克而瑞2011年06月万科企业研究

1、绝对保密蜀府房屋建设开发有限公司 万科企业研究2011.06此报告仅供客户内部使用，未经中地产信息集团 | 克而瑞（中国）信息技术有限公司的书面许可，其它任何机构和个人不得擅自传阅、引用或复制。目录万科企业背景分析产品线研究对蜀府公司的借鉴点22PART 1企业背景分析1PART企业背景/企业概况（2004）住宅地产商业街、会所经营开始第二轮扩张，以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。力求形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。主营业务房地产投资开发物业管理一是退出与住宅无关的产业；二是收缩住宅产业战线；三是提出城市中档住宅为主“综合商社” “以房地产为主导，以

2、贸易为基础，以股权投资为支柱，以。酒店配套经营文化经营为门面，以工业经营品牌第二阶段（为补充”2001-2005）品牌第一阶段（1988-2001）系统品牌整合子品牌建设建设初期 丰富产品线系列 产品系：全国建立知名产品系，异地复制 强势客户管理和品牌内涵 围绕品牌展开全面的调研 品牌核心理念的提出 概括万科品牌的个性 建立系统品牌传播体系 物业管理：集中资源创立物业管理品牌。单项目开发无企业品牌代表项目： 天景花园 荔景大厦企业品牌建设历程核心业务：大众住宅项目开发主营业务：房地产投资开发与物业管理辅助业务：酒店、商业街、会所等社区配套经营企业发展第二阶段（1994-2004）企业发展第一阶

3、段（1984-1994）专业化（做减法）多元化（做加法）精细化（做乘法）企业发展战略规划万科成立于1984年，初期主要是在国内 经销日产色录像器材起家；由于1987年期间严峻的贸易形式，万科及时的进行了自身经营业务的调整， 在1988年进行股份制改造，从而、改变了资本结构，扩大资金的规模，同年万科介入房地产领域；并于1991年在深圳上市； 1993年向境外发行B股，并改为“万科企业股份有限公司”，可见万科通过参股，合作等多种形式，已从原先的小企业发展成为以房地产为核心业务、将住宅作为主导开发 方向的巨型经营实体。企业发展第三阶段PART1企业背景/企业战略阶段回顾业务范围框定为商贸、工业、房地

4、产、文化传播四大板块剥离非房地产业务；将房地产业务限定于住宅业务采取“机会主义”策略， 其业务范围没有建立任何关联与构架夯实管理基础，向华润集团出让股份融资渠道的多元化；“3+X” 区域发展模式 ；住宅产业化120112110100108801061046010210040982096万科市盈率全地产销售价格指数09419841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009归核化阶段战略领先阶段战略调整2008-2009万科对市场发展形势估计的

5、偏差，不仅产生了业绩的影响，同时触动万科对自身未来发展进行深刻的反省2000年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占总股本的15.08%2001年，万科将持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司， 成为专一的房地产公司2003年，进入广州、中山、大连、鞍山，初步形成3+X的区域发展模式2004年，基本完成珠角和长角的战略布局，并开始积极拓展环渤海区域1984年，万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务。1988年，向社会招股成功， 资产及经营规模迅速扩大， 并于同年介入房地产领域1991年1月，万科

6、A股在深圳证券交易所挂牌交易1992年底，住宅项目的开发被确定为公司的核心业务1993年3月，万科发行4,500万股B股，募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显数据来源：CRIC数据信息系统，万科公告管理变革阶段多元化阶段无意识阶段万科地产战略回顾： 经历了无意识阶段、多元化阶段、归核化阶段、管理变革阶段、战略领先阶段，再到目前的战略调整阶段PART1企业背景/企业整体项目布局万科整体布局是以深圳、上海、北京、成都为四大区域中心，根据市场容量、距离等因素，以区域为中心形成二级城市圈，兼顾四大区域外部分城市的开发，形成”4+x”区域布局万科区域扩张步骤 北京上

