高 低 高,诊断,折扣控制好,进销比控制差总量控制有问题。 新货过多,若不是集中到货,关注新货销售。,可能2 高 高 高,可能3 高 低 低,可能4 高 高 低,可能5 低 高 低,可能

22、6 低 低 高,可能7 低 高 高,可能8 低 低 低,折扣控制“好”,进销比控制“好”,旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,可能丧失销售机会,折扣控制“好”,进销比控制差，总量控制有问题。旧货多,需清旧货,高折扣可能通过消化新货取得,死定了,从时点来看：调整期，丢包袱有未来防止过低 从时期来看：可能丧失潜在的销售机会,折扣不好，进销比控制差总量控制有问题。新货过多，关注新货销售，低折扣可能源于抛旧货。,折扣不好，进销比控制好,低折扣可能源于抛旧货 新货不足,新货这折扣控制不好,可能结果 折扣率 存销比 新货占比,综合分析,综合分析,存销比 基础容量 新货占比,高 高 高,诊断,新品

23、过多导致存销比高，超出店铺销售能力,高 低 高,缺新货，旧货在店较多，也可能是折扣店,旧货积压,没有达到销售目标，坪效低,高 高 低,高 低 低,最理想，销售能力好，店铺需要扩大面积支持销售,整体缺货，若是在折扣店则是最好,旧货多，应增加新货，调出旧货，调整库存结构,店铺缺货，可能丧失潜在销售机会,低 高 高,低 低 高,低 高 低,低 低 低,综合分析,8个方面,货品评估的8个方面,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,衡量 : 目前目标 评估表：大类销售报表 季度分析报表,评估指标数据的来源 反映分类的角色和对各种分类的评估.,回顾,发现问题,存销比

24、是一个可以发现问题的指标，在做货品评估时，可先通过其找出问题所在。,存销比,售罄率 折扣率,月大类分析表,季度产品分析表,月大类分析表,项目模块,月大类销售报表,主要任务,了解和评估货品在一个月内的业务表现 确定主要问题货品 针对问题提出解决方案,KPI,存销比 销售结构 库存结构,月大类分析表,存销比,总体,性别,大类,款式/系列,季节,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,存销比 销售额,总体,月大类分析表,女子服装,男子服装,服装,销售额（万元）,存销比,中性服装,月大类分析表,总体,鞋 服 配,存销比 销售额,旧款,当季,销售额（万元）,存销比,应季,女子服装,月大类分析表,总体,鞋

25、服 配,总体,篮球 跑步 室内 网球 训练 越野 足球,越野,训练,足球,跑步,网球,室内,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款系列,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,上装 下装 套服,套服,上装,下装,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款上下装构成,月大类分析表,总体,鞋 服 配,总体,背心 短T 长T 外套 中裤 长裤 裙,外套,短T,长T,套衫,背心,棉服,销售额（万元）,存销比,女子服装旧款上装款式,季度产品分析报表,项目模块,季度分析报表,主要任务,了解和评估一季产品中产品结构的合理性 了解和评估一季产品的售罄及折扣状况,KPI,售罄率 折扣率 SKU数 进销存比例 销售排名,季

26、度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,大类,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,大类结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,性别结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,上市时间结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,

27、系列结构分析,季度分析表结构分析,订单金额占比,库存金额占比,进货金额占比,销售金额占比,大类,性别,上市时间,系列,上下装,款式,价位带,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,上下装结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,款式结构分析,季度分析表结构分析,数据来源：07Q2季度分析表上海数据,价位带分析,销售占比,价位,季度分析表,总体,鞋 服 配,总体,售罄率 折扣率,总体,季度分析表,男 女,总体,第一个月 第二个月 第三个月,第一个月,第三个月,售罄率,第二个月,折扣率,高,低,高,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施

