组织的作用、原则与形式(ppt 58页).ppt

1、第四章 管理的组织职能,华中理工大学管理学院 廖建桥,本章主要内容,组织的作用 组织的基本原则 组织的基本形式 分部制 用人,一. 组织的作用,有关组织的名言 二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢? 组织的作用 确定部门 确定人选 确定职责 确定联络,二. 组织的基本原则,分工 控制幅度 责任与权力 统一指挥 授权 执行与监督分开,1. 分工,分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则,分工的优点及必要性,亚当斯密：一个人如果独立生产，每天只能制作20枚针，而如果进行分工合作，一个工人的平均日产量可达到四万八千枚,分工的优缺点,分工的优点 熟练程度提高 减少时

2、间损失 发明新机器 节约劳动成本 提高质量 人尽其材,分工的缺点 工作单调 能力畸形 官僚机构 人浮于事,克服分工缺点的尝试,扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构,分工的原则,有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点,2. 控制幅度,控制幅度的概念 控制幅度过宽的缺点 控制幅度过窄的缺点 控制幅度的定量方法 控制幅度的定性方法,控制幅度的概念,控制幅度也叫管理幅度指一个人直接管理的下级人数.,效率,人数,控制幅度过宽过窄的缺点,控制幅度过宽 监督不严 下级等上级,浪费时间 下级感到不被重视 上级劳累过度,控制幅度过窄 管理层次增加,费用增加 信息流通慢,效

3、率低 管理太严,下属不满 可做的事太少,无聊,控制幅度的定量方法,协调关系式 人数123456 关系数161844100222 一般原则 中上层4-8人 中下层8-15人 讨论:一个科只有三个人怎么办?,控制幅度的定性分析方法,工作性质 独立性 复杂性 协调工作量 上下级的能力 授权程度 地区间隔,小组多大合适,当完成任务时，小组比大组的效率高 当寻找方案时，大组比小组好 所以，用12个人或以上的找解决方案 用7个人以下的人来决定执行 开多大的会也可以这样定 随着人数的增加，组中每个人的贡献减小,3 统一指挥,一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有

4、同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处.,统一指挥的含义,一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 讨论: 越级指挥怎么办? 现场会反映了什么问题? 书记和厂长到底谁大?,4.责任与权力,权力:支配资源的能力 责任:对后果应承受的义务 原则:有多大的权力就应负多大的责任;或负多大的责任就应有多大的责任 权力大于责任:滥用权力,交学费 责任大于权力:巧妇难做无米之炊,权力的来源,上级赋给的 权力

5、来自下级(巴纳德的观点) 下级了解命令 下级认为命令与组织目标一致 目标与个人的观念没有冲突 他们可以完成给定的任务,管理者的责任,执行责任与终级责任 应承担的后果 奖励 惩罚 坐牢 赔偿 没有前途 监督,5. 授权,授权的必要性 授权的优点 授权的缺点 影响授权的因素 有效的授权,授权的必要性,人的能力(时间)是有限的 相对有利原则 可调动下属的积极性,授权的优缺点,授权的优点 上级集中精力抓大事 下级有积极性,也得到锻炼 下级有时更了解情况 可以迅速行动,提高效率,分权的缺点 容易失控 容易产生官僚 容易失去利益,授权的影响因素,授权的影响因素 决策的重要性 组织的大小和风格 上级的风格

6、下属的能力,有效的分权 竞争环境 职位的高低 下放的权力要明确 考虑下级的能力,授权的六个层次,告诉我一切有关的情况，我将自行制定决策； 让我了解包含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径供我取舍 让我了解你希望怎么做，在我同意之前不要采取行动 让我了解你希望怎么做，除非我表示同意，否则可照你的意思去做 你可采取行动，但事后应让我知道你的所作所为 你可采取行动，而不需要与我进行联系,决策阶梯,命令,意见,对谈,合作,委任,告诉他们你已经做好决定 问他们有什么意见,做决定之前，咨询员工的意见 倾听他们的评论,做决定之前，充分讨论每一个议题 第个人都同意该决定,达成一个每个人都喜欢的决定 对

7、第一个人都有负责,你要求他们做决定 由他们控制,用人的名言,有句老话说得好：“如果你有件工作必须做，把它交给最忙的那个人准没有错” 罗伯特。卢比,如何用人,松下幸之助说过：“最成功的管理是让人乐于拼命而无怨无悔”。 法约尔指出：管理所处的时代背景已经发生了很大的变化，没有一个领导人有足够的知识，精力，时间来解决一个大企业，大公司面临的所有问题，授权式的管理成为必需,6. 执行与监督分离,没有监督的系统是正反馈系统,是失衡的系统 世界有好人,但不能保证每个人都是好人 制度不严,好人也会被影响坏 无数事实证明,自己监督自己是不够的 组织结构上,监督应在执行之上,或平行,而不是在执行人员的领导之下.