7、海 成都 深圳发展阶段时间发展特征发展区域开发方向第一阶段1991-1995快速扩张，以一线城市为重点向三四线城市扩张， 一度扩张到13个城市深圳、上海等沿海开放城市为重点，试探性进入二三线城市包括商业在内的和房地产有关的全程开发，积极进入每个可选择的区域第二阶段1997-2000由扩张到收缩期，集中优势资源至一二线城市，重点扩大重点城市的市场占有率基本以深、京、沪、津4个城市为主逐步确立只做住宅的核心理念，包括华润超市在内的商业内容被逐步剥离，该阶段主要满足首置客户的购房需求第三阶段2000-2010确立3+X战略，以长三角、珠三角、环渤海三大区域为核心逐层推进，基本实现全国化布点除三大区域

8、主要城市外， 兼顾武汉、成都等重要 城市，并逐步向区域内 三四线城市拓展推进从城花首置系列到金色改善系列的产品划分体系，形成了住宅产品全系列的覆盖第四阶段2010年至今4+X战略”4+x”区域布局优势分析：万科这种跨区域项目布局形式，使得企业完善自身区域聚焦战略, 降低经营风险, 有效整合与利用企业资源,实现规模化扩张.PART1企业背景/企业整体项目布局/策略小结万科首选目标为需求量较大、土地成本较低、发展潜力较大的城市 城市的发展潜力、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是万科选择区域战略的本源。人口数量、人口密度、城市的人均财富、土地供给、土地成本、地理位置、政策扶持、经济实力等都是万科

9、 选择进入城市的最基本指标客户需求 人口数量目标城市 人口密度 人均财富 年龄段、收入阶层万科选择进入的城市土地市场 土地供给 土地成本发展潜力 地理位置 国家特殊政策扶持 GDP增速数据来源：城市面积（平方千米）万科进入年份进入年份人口数（单位：万）进入年份GDP 总量（亿）进入年份GDP增速苏州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%烟台27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5PART1企业背景/企业整体项目布局/策略小结持规模上的互补和领先优势

10、。进入城市:深圳上海、北京、天津、沈阳长春、南京、南昌、武汉无锡、佛山、镇江、合肥上海等核心城市开始土地使用权的有偿出让，旧公房开始了市场化的改革并逐步完成城市化进程拉动一二线城市需求，98年房改的推行使得长期积累的购买能力集中释放2003年伊始，城市化的进程加快。一线城市住宅需求集中爆发，房屋价格大幅上扬。土地成本、新建住宅成本的上升使得房价高居不下。二线城市房价、土地进入上行通道房地产市场受政策影响进入调整区， 核心城市可供住宅开发的土地相对越来越少，土地成本大幅上涨，但房屋供需矛盾仍然突出增加二线城市的投资比例,重点开始向三线城市转移以核心城市为中心,向周边城市辐射,抢占二线城市市场进入

11、一线核心城市19901995200020052010万科的区域优势在于准确把握市场变化、率先进入潜力市场、抢占市场先机把握市场调整机遇，合理选择进入城市万科的区域选择紧跟市场变化，在稳步发展的基础之上，及时对市场调整调整区域布局及业务形态，保PART1企业背景/企业土地储备量受2008年国际金融的冲击，房地产行业进入下行通道，万科拿地趋于谨慎，2008年新增土地储备量同比出现下滑，2009年回升，该年度新增土地建筑面积1332.06万平方米，截至2009 年末，公司规划中项目按万科权益计算的建筑面积为2436 万平方米。2000-2009年万科新增土地量和销售面积情况(单位:万平方米)2006

12、-2009年各企业新增土地量表(单位:万平方米)从上表可以看出,与其它大型房地产开发商相比,万科在土地储备量上占据绝对优势,这与万科在房地产开发领域独一无二的经营规模息息相关.数据来源：企业相关年报企业2006200720082009万科122011416771332保利/7555941338华润282815429605金地12750688523中海65210292791209绿城4481022428652万科截止到2009年底，土地储备量高达1332万，与其它大型房地产开发商相比,万科在土地储备量上占据绝对优势成都PART1企业背景/企业土地储备布局 万科的土地储备呈现由东向西、由南往北的趋

13、势，全国布局，区域分布较为均衡，且由一线城市逐步向二三线城市转移 深圳上海（1991）青岛、天津（1992）北京（1994）沈阳（1995） 由一线核心城市逐步辐射全国：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）东莞、鞍山（2003） 中山、无锡（2004）佛山、苏州（2005）企业已由珠三角市场起步，向外扩张进入环渤海及长三角区域核心城市，2002年以前，万科土地储备多集中在一线城市，自2002年开始从三线城市拿地。在土地战略方面，万科在坚守一线城市市场份额的同时向三四线城市转移，向全国辐射，扩大长春沈阳鞍山北京天津西安青岛上海武汉重庆成都广州中山企业在国内市场的市场占有率。深圳万科的