28、,策略的制定,策略要满足其角色并达到评估的目标。,回顾,策略制定的操作方法,回顾品类定义及其角色,找出角色与评估之间的差距,分析评估结果，找到解决问题的关键链,策略选择,提高折扣,调整库存结构,提高售罄率,降低存销比,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,加速资金周转 减少库存积压,未来的库存结构更加合理 保持良好的发展速度,可能降低折扣,策略的SWOT分析,降低存销比,可能造成短期利润损失 影响店铺形象,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,保证利润,建立良好的形象,减少销售量,策略的SWOT分析,提高折扣率,可能造成库存积压,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,减少库存

29、 达到销售目标,加速资金周转 保持良好的库存结构,操作难度大，可能降低折扣,策略的SWOT分析,提高售罄率,售罄完成过早可能造成缺货现象,+,现在,优势,机会,弱势,威胁,将来,-,使库存质量更健康,持续发展 带来更多销售机会,降低折扣 降低利润,策略的SWOT分析,调整库存结构,影响未来新品销售,策略制定,找出关键链,4.7,关键链,数据来源：07年7月xx地区月大类分析表,举例1,25.1,28：1,18：1,9：1,8：1,调整,举例,策略制定,解决瓶颈,单品1,单品2,单品3,单品1,单品2,单品3,单品1,单品2,单品3,子系列1,子系列2,子系列3,篮球,足球,跑步,旧款,应季,当

30、季,策略制定,举例,男,配,总体,鞋,服,女,小结,1.回顾品类划分,2.回顾角色定位,3.评估，找出差距，分析原因,策略,4.策略的制定,大类/系列/子系列,主要/次要/差异/辅助,评估/找差距,品类管理的过程,品类定义,角色的定位,评估,评估表,策略,战术,品类管理实施,战术 : 空间管理 单店订货 销售管理 营运的重要性,制定特定的行动计划以达到策略的要求.,回顾,空间管理,店铺空间的划分 店铺空间的角色 空间陈列原则 产品流转,店铺内部空间划分按功能分区,鞋区 服装区 试衣间 收银台,主焦点区，易视区，容量区 三部分,主焦点区 易视区 容量区,店铺内部空间划分按陈列作用划分,1，主焦点

31、区 吸引顾客进店的陈列区域称为主焦点区。 主焦点区的位置： 商店前部的模特和陈列桌 商店前部的两侧墙面 面对主通道的墙面（鞋墙） 特殊制作的位置如收银桌背后的大型POP,2，易视区 把顾客一进店时能很容易发现的区域称为易视区。 易视区的位置： 墙架的上部 前部中岛的陈列 鞋墙和收银桌附近,3，容量区 我们把可以大量陈列货品而非展示较多细节的陈列区域称为容量区。 容量区的位置： 位于店铺后部的墙架下方 位于店铺中部和后部的中岛,上部 = 最好的可视区 = 重要的鞋款, 高价位鞋款,多库存鞋款（易视区）,下部 = 较低可视区 = 非重点鞋款,低价位鞋款,低库存鞋款（容量区）,白底黑字标示牌标示出此

32、区域为女子系列,黑底白字标示牌标示此区域为男子系列,中间的海报内容是每月推广活动或者高科技产品.,主焦点区,器架空间划分鞋墙三个区域的划分：,易视区： 可以从远处看到的最高位置,容量区： 存放较多的产品,器架空间划分服装区的易视区和容量区,主焦点区吸引顾客进店,主焦点区 易视区 容量区,店铺内部空间角色,延长顾客在店内的逗留时间，增加销售机会,易视区延长顾客停留时间,容量区刺激消费,产品,陈列时间,陈列原则,色彩,空间陈列原则主焦点区,与推广活动相关的品类 需要重点突出的品类,与市场推广时间一致 半个月更换一次,色彩鲜艳 做到区域性色彩呼应,主要作用吸引顾客进店。,主焦点区： 与市场推广相关的