8、,执行与监督分离(续),案例分析 党的领导 企业内的监督机构 自己给自己发奖金 党员会计不需要出纳,三. 组织结构,直线制 职能制 直线职能制 事业部制 项目小组 矩阵结构 委员会,1.直线制,优点:机构简单,统一指挥,责权明确 缺点:成败取决一人,管理很粗糙 适用于新建小企业,某些军事部门,项目小组,直线制,2.直线制,最大特点,职能部门有权,有积极性,但违反统一指挥原则,下级比较反感.,3.直线职能制,优点 主管人员抓大事 可以保证命令的统一 可以发挥职能人员的作用. 缺点 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾,4.事业部制,事业部迅速发展的原因 事业部的分部方法 事业部的优

9、点 事业部的缺点 如何有效地实行事业部制,事业部产生的原因,竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业要灵活(船小好调头) 庞统的连环计 现代管理的事业部制,事业部的分部方法,按产品分部 按区域分部 按职能分部,事业部的优点,把总公司从日常经营中解放出来 分部有权有利有积极性 灵活地应付市场 保证总公司的稳定发展 便于培养高级管理人才,事业部制的缺点,总部对分部的监督问题 分部之间的协调非常困难 若公司规模太小不经济上不合算,如何有效地实行事业部制,公司足够大 总公司的无形资产有巨大吸引力 要有独立的市场 要有独立的利益 要有足够的权力,5项目小组,为了完成特定任务而临时招集在一起的人.

10、 优点:灵活,目的性强,协调性好 缺点:临时观念,对原工作的影响,6. 矩阵结构,项目小组长期化 优点:目的性好,便于协调,发挥职能人员的作用较好 缺点:双重领导问题 适用范围:建筑工地,军工项目,大工程,科研攻关等,7.委员会,委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人. 委员会不是独立的组织机构 委员会无处不在 委员会是效率低下的代名词,对委员会的批评,据说委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实。 浪费时间 不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧 由一些个性鲜明的家伙把持 提出水准最低的推荐意见 鼓励靠

11、游说和施压使既得利益占优势的政治决定 分散责任 资金，时间的成本昂贵 局限在琐事上,委员会的优缺点,优点 集体决策 便于协调 集团利益得到体现 下级参与,有积极性,缺点 妥协方案 决策较慢 责任不清 效率较低,如何发挥委员会的作用,提高委员们的素质 委员不能太多 决策:4-9人 讨论:5-15人 走形式:15人以上 提前做准备 要有一个好的主席或主持人,四 部门区分方法,按人数分部 按时间分部 按职能分部 按地区分部 按产品分部 按过程分部 按顾客分部,五. 人员选拔,是用人唯亲还是用人唯贤? 为什么会用人唯亲? 怎样才能作人唯贤?,1. 用人唯亲,用人唯亲 亲戚,亲信 优点 忠诚:便于指挥,

12、不会出卖,不会取代自己 熟悉:知道他的缺点,便于因人制宜 缺点 相对能力较弱 对非亲的反作用,按资历提升,优点 鼓励稳定 给人面子 资历隐含经验 老年人比较保守(中偏上) 缺点 年青人被压制 官僚机构,人生负债与收益曲线,利润,亏损,年龄,人生自我安慰第一定律,付出-所得=贡献,2. 用人唯贤,按业绩提升 按能力提升 如何用人,按业绩提升,优点 对过去工作的肯定,重要的激励方法 业绩与企业的目标联系最紧 缺点 业绩衡量的科学性(外力作用) 新的岗位要求不同的能力,按能力提升,什么叫能力? 概念能力 人事能力 技术能力 选择标准 又红 又专 迎接挑战,优缺点 有能力的人上得快,才能能得到发挥 能力的评价没有说服力 能力与业绩的关系 能力与态度的关系,3. 如何用好人,新岗位的工作性质 企业的内外部环境 自己的目的 用程序决定质量,本章讨论题,联系实际谈谈组织的作用.