14、土地储备呈现由东向西、由南往北的趋势，全国布局，区域分布较为均衡，且由一线城市逐步向二三四线城市转移，向全国辐射，扩大企业在国内市场的市场占有率PART1企业背景/企业土地储备城市结构万科采用低成本拿地、快速周转、滚动开发战略，自2008年伊始，规避竞争激烈的一线城市高地价土地竞争，率先将区域布局转移到二三线城市，2009年新增土地中一线城市仅占12。2000-2009年万科新增土地量城市分布(单位:万平方米)数据来源：企业相关年报年份一线二线三、四线200012551020011882110200220166020031198967200455138204200520720723720063

15、126282822007442435264200844530972009154796382总和166632521534万科土地储备增量城市结构：向二三线城市转移PART1企业背景/企业土地储备区域结构中西部区域很可能成为本次调整的避风港，万科有意识的加强了x区域和环渤海的投入，意味着希望借助区域结构调整来保持规模领先2000-2009年万科各区域历年新增土地储备(单位;万平方米)数据来源：企业相关年报年份长三角珠三角环渤海中西部200053305142200115111310927200247905020034874111432004177301088320052562431522006594

16、16913432620073462121983852008692302641092009100530309393总计1839163112741708万科土地储备增量区域结构：珠三角地区稳步发展，环渤海、中西部比例逐步增大，长三角地区持续锐减PART1企业背景/企业土地获取方式万科一方面采取招拍挂拿地，并且对市场反映速度极快，并于2008年逆市低价抢地，所以地价成本相对于市场价格均具有较好的安全空间2008年部分万科低价抄底地块2010年部分万科低价抄底地块2008年市场盘整期，万科调整拿地结构和质量，低价拿地、合作、收购拿地项目增多。土地储备增加速度虽然有所放缓，但上半年新增土地总量在全国各房

17、地产企业中依旧排名第一。2010年上半年，万科共取得39个项目，规划建筑面积1220.4万平方米，权益土地面积929.8万平方米，权益地价205.28亿元， 遥遥领先绿地、保利、中海等企业，显示出了其在土地储备上的扩张步伐。5月和6月收入的12幅地块，更是以低于周边同类土地的价格拿地。数据来源：企业相关年报,CRIC城市项目名称建面（万平米）容积率地价（亿）楼板价（元/平米）周边竞品售价（元/平米）唐山南湖项目9.10.62.62857/沈阳齿轮厂182.52.8611114000-5600沈阳四海物流10.52.51.716194000-5100西安长安区韦郭路项目61.83.34.1256

18、66400-7500贵阳贵阳贵宝B项目12.82.51.612504000-5000成都新都区五龙山项目62.11.85.48704000-4600苏州苏地2010-B-28号高新区科技城武夷山路南、嘉陵江路两侧14.30.876.1143327000-8000； 别墅11000- 13000青岛李家上流社区村庄改造项目26.41.865.821978000-10000宁波镇海新城绿核北部1-4号地块49.032.1621429114000-18000城市项目名称建面（万平米）容积率地价（亿）楼板价（元/平米）周边竞品售价（元/平米）成都成都海蓉厂项目20.61364.033.93389115

19、000-20000天津滨海新城东区项目61.391.7283318000天津时尚广场公寓项目4.56.171.6355610000惠州惠州双月湾一期项目361.002.18/武汉武汉才茂街项目20.493.24.592240/青岛青岛南昌路项目21.62.94.8622506500-7500天津金厦项目38.41.5718235400-6200合肥皖安地块38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地块41.243.563.0414745200-5700PART1企业背景/企业土地获取方式2007年万科深入开展“大象行动”，主动接触拥有大量土地资源的企业，寻求合作机会。这种二手