33、货品 需重点推出的产品系列,色彩呼应,空间陈列原则易视区,产品,陈列时间,色彩,主要作用延长顾客在店时间。,新到货品 重点品类,半个月到一个月之间 断码断号前,一组板墙至少有一个亮色 两组板墙之间使用同类色彩或是色彩过渡,墙面易视区 新到货品 重点产品系列,做到色彩成块状显示； 同时还做好区域性色彩呼应。,空间陈列原则容量区,产品,色彩,陈列时间,以基础款为主 订量较大的款式,最好在两个月内 应季货品,做到色彩成块状显示 区域性色彩呼应,主要作用起到刺激顾客消费的目的。,容量区： 量比较大的款式 非当季货品,区域性色彩呼应,国外运动店铺的色彩运用,所有的产品都有事先预定的生命周期(服装2个月；

34、鞋3个月；配件3个月) 产品在店2个月内（服装1.5个月，鞋2.5个月），依次把产品从首要位置，移到显著位置，然后移至容量位置。,产品流转,鞋类产品流转陈列,根据每月产品主题的优先排序，在鞋墙上滚动推出重点鞋类产品,服装类产品流转陈列,保证每月或每半月及时更新店内最好最显著的位置 根据产品主题的优先度、库存的状况和产品本身的生命周期，滚动推出产品 产品在店时间最长为2个月,单店订货,订货前期 订货中期 订货后期,研究订货的理由消费者购货与零售商进货周期曲线,导入,上升,顶峰,下降,过时,相应数量,时间,零售商进货,消费者购买,零售商要超前于目标消费群。,1.订货前订货准备,订货计划确定产品结构

35、,大类组合,性别组合,款式组合,系列组合,整体计划,价位带组合,上市时间,上下装组合,2.订货中了解产品线特点,按子系列订货，保证系列的完整性； 最大量的选取一个子系列内的SKU；,订货原则,08Q1女训唯美系列,3从陈列角度考虑色彩及搭配,订货原则,6类产品一共可以搭配出4164种组合,6类产品共计20款 任意2款产品的组合有161种 任意3款产品的组合有741种 任意4款产品的组合有1062种 任意5款产品的组合有1380种 任意6款产品的组合有800种,4分析子系列下的单品角色（基础款、时尚款、另类款）；,订货原则,产品线宽度,基础产品 SKU窄而深,时尚产品 比主要产品的SKU宽且浅,

36、另类产品 SKU窄而浅,SKU深度,50%+40%+10%=100%,你会给自己的店铺订多少另类产品？,5从店铺的空间分布考虑子系列的分布；,订货原则,挖掘潜在客户,在店铺定位基本确定的时候，增加单品的量对销售的影响不大，若要提高销售额、挖掘潜在用户，就应该引进新品类。,品类1,品类2,品类3,品类4,品类5,100万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,120万销售额,20%,30%,10%,20%,20%,品类6,品类7,10%,10%,6从子系列的选择考虑阶梯式上市安排；,订货原则,男子服装产品线上市安排,7根据上市安排以及产品的生命周期考虑子系列中单款定量；,订货原则,A量产

37、品：订货量深，一般为基础商品 B量产品：订货量较深，一般为基础商品和部分时尚产品 C量产品：订货量浅，一般为时尚商品 D量产品：订货量非常浅，另类商品,8根据店铺的基础容量及销售目标确定整体订货的SKU宽度及深度。,订货原则,月销售目标,男占比,女占比,A,B,C,A,A,A,D子系列,季度销售目标,月销售目标,月销售目标,9根据单品特点确定尺码,订货原则,从视觉上观察两双鞋，看哪双鞋看上去更小一点？,怎样从订货上应对视觉造成的尺码差异？,3.订货后期订单确定,订单,品牌公司产品线,订货计划,小结,从空间角度考虑品类分布； 从产品角色考虑订货结构； 从生命周期考虑单款定量； 订货的准确性将直接影响未来销售。,销售管理,销售前期 销售中期 销售后期,销售过程,在每一波段内找到瓶颈，力求先解决瓶颈。,销售前期到货前,一个半月,一个半月,新品上市前，回顾订货时的产品构成。 提早拿到发货单，对产品构成（特别是子系列的构成）进行确认。 结合订货思路和实际来货情况判断原有空间规划是否合理（子系列角色及产品深度）。 按店铺区域安排工作，规划店内产品流转。 提前做好准备工作（陈