20、市场收购的拿地方式，避开了公开招拍挂中价格的恶性竞争，土地成交价格相较公开市场低且可控，有效降低了土地获取成本，同时土地款支付方式灵活，提高了资金的使用效率。万科分三步走收购了浙江南都，在支付资金上分期付款，提高了集团的资金消化能力。在上海和江苏获得成熟品牌后运用参股方式进入浙江市场，增强了其资源储备，完善了长三角地区战略布局，加速了万科规模扩张的步伐，同时也利于其住宅产业化战略的实施。数据来源：企业相关年报,CRIC收购时间收购企业收购资金（亿元）收购详细情况2005-03南都控股旗下公司18.58收购浙江南都20%股权、上海南都70%股权苏州南都49%股权2006-08南都控股旗下公司17

21、.06收购浙江南都60%股权、上海南都30%股权苏州南都21%，和前次收购南都土地合并后共获得269.6万平方米新增土地储备2007-03南都控股旗下公司3.93收购浙江南都20%股权2007-03富春东方10.05富春东方70%股权、万轩70%股权、南京恒邦66.5%的股权、南京富春21%股权，新增可结算规划建筑面积合计43.8万平方米以及地下车位约11万平方米2008-06易理地产万科获得10万平方米的易理园景台项目万科在关注土地公开市场的同时，还从二手市场大量收购土地，这种二手拿地的土地成交价格相较公开市场低且可控，有效降低了土地获取成本，同时土地款支付方式灵活，提高了资金的使用效率PA

22、RT1企业背景/企业架构/早期管理模式万科企业早期实行相对的管理模式，使得万科建立了专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力，管理成本较高2000年集团总部（地产化）设计工程营销财务人力资源各一线公司2004年以后资金战略品牌人力资源一线各一线公司设计工程采购营销物业管理公司营销部项目经理部工程管理部设计部项目发展部财务部成本部人力资源部总办客户关系中心集团总部（权力逐渐下放）规模庞大，总部难以直接管控，部分权利下放实现有效管理物业管理部董事会办公室财务管理部审计法务部市场营销部工程管理部规划设计部企划部资金管理中心人力资源部集团办公室总部机构“臃肿”，管理成本居高难降PART1企业背

23、景/企业架构/现阶段管理模式2010年初，万科由“3+X”转变为“4+X”的区域管控模式，总部、区域、一线的三级架构体系董事长万科对公司和各子公司的融资和监事长秘书处总经办结算业务实行统一管理总裁办公室室行政部资金管理中心品牌管理部建筑研究中心万创设计管理中心财务管理部工程采购与成本管理部战略投资与营销管理部物业管理部人力资源部风险管理部北京区万科深圳区万科上海区万科成都区万科财务部营销部综合部工程管理部分管工程、规划设计、工程、采购、预算人力资源、行政、信息等功能集合分管财务、成本、预算分管营销特点：1、最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理2、管理比较规范3、集团本部为投资决策中心，

24、从事战略高度事宜4、各地区为法人治理机制企业，通过产权控制5、分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监控功能6、人力资源管理非常重视，强调人才的轮岗和晋升，职业生源较好7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大授权职能区域：项目利润中心总部：投资决策中心PART1企业背景/企业架构/区域本部组织机构区域的管理偏重于产品和运营层面以上海区域组织架构为例区域本部总经理1人新项目评审委员会产品决策委员会常务副总经理1人副总经理1人营销总监1人物业管理总监1人投资及运营管理设计管理物业服务管理品质管理部负责人1人综合管理部负责人1人市场营销部负责人暂无部负责人1人部负责人1人运工产成人风理营市客物程

25、品万本力险及人场户业人与人系人客人管人资人管人企人关人管资采购规划会理源理源管划系理投资及运营管理部9人品质管理部4人综合管理部8人设计管理部7人市场营销部4人物业服务管理部5人31111133122212332部负责人1人战人略规划投人资管理项人目运营营人销管理信人息行政流人程管理运人营管理PART1企业背景/企业架构/城市公司与集团对接管理万科在每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接董事长成本管理在集团是由对城市公司而言， 管理线条比较清晰财务管理部归口，所以可以由同一个分管总经理，而且与集团对接领导分管副总经理副总经理总经理助理财务总监设计总监营销总监项目管理部

26、客户关系中心总经理办公室项目发展部项目管理部项目管理部工程管理部成本管理部财务管理部设计管理部项目事务部采购管理部项目管理部营销策划部物业公司管理线运营线产品线PART1企业背景/企业架构/成本管理结构万科的成本管理强调三个环节：可研成本、责任成本、结算成本；无效成本管理也是万科成本管理中有特色的一环集团成本管理委员会 集团成本管理决策层； 规范、引导、监督、支持； 各地公司成本管理决策层；各地公司成本委员会招标领导组 各地公司成本管理部负责对 项目全成本进行管理和控制； 其他各业务部门配合； 成本对各业务环节产生约束。无效成本控制：控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的

27、共同参与。具体的措施包括：1、 限额设计；2、 设计方案优化；3、 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更；4、 确定合理的施工技术方案（降低废品率）；5、 加强供应商考察；6、 加大集中采购力度；7、 严格执行现场制度；8、 提高专业能力；9、 加强部门间信息沟通。各 地 公 司 其他业务部门各地公司成本管理部财务部成本审算中心PART1企业背景/企业架构/成本管理能力万科在成本管理方面有先天的软肋，缺乏减少建安成本的有效手段，仅有 “不增加” 建安成本的方法；对于管理费用的削减采用了“激励为上，惩罚为下”的态度，仍不能彻底改善管理成本偏高的问题土地成本建安成本管理成本税费成本政

28、府不到位责任心：万科具有较强的社会责任心，因此对于建安成本的投入一直较为愿意。 专业度：做为从事贸易起家的企业，万科对建安始终不够专业规模不经济：集团整体采购导致能够对口的企业相当少，不愿意够通过职业经理人的根本利益决定了公司难以实现人员成本的缩减知名企业更受政府税务机关的关注，更难以在税费上有所动作特殊关系拿到低于市场价格的土地，也没有集团母公司注入低廉价格土地。PART1企业背景/企业架构/投资决策流程公司对投资实行区域本部审查、总部决策的控制模式, 通过严格的分级授权审批程序对重大投资实施全程监控 投资与决策委员会 总部 是是否通过 是是否通过重目大战略并购项非区域子公司一般投资项目区域

29、子公司公司相关专业部门联合评审区域本部初步审查否区域本部否总部相关专业部门联合评审在董事会授权范围内进行决策PART1企业背景/企业融资渠道融资2005年开始与上海中桥基建（集团）股份有限公司合作，先后开发了浙江南都、上海南都、镇江润桥、镇江润中、苏州南都等项目。此外，万科还与新加坡RZP公司合作了成都万科新城、沈阳长白项目、无锡魅力之城。通过引入国际开发经验的房地产企业，万科获得了大量的资金，有效缓解了扩张期间的资金需求。与建行、中行、农行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。在2003和2004年两次与新华信托投资股份有限公司合作，发行两支集资信托产品，发行金额分别为2

30、.6亿元和2亿元，投向深圳万科十七英里项目。在2004年与深圳国际信托投资有限责任公司合作，发行深国投.万科云顶项目集合资金信托产品， 金额1.5亿元。于2002年首次发行企业债，金额为15亿元。2004第二次发行，金额20.9亿元。这两次均为可转债。2008年发行了59亿元的混合型债券。这三次发行的债券期限均为5年，都用于项目投资。发行企业债券与国内信托合作银行贷款项目合作企业融资手段极为丰富，与金融机构合作十分积极PART1企业背景/企业融资渠道 上市、增发 1991年，万科在深圳证券交易所A股上市，1993年B股上市。十几年间经过多次增发和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融资金

31、融100亿元，发行价格31.53元/股。万科在2003和2004年两次与新华信托投资股份有限公司合作，发行新华信托 万科东海项目集资信托产品和新华信托 万科十七英里项目集资信托产品，发行金额分别为2.6亿元和2亿元。万科在2004年与深圳国际信托投资有限责任公司合作，发行深国投.万科云顶项目集合资金信托产品，金额1.5亿元 银行贷款万科多次获得国内商业银行授信和贷款，其中尤以建设银行为多。2005年以来，建行给予万科的授信累积高达720 亿元，最近一次授信是在2009年8月， 授信额度达500亿元。 与基金、信托合作万科于2002、2004和2008年分别发行了企业债，金额分别为15亿元、20

32、.9亿元和59亿元。前两次为可转债，第三次为混合型，期限均为5年。 发行企业债 万科多渠道融资在原有融资框架基础上，万科拓宽融资渠道，通过公开市场加大力度PART1企业背景/企业融资渠道通过多渠道融资，保证充足资金储备，强化现有规模优势，减低市场风险 1999年、2002年所获的共18亿元融资，为万科实施扩大市场占有率和规模的战略提供了资金支持。2003年营业收入由上年的微幅增长2.68%提升至39.47。 2004年的19.9亿元的公司债正是为其前几年的高速圈地、37.17。2004年、2005年营业收入分别增长20.17 2006年在楼市最好时期获得最得天时地利的融资。2006至2007年

33、底，其两年营业收入复合增长近3倍。 2008万科在信贷紧缩、资本市场的情况下，仍然保持了极高的资信等级，成功发行59亿公司债。2007年的公开增发和2008年的公司债，大大减轻了万科因2007年多次高价拿地所犯错误，以及楼市陡然 转向所带来的压力。2000-2009年万科融资情况（单位：亿元）融资渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年6.25（42100股权融资/配股）（定向增发）（增发）借款融资/49.72050200/500外部融资信托计划/2.6022.5/1519.959/债券融资/（可转债）（可转债）（混合型

34、）合计6.25/152.60272.1209230059500销售收入销售回款新增土地/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2/购地支出/201.24136.1248.2权益支出数据来源：企业相关年报注：2007年新增土地权益支出数据为万科07年新增土地全部地价总和24PART1企业背景/企业资金管理总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。掌握集团资金的存量、流量、流向，在集团范围内最大化利用 商业银行银企直联资金控制 协同平台1、收入预算 公司收入 外部融资预算系统编制非项目资金预算成本系统编制项目收支预算工程项目保证金

35、地价类工程类2、公司支出营销费用管理费用财务费用相关税金3、内部往来 归还资金中心借款 归还内部往来 权益性投资支出 4、外部融资归还银行借款内部往来资金管理系统资金分析编制资金计划资金报表。PART1企业背景/人才管理体系化与人性化相结合的管理风格 职业经理人体系从初级管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理承担了公司的主要管理任务。 业绩评价体系主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的

36、职业经理将被淘汰。 计划授权体系根据职业经理的级别及所担负职责的不同，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如战略参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强了职业经理的责任感和使命感。职业经理人体系业绩评价体系培训升级体系管理模式 培训升级体系万科设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，在培训方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出学习管理规定、个人进修资助规定、双向交流管理规定、后备干部培养办法、第一负责人赴任培训规定、培训积分管理办法、培训知识产权保护管理办法等等。其次，万科为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐

37、步提高自己，万科会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。计划授权体系PART1企业背景/人才管理榜样的力量目的 帮助新人逐步向社会人、职业人转变，教授他们成为万科优秀职业经理人所需的职业技能。方法 为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样的力量，培养万科需要的人才 利用通用资质模型按图索骥引导新员工发展方向发展机制 晋升机制 内部流动机制入职引导人引导新进员工成为“职场人” 更重要的是成为“万科人”培训体系 重视员工的长期培养 培养员工专业技能内部：持续培养专业化、富有和创造力的职业经理人PART1企业背景/人才管理2001-2005年快速发展期 业务快速发展，人才培养和储备不足，

38、在某些层面出现断层2006-2008年亢奋增长期 增长速度急剧飙升，吸收新鲜血液注入扩张的血管已是燃眉之急2009年至今增长转型期 由“青春期”向“成熟期”转型，企业纵深发展进入新城市以及成熟公司的新业务发展需要均存在大量人才缺口诉求点 万科启动了第二轮大规模外部招聘高管人才计划，又称“007”计划。 截止2008年年底，万科陆续引进32名跨行业管理人才出任要职，比如以前在宝洁公司负责品类管理的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银等。 通过“海盗行动”从中海地产大规模吸纳高级职业经理人，2001-2002年从外部引进了50-60位高管人才 曾任中海深圳公司总经理的刘爱明在2002年加入了万科

39、，如今已担任了万科集团的执行副总裁 万科启动有史以来最大的招聘计划，从36城市搜寻600余名精英，职位覆盖公司管理层、经理层和专业人才，称为“千里马”行动。 如2009年万科从凯德置地挖来擅长策划商业地产的毛大庆 改变了万科以往只在内部培养人才的习惯，开始大规模社会精英 这些空降人才的专业能力迅速弥补了万科当时的短板，并大幅提高了万科的项目管理水平 万科将挖人的视角开始从行业内延展到行业外的跨国公司 使人才更加多元化，弥补其业务迅速飙升带来的人才储备不足，为下一轮扩张奠定基础 为万科向全国纵深化、大发展输送人才养料， 为企业转型做好充足人才准备 2010年时，万科开始涉足商业地产意义外部：选择

40、符合万科要求，认同万科理念的人才PART1企业背景/人才管理万科为员工提供双轨制发展路径，一是专业序列发展路径，二是管理序列发展路径。各层级职称一一对应，薪酬待遇和权责相当PART1企业背景/人才管理以行动学习和体验式学习教练等多种手段结合丰富的培训手段PART1企业背景/人才管理中高层领导力计划：公司定期对中高层进行领导力测评PART1企业背景/借鉴点/万客会企业文化企业战略企业组织万客会是u 万科“以人为本”企业文化的重要载体和支撑；u 万科企业战略的重要组成部分；u 万科营销成功的关键举措和组织形式。万客会的本质关系营销：与顾客结成长期的、相互依存的关系，发展顾客与企业产品之间的连续性的

41、交往，以提高品牌忠诚度和巩固市场，促进产品持续销售。“楼盘未卖，品牌先行” ，从直接买卖到培养感情p 成立时间：万客会，作为国内房地产行业第一家客户俱乐部组织，成立于1998年；p 发展现状：万客会在上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市成立，累积会员人数超过14万；p 万客会的重要制度和内容：通过积分奖励制度、社区活动、会刊、联盟商家优惠等进行会员关系维护。万客会是万科用以积累、梳理、管理、维护、发掘老客户以实现关系营销的手段，值得借鉴PART1企业背景/借鉴点/万科竞争力任何一个万科企业出身的职业经理人，无论到哪儿似乎都觉得自己高人一等，尽管这并非好事，

42、但奇怪的是市场上居然还有不少发展商肯买账万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社。通过减法形成准确的公司战略万科牌汽车是一架自动车市场热点不断变换，万科近年来却始终只讲两个字：“减法”这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始、合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。万科的成功是美国模式的成功完整科学的职业经理人文化业界对万科核心竞争力的认识PART1

43、企业背景/借鉴点/万科竞争力优势Tex弱t in势here二线布局仍缺章法万科的二线布局相比恒大，仍旧显得散乱中等利润下的成本压力万科的产品利润本来就并非处于行业中的高段位置，内部的费用控制效率又不及保利那么有效，市场调控下成本压力自然增大职业经理人制度的弊端 踏踏实实做地产的决心 品牌优势毋庸置疑 庞大的积累，难以超越万科一路跟随房地产行业的发展而发展，积累起了强大的： 资本力量 经验力量企业的人素质是个大问题。职业经理人的贪婪更是个无解的大问题。股权高度分散的众多上市公司，经理层的巧取豪夺必定无法约束。CRIC对万科竞争力的点评PART1 企业背景分析/万科企业资金管理系统总部设立资金管理

44、中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。掌握集团资金的存量、流量、流向，在集团范围内最大化利用 商业银行银企直联资金控制 协同平台1、收入预算 公司收入 外部融资预算系统编制非项目资金预算成本系统编制项目收支预算工程项目保证金地价类工程类2、公司支出营销费用管理费用财务费用相关税金3、内部往来 归还资金中心借款 归还内部往来 权益性投资支出 4、外部融资归还银行借款内部往来资金管理系统资金分析编制资金计划资金报表。PART1 企业背景分析/万科财务战略资产负债率相对较低，具有相对稳定的财务战略；高周转率降低资金风险，但影响盈利能力。低负债：资产负债率相对较低，财务抗风险能力较强万科

45、的流动比率基本保持在2：1的合理水平上下，加之其较高的周转率，说明其资产具有较强的变现能力，对于短期债务的偿还不存在问题，具有相对稳健的财务战略。 高周转：以牺牲销售毛利率为代价，奉行快速周转率策略，保持资金高效运作万科净负债率水平一直不高，主动调整价格的运营策略，以保证较快的周转率和现金，但却是以损失一定的毛利率为代价换取现金流。加上其较高的资金周转速度，能有力规避市场风险。2003年-2009年万科负债结构分析2001年-2009年万科总资产周转率走势%次%3634323028262422200.80.80.70.70.60.60.570686664626058565452502.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.567.0067.442.4134.9